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08.08.2018

Comment réussir « l’onboarding » de vos recrues ?

Baptisé « onboarding » par les spécialistes, le processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés est essentiel pour maximiser les chances de réussite d’un recrutement. Une démarche d’efficience, tant pour l’employeur que pour la recrue…

Nombre d’entreprises ne disposent pas d’une véritable stratégie d’accueil et d’intégration pour leurs nouveaux membres. Un « parcours » essentiel, traditionnellement découpé en 4 grandes phases, et qui dure, selon les experts, environ 90 jours pour que l’employé prenne totalement ses marques :

  • Conformité : le degré inférieur qui implique de s’assurer de la bonne compréhension des éléments légaux de base (contrat, etc.), de la politique interne et des règlements propres à l’entreprise.
  • Clarification : l’idée est de lever tous les doutes relatifs aux missions, aux objectifs et aux attentes liés à la fonction.
  • Culture : souvent oubliée, cette phase a pour but de faire comprendre à l’arrivant les normes culturelles de l’entreprise, qu’elles soient formelles ou informelles, le fonctionnement de l’organisation, les habitudes, les « coutumes », notamment en ce qui concerne la vie de la structure (évènements, relations, etc.).
  • Connexion : cette étape est bien plus que la cerise sur le gâteau, c’est une démarche clé pour parachever l’intégration de la recrue sur le plan humain. L’idée est d’accélérer la mise en relation interpersonnelle entre le nouveau et ses collègues.

Voici quelques bonnes pratiques à mettre en œuvre pour parfaire votre processus « d’embarquement »

  1. Gardez le contact : pour éviter tout sentiment de « flottement », assurez-vous que votre approche d’onboarding prend en charge la recrue dès la fin du processus de recrutement ! En attendant son entrée en service, gardez le contact en lui demandant, par exemple, des informations sur ses préférences (ordinateur, chaise, etc.) en vue de la préparation de son bureau ou de son welcome pack.
  2. Planifiez minutieusement le premier jour : une « rentrée » balisée, complète, mais agréable. Commencez par un tête-à-tête pour le mettre à l’aise et aborder une série de points : l’agenda de la journée et de la semaine, un aperçu de l’entreprise et/ou du département, des explications sur ses premiers contacts et tâches à réaliser. N’oubliez pas d’ensuite officialiser son arrivée, l’occasion de faire les présentations. Préparez aussi soigneusement la pause de midi pour éviter qu’il ne se retrouve seul. Enfin, aidez-vous d’une procédure interne claire (check-list, personnes dédiées, vérification la veille, etc.) afin de veiller à ce que tous les éléments matériels soient prêts et éviter les faux départs !

  3. De l’empathie, de l’attention et de l’enthousiasme : un nouveau boulot, c’est une sacrée étape : des défis, de la motivation, mais aussi du stress. Ce premier jour est important sur un plan humain et la première impression ne laisse pas de seconde chance ! Faites preuve de dynamisme, intéressez-vous réellement au « petit nouveau », prévoyez éventuellement un welcome pack, etc. En bref, montrez de la considération et de la confiance, et pas seuleument le premier jour !

  4. Aidez-vous de « parrains » : une excellente façon d’intégrer socialement la nouvelle recrue. Mais ce rôle n’est pas donné à tout le monde, donc faites preuve de flair pour choisir les « bons » parrains ! De plus, soyez précis sur ce que vous attendez d’eux… Vous pouvez aussi aller plus loin et mettre en place un véritable programme de « mentorship » sur plusieurs mois.

  5. Construisez un plan de développement : par exemple, à 30, 60 ou 90 jours, avec des objectifs (et des indicateurs) concrets, des éléments liés à la vie sociale de l’entreprise, mais aussi un parcours de formation détaillé. Cette démarche est décisive, notamment pour créer des perspectives, mettre en place des échéances claires, définir une route précise, accélérer son opérationnalité, etc. Soyez transparent sur les attentes, mais ne focalisez pas votre attention uniquement sur l’évaluation. L’idée est d’encadrer la recrue, sans l’oppresser.

  6. Organisez la découverte de l’entreprise : pour favoriser la connaissance de la structure ainsi que l’autonomisation du nouvel arrivant, il est judicieux de lui faire découvrir tous les pans de l’activité. Soit, en allant sur le terrain (en fonction de l’activité), soit en planifiant des réunions avec des personnes-clés issues d’autres départements.

  7. Sollicitez régulièrement du feedback : pendant ses premières semaines au sein de l’organisation, vous devez suivre la recrue de près. Gardez une communication régulière pour évaluer ses progrès, débloquer d’éventuels soucis, répondre à ses questions, etc.

  8. Conservez une approche « personnelle » : s’il est important d’avoir une stratégie d’onboarding systématisée, laissez aussi de la place pour adapter votre approche au profil et à l’évolution du nouveau venu.

 

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20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)
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24.01.2017

Les entreprises belges ont le moral

Le climat de ce début d'année est favorable aux affaires en Belgique, selon une étude. Les indicateurs d'embauche sont dans le vert. Même l'optimisme à long terme progresse.

2017 démarre positivement pour les entreprises du Royaume, nous apprend la 26e édition de l'enquête trimestrielle SD Worx sur l'emploi. 36% des PME anticipent ainsi un accroissement de leurs effectifs pour l'année en cours. À titre de comparaison, en 2016, cette proportion était de 28,3%. En un an, l'optimisme à long terme a progressé de 7,5%.

« Un tiers de entreprises ont l'intention d'embaucher durant le premier trimestre. »

Fait remarquable, ce sont les PME qui sont les structures les plus optimistes, avec 11% d'intentions d'embauches supplémentaires par rapport à l'an dernier. Au sein des TPE, l'enthousiasme est également palpable : 30,5% des dirigeants pensent que leur effectif aura augmenté d'ici 2018 (21% l'an dernier). Dans la catégorie supérieure (jusqu'à 20 collaborateurs), 45% envisagent un renfort des effectifs (36,5% en 2016). La nouvelle est symbolique Les PME représentent en 99,8% des entreprises en Europe. En 2014, elles employaient 90 millions de personnes, à savoir 67% de l'emploi total dans l'Union.

Thierry Van Eesbeeck, conseiller stratégique chez SD Worx, explique que les plus grandes entreprises semblent moins directement touchées par ce regain d'optimisme sur le front des embauches, mais en profitent :

« Les attentes des plus grandes entreprises en matière de volume de travail n'évoluent pas significativement par rapport à l'année dernière. » Il tient toutefois à signaler que les résultats globaux sont encourageants : « Les perspectives en matière d'emploi restent excellentes. Les chiffres de 2017 figurent dans le top 3 des meilleurs pourcentages jamais enregistrés. »

Ci-dessous, l'évolution trimestrielle des PME qui s'attendent à une augmentation, un statu quo ou une diminution de l'emploi total :

(Source : SD Worx)

Si l'on observe l’évolution depuis septembre 2010 des entreprises qui envisagent d'embaucher durant le trimestre à venir, voici les courbes :WB_Art_Moral_companies_graph2_fr

(Source : SD Worx)

L'étude de SD Worx souligne une particularité belge sur le front de l'optimisme qui n'est pas forcément partagée dans le reste de l'Europe. Ainsi, la toute récente 27e édition du baromètre sur le financement et l’accès au crédit des PME en France indique un autre son de cloche. L’inquiétude pour l’économie semble encore y dominer le moral des chefs d’entreprise - sur leurs perspectives et leurs plans d'embauche -. Un phénomène accentué au plan européen par la crise grecque et plus largement par les crises des dettes de plusieurs pays de l’Union Européenne.  

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31.01.2017

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle?

Aujourd’hui, seul un tiers des actifs américains se sentent impliqués dans leur travail. Quelles réponses les grandes entreprises peuvent apporter pour mieux servir l’expérience employé ?

Seuls 32 % des salariés américains se disent engagés dans leur travail. Plus inquiétant, ils sont 17,2 % à se sentir « activement désengagés », ce qui signifie que ceux-ci font non seulement preuve d’un manque de motivation apparent mais, pire encore, ils nuisent au fonctionnement de l’entreprise. L’heure est donc à la mobilisation du côté des entreprises. Le travailleur du 21e siècle clame haut et fort son besoin d’épanouissement personnel, sa quête perpétuelle de sens et d’autonomie dans le travail. Alors quels moyens l’entreprise - a fortiori la grande, celle qui jouit de plusieurs décennies d’existence et dispose de milliers de collaborateurs - met-elle en place pour évoluer ?

Pour certains, l'une des réponses se trouverait dans les différentes méthodes de réorganisation de l'entreprise. Et notamment, dans le principe de l’« holacratie », une méthode innovante de management donnant davantage de pouvoir aux employés et dont la Silicon Valley s’est entichée il y a quelques années. Au sein de ce modèle, ceux-ci sont organisés en petits groupes de travail indépendants, prenant des décisions par eux-mêmes - en opposition à une forme de management pyramidale traditionnelle, ce qui doit conduire à une meilleure productivité et une performance accrue de l’entreprise. 

L’holacratie, un idéal d’organisation ?

Le terme d’« holacratie » est lui-même dérivé d’« holarchie », un mot inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. L’holarchie fait référence à des structures autonomes rattachées à une entité supérieure. Le concept d’« holacratie » sera repris en 2001 par Brian Robertson, ancien CEO de l’éditeur de logiciels appelé Ternary Software. Celui-ci souhaitait mettre en place un fonctionnement plus agile au sein de son entreprise. Après des retombées médiatiques encourageantes, Robertson fonda en 2007 HolacracyOne, une entreprise à même de vendre à d’autres sociétés des solutions toutes prêtes pour expérimenter ce nouveau modèle d’organisation. En 2010, il publia officiellement un manifeste « the holacracy constitution » pour sceller dans le marbre les fondements du système holacratique.

À défaut d’être un remède à tous les maux de l’entreprise, l’holacratie laisse envisager ce à quoi pourrait bien ressembler le futur du travail, sorte d’idéal vers lequel se tourner. D’ailleurs, pour les grands groupes, il ne devrait pas constituer un but à atteindre du jour au lendemain comme l’a expliqué Sabrina Bouraoui, ancienne associée chez Holacracy, à l’occasion d’un panel sur le futur du travail organisé à Parisoma par la communauté Mangrove.

« Il ne s’agit pas de passer d’un mode de fonctionnement de grande entreprise traditionnel à celui de l’entreprise de demain directement, sans étape intermédiaire ! C’est un processus long qui peut simplement débuter par des initiatives modestes. Transformer le format des réunions hebdomadaires en les rendant plus dynamiques et interactives par exemple, peut constituer une première étape. »

Se recentrer sur ses valeurs pour transformer son ADN

Holacracy compte parmi ses clients de belles têtes d’affiche à l’image de Zappos ou encore de Medium, deux entreprises aujourd’hui loin du statut de petite start-up. Chez Zappos, qui compte notamment plusieurs milliers d’employés, la mise en place de la méthode d’Holacracy n’a ni été de tout repos, ni couronné d’un franc succès. En effet, chaque expérience de réorganisation demeure unique à l’entreprise qui la pratique. Pas de recette universelle miracle, donc !

« Holacracy apporte un cadre pour structurer le changement au sein de l’organisation mais il ne consiste en aucun cas à l’unique action à mettre en place, ni ne garantit le succès. Les changements resteront cosmétiques, et ne viendront pas transformer la manière dont fonctionne véritablement l’entreprise si il n’existe pas de stratégie de base pour créer un nouvel ADN porteur des valeurs et des missions que l’entreprise souhaite honorer », a commenté Chelsea Robinson de chez Enspiral.

Et Itamar Goldminz, directeur de l’Alt School, a d’ailleurs poursuivi en ce sens :

« Les entreprises doivent réaliser qu’aujourd’hui les individus associent au travail des concepts tels que l’épanouissement, la réalisation de buts précis, l’impact sociétal, l’attachement émotionnel au projet de l’entreprise. Cette dernière doit aussi se demander quelle mission elle souhaite honorer et faire en sorte que ses composantes respectent ces valeurs ». 

Un facteur clé de succès sur le long terme : ne pas perdre de vue les attentes des salariés

Certaines entreprises se distinguent en matière de réorganisation. Sabrina Bouraoui cite notamment Bridgewater Associates ; un fond d’investissement basé non loin de New York qui a choisi de mettre l’emphase sur le développement personnel de ses employés. Ce que le management de Bridgewater Associates désigne comme la « radical transparency », soit l’instauration d’une communication fluide et transparente au travers de l’organisation, fait partie des valeurs maîtresses mises en avant par son CEO Ray Dalio.

« Il est intéressant de noter que cette entreprise a été nommée pendant deux ans d’affilée meilleur hedge fund des États-Unis ! », s’est exclamée Sabrina Bouraoui.

Cependant, il est également utile de préciser que l’organisation de l’entreprise a récemment essuyé des critiques au sein de ses propres équipes ; critiques largement relayées par la presse américaine. Certains salariés du fond d’investissement semblent ainsi ne pas apprécier le fait de voir le contenu de chaque réunion enregistré sur bande, au nom de la « transparence radicale » si fermement défendue par le management de Bridgewater Associates, allant jusqu’à parler de « situation d’intimidation ».

Le changement en entreprise ne saurait s’effectuer sans l’approbation et l’engagement des équipes elles-mêmes, qui doivent volontairement adhérer aux valeurs de leur employeur afin de mieux les appliquer quotidiennement.

(Source : L’Atelier)

 

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07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

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(Source : www.hbr.org)

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