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27.04.2018

En route vers l’économie circulaire

Généralement, les entreprises ont encore leur stratégie, leur structure et leurs opérations enracinées dans l’économie linéaire. Est-ce encore tenable ? 5 business models pour adopter la pensée circulaire

Aujourd’hui, investir ci et là dans le développement durable ne suffit plus. Les ressources naturelles s’épuisent et les impacts environnementaux atteignent un tel point que nous ne pouvons plus nous contenter de faire les choses ‘moins mal’. Il est attendu des entreprises qu’elles créent des impacts positifs en cassant le lien entre croissance et recours à des ressources naturelles. 

Le dirigeant d’une entreprise qui se veut responsable s’interrogera sur les opportunités de croissance qui se présenteront à lui s’il fait les choses autrement, sur les bénéfices sociaux, environnementaux, sociétaux (outre les gains financiers) qu’il pourra générer avec les moyens, la technologie et dans le timing qui sont les siens.
Pour créer de l’impact positif, les entreprises  devront s’affranchir de la pensée linéaire avant de pouvoir passer à l’économie circulaire. Elles auront probablement à revoir leur chaîne de valeurs mais elles n’y parviendront pas du jour au lendemain. Pour s’inspirer et accélérer le mouvement, certaines n’hésitent pas à emboîter le pas aux PME innovantes.

Par où commencer, sur quoi se focaliser, comment se transformer ?

Une analyse de 120 cas réalisée par Accenture a permis de faire émerger 5 business models qui représentent autant de façon d'aborder l'économie circulaire.

Introduire le durable en amont ou en aval de la chaîne logistique ?

Première possibilité pour changer de business model : modifier le choix des matières premières auxquelles faire appel pour produire. L’exercice consiste à chercher d’autres matériaux, renouvelables en adaptant en amont la chaine d’approvisionnement pour aboutir, à terme, à un produit durable et, idéalement, parvenir au zéro déchet. Exemple, un industriel peut substituer au plastique, composant linéaire, le bioplastique ou une autre alternative renouvelable ou recyclable. En introduisant un ingrédient de la chimie durable, Ecover en est le plus bel exemple lorsqu’il lance dans les années 80 la première poudre à lessiver sans phosphate et réduit la demande pour des matériaux toxiques et non recyclables. Depuis, Ecover a élargi son activité à une vaste gamme de produits.

La même démarche peut être menée en aval de la chaîne de production. Une belle illustration en est offerte par Sigma quand il propose au marché la première peinture qui purifie l’air intérieur, sachant que nos maisons sont généralement remplies de produits toxiques.

Penser récupération plutôt que produit

Ce second modèle inspire, entre autres, certains producteurs de tapis, tels que Desso ou Interface, qui passent à des produits 100% recyclables. Pour eux, le défi est de parvenir à garder le contact avec les clients afin de récupérer leurs tapis en fin de vie, ce au coût le plus bas possible. Pour des châssis en aluminium, produit pur facilement recyclable, il peut même s’agir de reprendre contact 20 à 30 ans plus tard et de mettre en place une chaîne de logistique inversée.

A quels autres défis se confronte l’industriel du tapis soucieux de recycler la valeur résiduelle potentielle de son produit ? Récupérer l’article sans le détruire. Desso invente donc Refinity, une technique qui lui permet de dissocier les fibres, des plus grosses jusqu’aux très fines. A l’issue de la phase de purification, un nouveau tapis pourra donc être refabriqué à partir de l’ancien (technique ‘Cradle to Cradle’, en français, du berceau au berceau). Le recours aux ressources et les déchets s’en voient donc significativement limités. Le produit est reconstitué sans apport de nouveaux ingrédients, la boucle est fermée pour un déchet quasi égal à zéro.

Quentin Denis (Accenture) : « Cette volonté de récupérer des matériaux dans les déchets peut donner des résultats étonnants, comme la métamorphose d’une entreprise minière au procédé 100% linéaire, devenue championne du recyclage de nutriments techniques. C’est ainsi qu’Umicore change radicalement son core business pour passer de l’extraction minière à l’’urban mining’. DSM  est aussi une entreprise minière qui s’est complètement transformée pour devenir, quant à elle, fabricant de produits circulaires. »

Le déchet de l’un devient parfois l’ingrédient de l’autre. Autrement dit, une autre manière de fermer la boucle sans passer par la case ‘déchets’ a été, pour Engie, de s’installer dans les environs immédiats d’Arcelor Mittal (Gand) afin de transformer toute la vapeur – énergie en principe perdue – pour la réinjecter dans le circuit électrique. Autre exemple, en Suisse, IBM transforme l’air chaud généré au Uitikon center en eau chaude qui sera utilisée par la piscine communale du quartier. Selon IBM, le volume de chaleur produit serait apte à chauffer l’équivalent de 80 maisons ou toute une piscine. 

Vendre ou louer ? Quand l’obsolescence devient taboue

L’économie de la fonctionnalité, en vertu de laquelle une entreprise tend à vendre son produit en tant que service, est dans l’ère du temps. Ce 3ème business model peut ou pas se combiner à d’autres concepts qui émergent également, comme l’économie du partage ou encore l’économie de plateforme. Néanmoins, l’une peut fonctionner sans l’autre et la confusion guette le profane.

Nous parlons d‘économie de la fonctionnalité lorsque nous évoquons Rolls Royce qui, depuis les années 60, produit des turbines pour avion et les loue aux compagnies aériennes. Quel est l’intérêt pour Roll Royce ? « Ils gardent leur droit à la maintenance, dont ils tirent une source de revenus supplémentaire et peuvent améliorer leur performance. En louant, plutôt qu’en ne vendant qu’une seule fois, ils lissent leurs revenus puisqu’un avion vole des dizaines d’années. Le plus clair de tout, c’est que cela change complètement leur focus sur la qualité car ils sont attentifs à performer sur le long terme pour éviter les pannes, par exemple », défend Quentin Denis. Une manière de prendre la tangente de l’obsolescence programmée…

L’économie de partage s’avère souvent être un multiplicateur de revenus dans la mesure où l’on multiplie les utilisateurs qui peuvent accéder à un bien sous-utilisé. 

Economie de plateforme, ou la chasse au gaspi

Partager via une ‘app’ les surcapacités du prestataire ou les sous utilisations de produits ou services entre utilisateurs, particuliers ou professionnels, c’est sur ce concept que repose cet autre modèle basé sur l’économie de plateforme.
Lyft, une plateforme de partage de lifts en voiture, est née du constat que 80% des sièges automobiles citadins restent vides. L’app permet donc à l’utilisateur ayant besoin d’un lift de localiser une voiture d’un pair au moment où elle lui est utile. La course se règle via l’app et revient 20 à 30% moins cher que le tarif d’un taxi, commission Lyft de 20% incluse.

Le service de livraison à bicyclette Deliveroo en est un autre exemple. Il permet d’exploiter la surcapacité des cuisines des restaurants qui s’adjoignent une nouvelle activité, la livraison à domicile, et donc une source supplémentaire de revenus alors que les ressources de personnel en salle sont limitées. On retrouve cette idée dans le secteur de la logistique auprès des plateformes en ligne mises en place pour partager les capacités des camions et éviter les retours à vide.

Quentin Denis se prononce en faveur du concept pour autant qu’il soit voué à faire du bien aux différentes parties prenantes : « Ces plateformes fonctionnent par l’effet de réseau, atteint lorsque le volume est conséquent, tant du côté offre - les prestataires de services, propriétaires de logement Airbnb ou chauffeurs Uber- que du côté demande - vacanciers ou passagers. Cet effet de réseau leur confère un avantage compétitif fort, dont elles pourraient abuser pour changer les règles du jeu du jour au lendemain, augmenter les commissions par exemple ou réduire les rémunérations… » 

Des produits qui vivent plus longtemps

Des composants perdus pour le linéaire car usés peuvent retrouver leur utilité, c’est sur ce principe qui motive le dernier modèle. En améliorant le produit, en le réparant ou en le refabriquant, c’est une nouvelle vie que nous pouvons leur offrir pour ensuite le remarketer voire le personnaliser. C’est également au défi de l’obsolescence que s’attaque Google lorsqu’il réinvente un mobile qui ne correspond plus aux besoins de l’utilisateur et le décompose en modules pour, par exemple, se limiter à ne réparer que ce qui est cassé, donc à moindre coût, et/ou de n’upgrader que la fonctionnalité utile. L’appareil dure plus longtemps et un usage prolongé peut aussi signifier des revenus additionnels. Le besoin en ressources diminuant, le volume de déchets et les coûts suivent le même type de courbe.

Prêt à adopter la pensée circulaire ? Débridez-vous, ne faites pas les choses à moitié mais sachez que des quick-wins périphériques au produit peuvent aussi s’avérer un choix responsable avant de pouvoir tout transformer.

IGS Westlede est le premier crématorium en Flandre à opter pour la crémation électrique. L’entreprise réduit ainsi ses émissions de CO2 de moitié et consomme beaucoup moins d’énergie.

En Flandres, les crématoriums relèvent de la compétence des pouvoirs publics et non d’acteurs privés tels que les pompes funèbres ou les funérariums. En Flandre-Orientale, c’est l’intercommunale « Intergemeentelijke Samenwerking Westlede » qui se charge des crémations depuis ses installations de Lochristi, Saint-Nicolas et Alost.

« Nous pratiquons 12.500 crémations par an, soit un quart de toutes les crémations flamandes et 16% des crémations sur l’ensemble du pays », explique Sven De Backer, son directeur général. « Nous organisons aussi 4.500 cérémonies chaque année. Au total, nous accueillons 400.000 visiteurs. Enfin, nous fournissons également environ 100.000 repas funéraires. Nous disposons pour tout cela d’une équipe de septante collaborateurs, dont bien sûr une importante équipe technique, mais aussi un département chargé des cérémonies et du catering. »

Moins d’émissions de CO2

La crémation est moins dommageable pour l’environnement qu’une sépulture traditionnelle, car elle mobilise moins de terrain. En revanche, les incinérateurs consomment évidemment beaucoup d’énergie. C’est une réalité bien connue d’IGS Westlede qui  adhère aux objectifs climatiques des Nations Unies, de l’Europe et de la Flandre. « D’ici à 2030, nous souhaitons émettre 45% de CO2 en moins par rapport à 2015 », déclare Sven De Backer. « Nous y parviendrons en remplaçant les lignes de crémation au gaz de Lochristi par des lignes électriques. Nous produirons notre propre énergie à l’aide de panneaux solaires. Grâce à ce changement, nous émettrons 600 tonnes de CO2 en moins ; nous pourrons ainsi atteindre nos objectifs climatiques pour 2030. » Et cette transition est bien engagée : une première ligne fonctionne déjà à l’électricité et, d’ici à la fin de l’année prochaine, toutes les lignes devraient avoir effectué cette transition. »

Accélération

Ces opérations de renouvellement se sont accélérées lorsque la crise énergétique a éclaté et que les prix du gaz ont été multipliés par quatre, voire six. « Il s’agit bien sûr d’une conversion majeure. Nous devons adapter nos installations périphériques, notamment en renforçant le réseau à haute tension. La totalité de l’opération a nécessité un investissement de 5,5 millions d’euros. Mais BNP Paribas a vraiment réfléchi avec nous à ce projet. Ce projet s’inscrivait parfaitement dans leur stratégie visant à accompagner les entreprises dans leur transition durable et marque le début d’une belle collaboration », explique Sven De Backer.

Des actions dans différents domaines

À Saint-Nicolas et à Alost, IGS Westlede a aussi pris les choses en main. « À mesure que le nombre de crémations quotidiennes augmente, la consommation de gaz diminue. Nous adaptons notre système de planification pour optimiser l’utilisation des lignes de crémation alimentées au gaz. Il est ainsi possible de réduire la consommation de gaz de l’ordre de 20 à 25%. À long terme, nous misons aussi sur des actions visant à rendre nos bâtiments plus neutres sur le plan climatique. En outre, nous recevons 200.000 visiteurs par an à Lochristi, soit 50.000 à 75.000 voitures sur le parking. Là aussi, nous pouvons agir. Je pense notamment à des bornes de recharge et à une meilleure infrastructure pour les cyclistes. Et j’espère que De Lijn adaptera ses itinéraires, pour qu’un arrêt soit installé devant nos établissements », lance Sven De Backer.

“En passant du gaz à l’électricité, nous émettrons 600 tonnes de CO2 en moins”

“Nous adaptons notre système de planification pour optimiser l’utilisation des lignes de crémation alimentées au gaz.”

Sven De Backer, Director IGS Westlede

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

 

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

La jeune société belge Cohabs rénove des maisons de maître pour les transformer en logements design, bien équipés et confortables, pour ensuite les dédier à la colocation.

« Le marché de l’immobilier est très tendu depuis plusieurs années. Trouver une maison ou un appartement en ville est compliqué. La conjoncture économique est peu propice pour les nouveaux projets résidentiels, alors que la demande de logements reste élevée », analyse Youri Dauber, CEO de Cohabs. « Et les défis ne manquent pas : il faut lutter contre la bétonisation et la tendance au lotissement en densifiant les villes. Il faut aussi améliorer les performances énergétiques des bâtiments et, last but not least, trouver des solutions au problème de la solitude qui touche un grand nombre de personnes, toutes générations confondues. »

Cohabs dispose de 2.500 chambres dans 150 bâtiments à Bruxelles, Paris, New York, Madrid et Luxembourg. La location inclut la totalité des charges, y compris par exemple la connexion internet, l’abonnement à Netflix ou des services de ménage, mais aussi l’accès à des communs bien équipés : salle de sport, salle de cinéma, jardin, espace de coworking... Pour faciliter la cohabitation et éviter tout risque de frustration, Cohabs se charge aussi de fournir des produits de base : papier toilette, liquide vaisselle et autres produits d’entretien, sel, poivre, huile d’olive, etc. Une app permet d’établir le contact entre les résidents Cohabs d’une même ville, qui peuvent en outre se rencontrer lors d’une fête organisée chaque mois.

De jeunes actifs, mais pas seulement

« En 2016, nous avons créé la société en pensant aux 25-35 ans. Mais nous avons de suite reçu beaucoup de demandes des personnes entre 50 et 70 ans », se souvient Youri Dauber. « Mes propres parents, âgés de 75 ans, me ‘tannent’ pour que nous ouvrions le concept à leur génération ! Nous avons réalisé que le coliving ne convenait pas qu’à de jeunes actifs. Il est aussi idéal pour des personnes dont le parcours de vie passe par une période de transition durant laquelle ils peuvent souffrir de solitude : séparation, décès du partenaire… Nous réfléchissons aussi à des offres pour les familles, qui ont besoin d’espaces communs plus vastes et de conditions bien cadrées. Comme toute jeune entreprise innovante, nous nous réinventons en avançant. Nous progressons par essai et erreur, en apprenant énormément de ce qui ne marche pas. »

Un vivre-ensemble social et solidaire

Et très régulièrement, Youri Dauber découvre à quel point la cohabitation peut aussi être une aventure sociale. « L’un de nous hébergeait un réfugié syrien de 45 ans, qui était tenté par une colocation. Nous pensions que la sauce ne prendrait pas avec des colocataires d’une vingtaine d’années. Mais nous nous trompions : les relations tissées ont été si riches que nous avons étendu le concept, via un partenariat avec l’ASBL française Singa. Environ quarante de nos maisons proposent désormais une chambre solidaire. »

Design, upcycling et app dédiée

La jeune entreprise mise par ailleurs sur un design soigné, créé par la star belge de l’upcycling Lionel Jadot. Son approche cadre parfaitement avec la philosophie environnementale de Cohabs, qui utilise aussi des matériaux recyclés pour ses rénovations, et qui dans la même logique prévoit des panneaux photovoltaïques et la récupération des eaux de pluie. « Nous avons pour objectif d’arriver à des scores PEB de B à C, ce qui est excellent pour des bâtiments anciens », reprend Youri Dauber. « Nous avons atteint la neutralité carbone et adhérons à l’organisation 1% for the Planet. »

Prêts à repousser les limites ensemble

Cohabs a pu compter sur le soutien de BNP Paribas Fortis pour ses investissements et pour l’achat de nouveaux bâtiments. « Ils nous suivent depuis la troisième maison, alors que nous n’étions qu’une toute petite société qui demandait tout de même des montants très importants, de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros ! Ils nous ont soutenus et nous ont accordé des crédits qui nous ont permis de grandir à l’étranger. C’est un vrai partenariat, ils nous font confiance et croient au potentiel de notre concept. »

Cohabs est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Quote « Quarante de nos maisons en colocation disposent d’une chambre solidaire destinée à une personne en réinsertion sociale. »

« Mes parents de 75 ans me mettent la pression pour que nous ouvrions le concept à leur génération. »

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

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