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16.01.2017

Disruption : les 5 facteurs qui peuvent faire prospérer ou sombrer votre entreprise

CEO Pulse vous propose des stratégies pour faire face aux ‘disrupteurs’ contemporains (consommateurs ‘assertifs’, évolutions technologiques, nouveaux modes de distribution) et faire perdurer votre entreprise.

La ‘disruption’, un mot et un phénomène qui inquiètent la plupart des chefs d'entreprise ! Il désigne des changements importants et fondamentaux, occasionnés par une innovation (une technologie nouvelle, une forme inédite de concurrence...) et susceptibles de terrasser toute une industrie en un rien de temps.

Ces ‘disruptions’ peuvent avoir des conséquences considérables. Il est donc de la plus haute importance de les détecter à temps. Pour vous aider en tant que chef d'entreprise, CEO Pulse, le département de recherche de Price Waterhouse Coopers, a publié récemment une étude portant sur les 5 principaux ‘disrupteurs’ du moment. Sur la base d'entretiens avec 268 CEO, ce département a également déterminé des pistes essentielles à la survie de l'entreprise, voire à l'amélioration de ses résultats.

1.  Nouveaux modes de distribution

En ce moment, ce sont surtout l'économie de partage et l'internet des objets qui ébranlent quelques secteurs, comme ceux de l'automobile, du retail et de l'hôtellerie. Ainsi, aucun CEO n'ignore les conséquences d'Airbnb pour le secteur de l'hôtellerie. En vertu de telles évolutions, les CEO considèrent souvent qu'une ‘disruption’ a, par définition, un impact négatif. Ils se laissent souvent surprendre et n'imaginent pas l’impact sur leurs propres activités. Toutefois, une telle attitude joue très vite en faveur de leurs concurrents plus prompts à saisir les occasions qui se présentent. Pour CEO Pulse, le premier facteur décisif en matière de ‘disruption’ réside dans la capacité à percevoir les petits changements et à s'efforcer ensuite de tirer parti de ces transformations.

2.  Clients plus ‘assertifs’

Aux yeux de CEO Pulse, les consommateurs représentent la plus grande force de ‘disruption’. 86 % des CEO interrogés estiment que les clients se montreront plus exigeants envers les produits et services ces cinq prochaines années. Selon la moitié des personnes sondées, les clients échangeront également un de leurs produits ou services contre une solution alternative. Nous sommes effectivement passés d'une économie de l'offre à une économie de la demande, affirme CEO Pulse. À l'heure actuelle, les consommateurs comparent les prix à volonté, se mettent en quête d'informations – y compris sur la façon dont les entreprises opèrent – et changent plus rapidement de marque et/ou de produit. Ce qui contraint les CEO à réfléchir de toute urgence aux moyens de conserver leurs clients et aux souhaits futurs des consommateurs. 

Le conseil de CEO Pulse : pour chaque innovation, examinez ses conséquences en termes de nouvelles habitudes de consommation. La façon dont les consommateurs adoptent ou rejettent une innovation (et la logique sous-jacente de cette attitude) vous fournira des indices sur ‘the next big thing’. 

3.  Évolutions technologiques

Selon 4 CEO interrogés sur 5, les technologies modifieront elles aussi leurs entreprises au cours des 5 prochaines années. Et pour 3 CEO sur 4, l'investissement dans de nouvelles technologies constitue la stratégie principale à déployer pour faire face aux ‘disruptions’. 

Une ‘disruption’ surgit souvent lorsqu'une nouvelle technologie transforme le mode de production du produit de base d'une entreprise. Un exemple éloquent : la fabrication additive ou impression 3D, qui consiste à fabriquer des produits tridimensionnels.. Selon les prévisions, cette évolution technologique, susceptible d'accélérer fortement la succession des cycles de développement, réformera les fondements de la production. CEO Pulse estime qu'ici aussi, le défi à relever consiste à reconnaître, à développer (ou acquérir) et à mettre en œuvre les bonnes technologies.

4. Autres concurrents

Selon l'étude, la moitié des CEO doivent faire face à de nouveaux concurrents, des concurrents non traditionnels. En effet, il n'est pas rare de voir une ‘disruption’ surgir sous la forme d'une entreprise différente et plus efficace dans son offre de produits et services. Il suffit de songer au nombre de personnes qui utilisent de nos jours leur téléphone mobile pour régler leurs factures et effectuer leurs achats. Une concurrence de ce genre, même lorsqu'elle n'en est encore qu'à ses balbutiements, annonce souvent un changement plus général, affirme CEO Pulse

5.  Réglementation

Les règles plus strictes qu'imposent les pouvoirs publics exaspèrent de nombreuses entreprises. Actuellement, les secteurs les plus soumis à des règles strictes sont les services financiers, l'énergie, l'enseignement et le transport. 75 % des personnes interrogées dans le cadre de l'étude de CEO Pulse pensent que de nouvelles réglementations auront une influence sur leurs activités au cours des 5 années à venir. 

L’adaptation des réglementations risque de mener à des changements, selon CEO Pulse. À titre d'exemple, citons les véhicules autonomes, qui selon les experts, représentent l'avenir et iront de pair avec une nouvelle réglementation. Ils provoqueront une ‘disruption’ importante dans les transports publics, les compagnies de taxis, les sociétés de location de voitures et dans beaucoup d'autres secteurs liés au transport. Une réglementation plus stricte peut, elle aussi, constituer un facteur de ‘disruption’. Sans les restrictions sur le marketing des produits du tabac, les cigarettes électroniques, par exemple, n'auraient pas connu un tel succès. 

Le mot de la fin

Selon CEO Pulse, le défi primordial consiste à surveiller l'avènement d'une ‘disruption’ et à élaborer alors une stratégie pour l’avenir. Il serait vain de vouloir combattre ce phénomène. En général, les ‘disruptions’ ont une telle amplitude qu'il est sans cesse nécessaire de se réinventer en tant qu'entreprise. De nombreuses entreprises ont déjà entamé leur réinvention. Un cas bien connu est celui de la multinationale américaine General Electric et de sa conversion en entreprise digitale. Le constructeur automobile General Motors s'est engagé lui aussi dans ce processus de réinvention et entend devenir une entreprise axée sur la mobilité personnelle, proposant par exemple des systèmes de covoiturage. La transformation fructueuse de l'activité de base d'une entreprise requiert des connaissances, l'attitude correcte et un certain cran, conclut CEO Pulse

Lisez l'article complet (en anglais)

(Source : www.pwc.com)

 

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          18.07.2016

          Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

          Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Les start-ups, elles, s’adonnent à l’innovation qui dérange (aussi appelée « disruptive »). Elles réitèrent le combat entre David et Goliath, et nous savons bien qui des deux a gagné.

          Imaginez une prairie luxuriante, sous un doux soleil de printemps. Deux musiciens professionnels, sont sur leur trente et un. Ils jouent la Sonate pour flûte et clavecin de Jean Sébastien Bach. Soudain, les tonalités harmonieuses se déchirent sous le son rageur d’une guitare électrique. C’est le célèbre riff de Start Me Up, un des grands succès des Rolling Stones, qui domine à présent : une fois que la basse et la batterie s’en mêlent, les sonorités classiques périssent sous l’attaque. L’amplification électrique des instruments produisent une véritable orgie acoustique. Sur le visage buriné de Keith Richards se dessine un sourire malicieux.

          La musique céleste de J.S. Bach symbolise ici les entreprises établies. Leur approche est réfléchie, leurs produits sont finis. Cela fait des années qu’ils construisent une relation de confiance avec leurs clients. Et tout le monde en est persuadé, cela peut encore durer des décennies. La musique des Stones est-elle aussi fantastique que celle de Bach ? C’est un vaste débat. Une chose est sûre : elle est différente. Plus rugueuse, moins léchée, elle vise un impact immédiat. Et certainement pas moins commercial. Dans notre allégorie, les chansons rock de Jagger et Richards symbolisent les jeunes start-ups, venant perturber la force tranquille des grandes entreprises et parfois même dominer les plus grands acteurs de la vie économique.

          Nouvelles règles du jeu

          Les Rolling Stones ont innové. Ils se sont inspirés du blues à l’ancienne qu’ils ont mis au goût du jour. Cultivant à dessein leur image de bad boys, ils ont réussi, comme nul autre, à se servir des médias pour se vendre. Des « disruptifs » avant l’heure : dérangeants, dévastateurs. Le secteur de la musique classique lui aussi utilise des techniques d'enregistrement et de distribution modernes. Mais il s’agit là d’une innovation « incrémentale », une évolution progressive. Le produit lui-même n’évolue quasiment plus. La différence entre ces deux concepts  - l'innovation progressive et l’innovation perturbatrice - est d’une importance vitale pour les entreprises, affirme Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

          « Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Elles améliorent leurs produits, mais demeurent dans le même business model. Dans le secteur hôtelier, cela signifie : “Nous veillons à ce que nos chambres soient équipées de wifi, à être repris sur TripAdvisor, à présenter un site internet convenable…”

          Les start-ups, elles, dérangent quand elles innovent. Elles ne respectent pas les règles de jeu. Il suffit de songer à Airbnb. Ou aux banques. Elles font la nique aux acteurs existants, à coups d’applications et d’autres innovations numériques. C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas. Des acteurs disruptifs come Lendio prêtent de l’argent “peer to peer” à des entreprises sans l’intervention d’une banque traditionnelle. Cette “Ubérisation” tend à se généraliser. L’innovation perturbatrice est en marche, plus rien ne l’arrêtera. »

          l’innovation perturbatrice, sous l’angle des différences

          • L’innovation perturbatrice ne provient jamais du secteur lui-même
            Ce n’est pas l’industrie musicale qui a créé Spotify. Il en va de même pour les sociétés de taxis et Uber, pour le secteur des médias et le Huffington Post, pour les constructeurs automobiles et Tesla. La « disruption » qui bouleverse les entreprises existantes ne vient pas de celles-ci.
          • La vision en matière de technologie est fondamentalement différente
            Dans les entreprises classiques, la technologie représente juste un support pour le business ou le marketing. Souvent, elle est source de frustration. Il est très rare de voir un CTO siéger au conseil d’administration. En revanche, les start-ups partent d’une nouvelle technologie (big data, intelligence artificielle, nouveaux algorithmes, robotique…) et s’interrogent sur ce qu’elles peuvent en faire…
          • L’innovation ne fait que s’accélèrer
            Les entreprises novatrices peuvent, elles aussi, se faire bousculer. Apple ne voit pas Spotify arriver, Google est pris de vitesse par WhatsApp. Les entreprises disruptives ne sont pas à l’abri de la disruption. L’accélération du processus semble sans limite.
          • Aujourd’hui, les start-ups trouvent aisément de l’argent
            Les jeunes pousses qui ont trouvé une bonne idée et qui parviennent à prouver le business potentiel derrière leur projet parviennent de nos jours assez facilement à récolter de l’argent pour développer leur idée. Être grand et riche n’est plus forcément un atout.
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          18.07.2016

          Innovation : le cycle Build - Measure - Learn

          Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

          L’innovation interne dans les entreprises établies se résume généralement à un scénario descendant (top-down). La direction prend une décision et en informe le middle management qui, à son tour, transmet les instructions aux exécutants. Le flux s’inverse pour faire remonter les informations à la direction. S’ensuivent quelques allers et retours. Rien d’étonnant à ce que l’innovation prenne autant de temps. De plus, l’initiative émane du management. Ce qui ne garantit pas forcément que le marché en soit demandeur.

          Les start-ups s’y prennent autrement. Elles envisagent la question en se mettant à la place du client, elles réfléchissent aux problèmes que celui-ci rencontre et se demandent comment leur entreprise peut y répondre. Cette hypothèse est testée sur le marché sous forme de « minimum viable product » (MVP). Ce type de MVP n’est pas parfait, mais peu importe : l’objectif est de sonder s’il y a un besoin pour ce produit. Pour autant que les paramètres adéquats soient évalués, le produit peut rapidement être adapté et testé à nouveau. Et une nouvelle fois adapté. On appelle ce cycle de développement « Build - Measure - Learn ». Au cours de cette phase initiale, il s’agit surtout de vérifier si le produit a un quelconque avenir. Dans le jargon, on dit « Pivot or Persevere » : prendre une autre direction ou persévérer sur la voie empruntée.

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          18.07.2016

          Lean Startup : mode d'emploi

          Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, à le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

          Appliquer les idées Lean Startup dans une entreprise existante n’est guère évident. Elles peuvent provoquer la rupture et peu d’entreprises sont prêtes à en prendre le risque. Mais il n’y a pas d’alternative : une organisation qui refuse de faire de l’innovation perturbatrice risque, à terme, d’être balayée, voire engloutie par des concurrents qui auront fait le pas. Le Washington Post, une honorable institution dont l’histoire est riche de 180 ans et qui peut se targuer d’une kyrielle de prix Pulitzer, a été purement et simplement racheté en 2013 par Jeff Bezos, le patron d’Amazon.

          Comment s’y prendre ? Voici les 5 recommandations de Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

          1. Trouvez un sponsor dans le top management
            La véritable innovation veut que l’on s’y prenne autrement. L’équipe qui s’essaie à la méthode Lean Startup devra forcément braver des forces contraires, les esprits conservateurs, les protestations du service juridique et de la compliance, les baronnies défendant leurs territoires... Toutes les structures de l’entreprise n’œuvrent pas au service de l’intérêt collectif, tout le monde le devine. L’équipe doit pouvoir bénéficier d’un sponsor dans les hautes sphères de la direction, un individu courageux qui osera prendre sa défense au moment opportun.
          2. Composez une équipe dynamique et diversifiée
            Idéalement, l’équipe Lean Startup sera composée d’un mix de collaborateurs dynamiques tant internes qu’externes. Les premiers connaissant l’entreprise, les seconds apportent le regard neuf et plus objectif. Toutes les composantes de l’entreprise (production, commerciale, légale…) doivent être représentées. Les éventuelles pierres d’achoppement pourront ainsi être examinées sous tous les angles et éliminées. Ingrédient du succès : un bon équilibre entre seniors et jeunes, et entre niveaux hiérarchiques.
          3. Isolez temporairement l’équipe du reste de l’organisation
            Faire de l’innovation en dehors de l’entreprise n’aura pas d’effet. Mais à l’intérieur, le projet peut se heurter à toutes sortes de freins. Il est parfois judicieux de démarrer sur un échantillon de la population interne, de manière isolée, jusqu’à obtenir une masse critique. Avec une cinquantaine de personnes, on peut déjà se faire une bonne idée. Ensuite, l’équipe pourra être réintégrée. Le moment sera venu d’instaurer des processus (conformité, qualité, comptabilité…). Et c’est là que l’expertise d’une grande entreprise sera utile. Le timing est crucial : trop tôt, on risque d’étouffer l’équipe, trop tard elle pourrait exploser en raison de la croissance.
          4. Formez l’équipe pour en faire une Lean Startup
            Ces dernières années, plusieurs méthodes de Lean Startup ont été développées. Voici une liste de livres sur la thématique rédigés par Cédric Donck.
          5. Cherchez le terrain le plus fertile pour l’innovation perturbatrice
            L’objectif de l’innovation disruptive est de causer un impact maximum avec un minimum d’énergie. Pour ce faire, vous devez rechercher le terrain le plus fertile.

          Il ne vous restera plus qu’à appliquer le slogan de Nike : just do it!  Mais il vous faudra aussi vous débarrasser de deux chimères qui ont la vie dure :

          • ‘Je ne peux pas me tromper‘
            Créez une culture contraire, où les petites erreurs ne sont pas punies : sans échec, pas d’innovation. Pour autant que vous veilliez à analyser le pourquoi de l’échec et à en retirer les leçons qui s’imposent.
          • Mon produit doit être parfait
            Osez sortir un produit imparfait. Le customer discovery et l’amélioration continue sont des étapes cruciales de l’histoire. Votre client sera heureux de pouvoir l’écrire avec vous.
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          18.07.2016

          L'innovation en 4 citations

          Quelques citations bien pensées du business angel Cédric Donck. Il y a là matière à réfléchir…

          « Toutes les entreprises établies doivent craindre l’innovation disruptive et sortir de leur zone de confort. Cette prise de conscience tend à se généraliser. L’opérateur télécom français Orange a démarré une banque pour la téléphonie mobile en s’associant à un groupe d’assurances. Et l’opérateur GSM Mobile Vikings vient d’être par la société de médias Medialaan. Qui aurait anticipé cela il y a trois ans ? »

          « Tout le monde parle d’Amazon ou de Zalando, mais certaines entreprises classiques font de l’innovation perturbatrice depuis des dizaines d’années. Dans les années 70, IBM vend des ordinateurs centraux et dans les années 80 et 90, des PC. Ensuite, ils se lancent dans la consultance. Sur les quatre années suivantes, ils investissent 1 milliard dans l’intelligence artificielle de leur superordinateur Watson. IBM est parfois considéré comme un dinosaure mais ce qualificatif est loin d’être mérité : l’entreprise se réinvente tous les dix ans. »

          « Certaines start-ups se contentent de conquérir des parts de marché sans engranger de bénéfices. C’est comme jouer au Lotto. Mais on peut agir différemment. Une entreprise en ligne comme Immoweb a grandi tranquillement mais sûrement, sans faire trop de tapage dans la presse. Il y a quelques années, l’empire des médias Axel Springer, éditeur entre autres de Bild et de Die Welt, a payé 130 millions d’euros pour une participation majoritaire. Là, je dis félicitations ! Malheureusement, pour beaucoup de journalistes, seules les start-ups qui collectent des millions sont dignes d’intérêt mais elles n’ont pas pour autant défini un business model un tant soit peu bien ficelé. Selon moi, lever beaucoup d’argent, c’est la meilleure façon de faire des pertes. Il n’y a pas de raison d’être fier de dépenser l’argent des autres. Un jour, des scientifiques suédois se penchent sur des start-up de 2008 et s’intéressent à ce qu’elles sont devenues en 2013. Leur conclusion : plus elles ont de capital, moins bien elles se portent cinq ans plus tard. Lorsque l’on possède trop d’argent, on finit par croire à sa propre histoire et à ses propres fantaisies. Très peu de moyens nous obligent par contre à prêter attention à nos clients. C’est la meilleure recette du succès. »

          « La Belgique ne se débrouille pas trop mal. De grands acteurs comme BNP Paribas Fortis démarrent en interne des initiatives comme Home for Innovation. De plus, ils possèdent plus de leviers pour soutenir des start-ups que des business angels de mon type. Les autorités commencent aussi à faire leur part du boulot. Le taxshelter pour start-ups, par exemple, est un instrument fiscal destiné à encourager les jeunes entrepreneurs. Quelqu’un qui investit dans une start-up belge peut bénéficier d’une réduction de l’impôt sur les personnes physiques. Les bonnes initiatives doivent aussi être soulignées. »

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