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27.04.2018

En route vers l’économie circulaire

Généralement, les entreprises ont encore leur stratégie, leur structure et leurs opérations enracinées dans l’économie linéaire. Est-ce encore tenable ? 5 business models pour adopter la pensée circulaire

Aujourd’hui, investir ci et là dans le développement durable ne suffit plus. Les ressources naturelles s’épuisent et les impacts environnementaux atteignent un tel point que nous ne pouvons plus nous contenter de faire les choses ‘moins mal’. Il est attendu des entreprises qu’elles créent des impacts positifs en cassant le lien entre croissance et recours à des ressources naturelles. 

Le dirigeant d’une entreprise qui se veut responsable s’interrogera sur les opportunités de croissance qui se présenteront à lui s’il fait les choses autrement, sur les bénéfices sociaux, environnementaux, sociétaux (outre les gains financiers) qu’il pourra générer avec les moyens, la technologie et dans le timing qui sont les siens.
Pour créer de l’impact positif, les entreprises  devront s’affranchir de la pensée linéaire avant de pouvoir passer à l’économie circulaire. Elles auront probablement à revoir leur chaîne de valeurs mais elles n’y parviendront pas du jour au lendemain. Pour s’inspirer et accélérer le mouvement, certaines n’hésitent pas à emboîter le pas aux PME innovantes.

Par où commencer, sur quoi se focaliser, comment se transformer ?

Une analyse de 120 cas réalisée par Accenture a permis de faire émerger 5 business models qui représentent autant de façon d'aborder l'économie circulaire.

Introduire le durable en amont ou en aval de la chaîne logistique ?

Première possibilité pour changer de business model : modifier le choix des matières premières auxquelles faire appel pour produire. L’exercice consiste à chercher d’autres matériaux, renouvelables en adaptant en amont la chaine d’approvisionnement pour aboutir, à terme, à un produit durable et, idéalement, parvenir au zéro déchet. Exemple, un industriel peut substituer au plastique, composant linéaire, le bioplastique ou une autre alternative renouvelable ou recyclable. En introduisant un ingrédient de la chimie durable, Ecover en est le plus bel exemple lorsqu’il lance dans les années 80 la première poudre à lessiver sans phosphate et réduit la demande pour des matériaux toxiques et non recyclables. Depuis, Ecover a élargi son activité à une vaste gamme de produits.

La même démarche peut être menée en aval de la chaîne de production. Une belle illustration en est offerte par Sigma quand il propose au marché la première peinture qui purifie l’air intérieur, sachant que nos maisons sont généralement remplies de produits toxiques.

Penser récupération plutôt que produit

Ce second modèle inspire, entre autres, certains producteurs de tapis, tels que Desso ou Interface, qui passent à des produits 100% recyclables. Pour eux, le défi est de parvenir à garder le contact avec les clients afin de récupérer leurs tapis en fin de vie, ce au coût le plus bas possible. Pour des châssis en aluminium, produit pur facilement recyclable, il peut même s’agir de reprendre contact 20 à 30 ans plus tard et de mettre en place une chaîne de logistique inversée.

A quels autres défis se confronte l’industriel du tapis soucieux de recycler la valeur résiduelle potentielle de son produit ? Récupérer l’article sans le détruire. Desso invente donc Refinity, une technique qui lui permet de dissocier les fibres, des plus grosses jusqu’aux très fines. A l’issue de la phase de purification, un nouveau tapis pourra donc être refabriqué à partir de l’ancien (technique ‘Cradle to Cradle’, en français, du berceau au berceau). Le recours aux ressources et les déchets s’en voient donc significativement limités. Le produit est reconstitué sans apport de nouveaux ingrédients, la boucle est fermée pour un déchet quasi égal à zéro.

Quentin Denis (Accenture) : « Cette volonté de récupérer des matériaux dans les déchets peut donner des résultats étonnants, comme la métamorphose d’une entreprise minière au procédé 100% linéaire, devenue championne du recyclage de nutriments techniques. C’est ainsi qu’Umicore change radicalement son core business pour passer de l’extraction minière à l’’urban mining’. DSM  est aussi une entreprise minière qui s’est complètement transformée pour devenir, quant à elle, fabricant de produits circulaires. »

Le déchet de l’un devient parfois l’ingrédient de l’autre. Autrement dit, une autre manière de fermer la boucle sans passer par la case ‘déchets’ a été, pour Engie, de s’installer dans les environs immédiats d’Arcelor Mittal (Gand) afin de transformer toute la vapeur – énergie en principe perdue – pour la réinjecter dans le circuit électrique. Autre exemple, en Suisse, IBM transforme l’air chaud généré au Uitikon center en eau chaude qui sera utilisée par la piscine communale du quartier. Selon IBM, le volume de chaleur produit serait apte à chauffer l’équivalent de 80 maisons ou toute une piscine. 

Vendre ou louer ? Quand l’obsolescence devient taboue

L’économie de la fonctionnalité, en vertu de laquelle une entreprise tend à vendre son produit en tant que service, est dans l’ère du temps. Ce 3ème business model peut ou pas se combiner à d’autres concepts qui émergent également, comme l’économie du partage ou encore l’économie de plateforme. Néanmoins, l’une peut fonctionner sans l’autre et la confusion guette le profane.

Nous parlons d‘économie de la fonctionnalité lorsque nous évoquons Rolls Royce qui, depuis les années 60, produit des turbines pour avion et les loue aux compagnies aériennes. Quel est l’intérêt pour Roll Royce ? « Ils gardent leur droit à la maintenance, dont ils tirent une source de revenus supplémentaire et peuvent améliorer leur performance. En louant, plutôt qu’en ne vendant qu’une seule fois, ils lissent leurs revenus puisqu’un avion vole des dizaines d’années. Le plus clair de tout, c’est que cela change complètement leur focus sur la qualité car ils sont attentifs à performer sur le long terme pour éviter les pannes, par exemple », défend Quentin Denis. Une manière de prendre la tangente de l’obsolescence programmée…

L’économie de partage s’avère souvent être un multiplicateur de revenus dans la mesure où l’on multiplie les utilisateurs qui peuvent accéder à un bien sous-utilisé. 

Economie de plateforme, ou la chasse au gaspi

Partager via une ‘app’ les surcapacités du prestataire ou les sous utilisations de produits ou services entre utilisateurs, particuliers ou professionnels, c’est sur ce concept que repose cet autre modèle basé sur l’économie de plateforme.
Lyft, une plateforme de partage de lifts en voiture, est née du constat que 80% des sièges automobiles citadins restent vides. L’app permet donc à l’utilisateur ayant besoin d’un lift de localiser une voiture d’un pair au moment où elle lui est utile. La course se règle via l’app et revient 20 à 30% moins cher que le tarif d’un taxi, commission Lyft de 20% incluse.

Le service de livraison à bicyclette Deliveroo en est un autre exemple. Il permet d’exploiter la surcapacité des cuisines des restaurants qui s’adjoignent une nouvelle activité, la livraison à domicile, et donc une source supplémentaire de revenus alors que les ressources de personnel en salle sont limitées. On retrouve cette idée dans le secteur de la logistique auprès des plateformes en ligne mises en place pour partager les capacités des camions et éviter les retours à vide.

Quentin Denis se prononce en faveur du concept pour autant qu’il soit voué à faire du bien aux différentes parties prenantes : « Ces plateformes fonctionnent par l’effet de réseau, atteint lorsque le volume est conséquent, tant du côté offre - les prestataires de services, propriétaires de logement Airbnb ou chauffeurs Uber- que du côté demande - vacanciers ou passagers. Cet effet de réseau leur confère un avantage compétitif fort, dont elles pourraient abuser pour changer les règles du jeu du jour au lendemain, augmenter les commissions par exemple ou réduire les rémunérations… » 

Des produits qui vivent plus longtemps

Des composants perdus pour le linéaire car usés peuvent retrouver leur utilité, c’est sur ce principe qui motive le dernier modèle. En améliorant le produit, en le réparant ou en le refabriquant, c’est une nouvelle vie que nous pouvons leur offrir pour ensuite le remarketer voire le personnaliser. C’est également au défi de l’obsolescence que s’attaque Google lorsqu’il réinvente un mobile qui ne correspond plus aux besoins de l’utilisateur et le décompose en modules pour, par exemple, se limiter à ne réparer que ce qui est cassé, donc à moindre coût, et/ou de n’upgrader que la fonctionnalité utile. L’appareil dure plus longtemps et un usage prolongé peut aussi signifier des revenus additionnels. Le besoin en ressources diminuant, le volume de déchets et les coûts suivent le même type de courbe.

Prêt à adopter la pensée circulaire ? Débridez-vous, ne faites pas les choses à moitié mais sachez que des quick-wins périphériques au produit peuvent aussi s’avérer un choix responsable avant de pouvoir tout transformer.

La jeune société belge Cohabs rénove des maisons de maître pour les transformer en logements design, bien équipés et confortables, pour ensuite les dédier à la colocation.

« Le marché de l’immobilier est très tendu depuis plusieurs années. Trouver une maison ou un appartement en ville est compliqué. La conjoncture économique est peu propice pour les nouveaux projets résidentiels, alors que la demande de logements reste élevée », analyse Youri Dauber, CEO de Cohabs. « Et les défis ne manquent pas : il faut lutter contre la bétonisation et la tendance au lotissement en densifiant les villes. Il faut aussi améliorer les performances énergétiques des bâtiments et, last but not least, trouver des solutions au problème de la solitude qui touche un grand nombre de personnes, toutes générations confondues. »

Cohabs dispose de 2.500 chambres dans 150 bâtiments à Bruxelles, Paris, New York, Madrid et Luxembourg. La location inclut la totalité des charges, y compris par exemple la connexion internet, l’abonnement à Netflix ou des services de ménage, mais aussi l’accès à des communs bien équipés : salle de sport, salle de cinéma, jardin, espace de coworking... Pour faciliter la cohabitation et éviter tout risque de frustration, Cohabs se charge aussi de fournir des produits de base : papier toilette, liquide vaisselle et autres produits d’entretien, sel, poivre, huile d’olive, etc. Une app permet d’établir le contact entre les résidents Cohabs d’une même ville, qui peuvent en outre se rencontrer lors d’une fête organisée chaque mois.

De jeunes actifs, mais pas seulement

« En 2016, nous avons créé la société en pensant aux 25-35 ans. Mais nous avons de suite reçu beaucoup de demandes des personnes entre 50 et 70 ans », se souvient Youri Dauber. « Mes propres parents, âgés de 75 ans, me ‘tannent’ pour que nous ouvrions le concept à leur génération ! Nous avons réalisé que le coliving ne convenait pas qu’à de jeunes actifs. Il est aussi idéal pour des personnes dont le parcours de vie passe par une période de transition durant laquelle ils peuvent souffrir de solitude : séparation, décès du partenaire… Nous réfléchissons aussi à des offres pour les familles, qui ont besoin d’espaces communs plus vastes et de conditions bien cadrées. Comme toute jeune entreprise innovante, nous nous réinventons en avançant. Nous progressons par essai et erreur, en apprenant énormément de ce qui ne marche pas. »

Un vivre-ensemble social et solidaire

Et très régulièrement, Youri Dauber découvre à quel point la cohabitation peut aussi être une aventure sociale. « L’un de nous hébergeait un réfugié syrien de 45 ans, qui était tenté par une colocation. Nous pensions que la sauce ne prendrait pas avec des colocataires d’une vingtaine d’années. Mais nous nous trompions : les relations tissées ont été si riches que nous avons étendu le concept, via un partenariat avec l’ASBL française Singa. Environ quarante de nos maisons proposent désormais une chambre solidaire. »

Design, upcycling et app dédiée

La jeune entreprise mise par ailleurs sur un design soigné, créé par la star belge de l’upcycling Lionel Jadot. Son approche cadre parfaitement avec la philosophie environnementale de Cohabs, qui utilise aussi des matériaux recyclés pour ses rénovations, et qui dans la même logique prévoit des panneaux photovoltaïques et la récupération des eaux de pluie. « Nous avons pour objectif d’arriver à des scores PEB de B à C, ce qui est excellent pour des bâtiments anciens », reprend Youri Dauber. « Nous avons atteint la neutralité carbone et adhérons à l’organisation 1% for the Planet. »

Prêts à repousser les limites ensemble

Cohabs a pu compter sur le soutien de BNP Paribas Fortis pour ses investissements et pour l’achat de nouveaux bâtiments. « Ils nous suivent depuis la troisième maison, alors que nous n’étions qu’une toute petite société qui demandait tout de même des montants très importants, de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros ! Ils nous ont soutenus et nous ont accordé des crédits qui nous ont permis de grandir à l’étranger. C’est un vrai partenariat, ils nous font confiance et croient au potentiel de notre concept. »

Cohabs est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Quote « Quarante de nos maisons en colocation disposent d’une chambre solidaire destinée à une personne en réinsertion sociale. »

« Mes parents de 75 ans me mettent la pression pour que nous ouvrions le concept à leur génération. »

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

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11.03.2024

« Nous sommes prêts à accélérer la transition des entreprises, y compris celle des PME »

Une bonne performance ESG (Environnement, Social, Gouvernance) devient un facteur de compétitivité. Les PME aussi en sont de plus en plus conscientes. . Une bonne chose, selon Didier Beauvois, Head of Corporate Banking.

Comment expliquez-vous cette accélération de la prise de conscience des PME ?

Avec la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), les sociétés cotées et les sociétés de plus de 250 personnes sont soumises depuis 2022 à des obligations de reporting en matière de performance ESG. Elles prennent donc des engagements vis-à-vis de leurs clients, investisseurs, banques, personnel ou actionnaires. Pour remplir leur cahier des charges ESG, elles privilégient de plus en plus les fournisseurs (souvent de plus petite taille) qui adoptent des pratiques vertueuses et qui sont en mesure de les démontrer. Par ailleurs, les PME seront, elles aussi, soumises à la CSRD à partir de 2026.

La transition est donc devenue un must pour toutes les entreprises ?

Si vous voulez continuer à travailler avec des clients d’une certaine taille, par exemple dans la grande distribution, vous n’avez plus le choix. Une bonne performance ESG devient un facteur de compétitivité. Nous encourageons d’ailleurs toutes les PME à communiquer sur les efforts qu’elles font. Une politique crédible est une garantie de viabilité, car une entreprise vertueuse sera beaucoup mieux positionnée pour attirer les investisseurs ou obtenir de bonnes conditions de financement.

Comment la banque aide-t-elle les PME dans leur transition ?

Forts de l’expérience acquise avec les grandes entreprises, nous sommes prêts à les accompagner à chaque étape. Nous avons l’expertise, les partenaires, et les solutions, que nous rendons peu à peu accessibles aux entreprises de plus petite taille.

Nos chargés de relation peuvent compter sur un large réseau d’experts en interne. Ceux de notre Sustainable Business Competence Centre, par exemple, ou encore ceux du Low-Carbon Transition Group, un réseau de BNP Paribas qui regroupe 200 experts dans le monde pour accompagner nos clients vers le bas carbone.

Comment les accompagnez-vous, concrètement ?

Nos chargés de relations, en collaboration avec nos experts et nos partenaires externes, proposent à nos clients un véritable trajet. Reprenons notre exemple, celui du petit fournisseur du grand acteur de la distribution. Une fois qu’il a compris les risques et les opportunités liés à l’ESG, nous l’aidons à poser le diagnostic – sur quoi peut-il agir ? – et nous le conseillons sur les actions à entreprendre : rendre sa flotte de véhicules moins polluante, améliorer l’efficacité énergétique de ses bâtiments, produire lui-même une partie de son énergie, rendre ses processus de production plus circulaires, adapter sa gouvernance d’entreprise, parvenir à un meilleur équilibre hommes-femmes dans son équipe de management, etc.

Ensuite, nous envisageons ensemble les financements nécessaires pour mettre ces actions en œuvre et lui proposons les solutions les plus adaptées à la situation de l’entreprise, à sa taille et à son secteur. Nous avons développé une large gamme de produits dédiés à la transition, que nous proposons en propre ou via des partenaires.

Pouvez-vous donner quelques exemples ?

Nous proposons des crédits spécifiques, qui permettent de s’équiper en isolants, panneaux solaires, chaudières haute performance ou en véhicules électriques. Les grandes PME peuvent aussi accéder àune ligne de crédit (de minimum 10 millions d’euros) dont le taux d’intérêt est lié à l’atteinte d’objectifs ESG, laquelle est vérifiée par des experts indépendants. Nous avons ainsi financé un producteur de chaux en liant le taux de son crédit à la réduction de ses émissions de CO2 ou encore un gestionnaire de parking, en liant son taux aux émissions de particules fines. Nous mettons aussi en place des solutions de factoring liées à des engagements ESG, et par lesquelles nous finançons le payement des factures de PME de toutes tailles.

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08.03.2024

Les entreprises ont tout intérêt à opter pour l’électrique et la multimodalité

BNP Paribas Fortis est prêt pour la mobilité de demain. Et sa contribution va bien au-delà du leasing de véhicules électriques, avance Laurent Loncke, General Manager Retail Banking et membre du comité exécutif de la banque.

Comment les entreprises peuvent-elles faire de la mobilité l’un des leviers de leur transition ?

« Si on regarde la seule utilisation d’un véhicule, le passage du fuel à l’électrique permet de diviser par quatre les émissions de CO2. Ce changement est plus que jamais encouragé fiscalement dans notre pays. Et dès 2035, les ventes de voitures thermiques seront interdites dans toute l'Union européenne. Qu’il s’agisse de leur propre flotte ou des voitures de société qu’elles proposent à leur personnel, les entreprises ont donc tout intérêt à opter pour l’électrique. Et ce, à côté d’autres formes de mobilité. »

Toutes l’ont-elles bien compris ?

« Aujourd’hui, deux tiers des nouveaux véhicules sont des véhicules professionnels. Dans cette catégorie, 80% des commandes en cours portent sur des véhicules électriques. C’est aussi le cas chez notre partenaire Arval. » 

Une entreprise peut ainsi devenir actrice du changement ?

« Certainement. D’abord parce que les voitures de société alimentent le marché de l’occasion. Avec, à la clé, une démocratisation de la mobilité électrique. Ensuite parce que celui qui opte pour une voiture électrique encourage ses proches à faire de même. Comme l’a révélé notre récente étude Profacts, 85% des détenteurs d’un véhicule électrique sont satisfaits, voire très satisfaits, d’avoir franchi le pas. Mais 42% des Belges restent réticents. La moitié d’entre eux craignent la panne sèche électrique. »

Cette crainte est-elle justifiée ?

« Pas complètement. La plupart des automobilistes souhaitent une autonomie de 500 km pour se sentir à l’aise, même lorsqu’ils ne font que quelques dizaines de kilomètres par jour. Pour autant, développer le réseau de recharge reste absolument nécessaire. Car pour beaucoup, notamment en ville, l’installation d’une borne à domicile n’est pas possible. BNP Paribas Fortis contribue au développement du réseau de recharge, notamment via sa participation dans Optimile. En plus de proposer des solutions logicielles pour la recharge des véhicules électriques, cette scale-up gantoise développe des partenariats stratégiques pour l’installation et la maintenance de bornes. »

Une voiture électrique peut-elle être incluse dans le package de tout employé ?

« Aujourd’hui, des véhicules moins onéreux, accessibles aux cadres moyens et inférieurs, apparaissent sur le marché. De plus, un véhicule électrique doit s’analyser au regard de son coût total de possession (Total Cost of Ownership), bien inférieur à celui d’un véhicule thermique. Souvent, on aura tout intérêt à opter pour le leasing. Nous proposons une offre complète et sur mesure à toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leurs besoins.»

Qu’entendez-vous par une « offre complète » ?

« Outre le leasing proprement dit, nous fournissons, grâce à nos nombreux partenaires, une solution de recharge à domicile ou au travail, une carte de recharge pour les réseaux publics, un remboursement automatique pour l’utilisation au domicile, une app pour trouver des bornes de recharge, et une formation à la conduite électrique. »

C’est, au fond, un véritable écosystème que vous développez…

« Nous voulons coconstruire la mobilité de demain. En la finançant, via le crédit ou le leasing, en l’assurant, mais aussi en agissant avec d’autres au-delà de nos métiers traditionnels. Comme avec Optimile, que j’ai déjà évoquée, et Touring, synonyme de garantie et de fiabilité. »

Mais la mobilité, ce n’est pas que la voiture…

« Nous sommes de ceux qui veulent repenser le rapport à la voiture. Au vu des objectifs climatiques et de la raréfaction des ressources, remplacer chaque voiture thermique par une voiture électrique est impossible. Arval procure une expertise complète aux entreprises engagées dans la transition. Nous les aidons à analyser les besoins, à définir des alternatives à la voiture, à mettre à disposition un budget mobilité, ou encore à mettre au point une mobility policy. Nous proposons par exemple le leasing vélo, en combinaison ou non avec le leasing de voitures. Nous croyons fermement à la multimodalité et aux solutions de mobility a as service, soit la possibilité de combiner et payer facilement plusieurs modes de transport. C’est d’ailleurs aussi l’une des spécialités de notre partenaire Optimile. »

Les entreprises et leurs employés sont-ils réceptifs à ce message ?

« L’idée qu’un employé ne se dise plus ‘j’ai autant pour ma voiture dans mon package salarial’, mais bien ‘j’ai autant pour ma mobilité’, fait son chemin. L’économie de l’usage plutôt que de la propriété s’est imposée pour le fitness ou le streaming. Elle s’imposera aussi pour la mobilité, avec des voitures partagées et des abonnements forfaitaires qui rendront les budgets plus prévisibles pour les entreprises comme pour les citoyens. Mais la rapidité de ce changement dépendra aussi du succès du budget mobilité fédéral, qui peine pour l’instant à décoller.»

BNP Paribas Fortis SA - Montagne du Parc 3 - B-1000 Bruxelles -TVA BE 0403.199.702 – RPM Bruxelles.

Optimile SA – Sassevaartstraat 46 bus 204, 9000 Gent – RPM Gent – TVA BE 0648.837.849 – www.optimile.eu - BNP Paribas Fortis SA détient une participation de plus de 10% dans Optimile SA.

Arval Belgium SA, Ikaroslaan 99, 1930 Zaventem – RPM Bruxelles – TVA BE 0436.781.102.

Touring SA – Bd Roi Albert II 4 B12, 1000 Bruxelles - RPM Bruxelles - BCE 0403.471.401, est enregistrée sous ce numéro auprès de la FSMA, rue du Congrès 12-14, 1000 Bruxelles, et agit comme agent lié, rémunéré à la commission, pour AG Insurance SA. AG Insurance SA détient une participation supérieure à 10% dans Touring SA.

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