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27.04.2018

En route vers l’économie circulaire

Généralement, les entreprises ont encore leur stratégie, leur structure et leurs opérations enracinées dans l’économie linéaire. Est-ce encore tenable ? 5 business models pour adopter la pensée circulaire

Aujourd’hui, investir ci et là dans le développement durable ne suffit plus. Les ressources naturelles s’épuisent et les impacts environnementaux atteignent un tel point que nous ne pouvons plus nous contenter de faire les choses ‘moins mal’. Il est attendu des entreprises qu’elles créent des impacts positifs en cassant le lien entre croissance et recours à des ressources naturelles. 

Le dirigeant d’une entreprise qui se veut responsable s’interrogera sur les opportunités de croissance qui se présenteront à lui s’il fait les choses autrement, sur les bénéfices sociaux, environnementaux, sociétaux (outre les gains financiers) qu’il pourra générer avec les moyens, la technologie et dans le timing qui sont les siens.
Pour créer de l’impact positif, les entreprises  devront s’affranchir de la pensée linéaire avant de pouvoir passer à l’économie circulaire. Elles auront probablement à revoir leur chaîne de valeurs mais elles n’y parviendront pas du jour au lendemain. Pour s’inspirer et accélérer le mouvement, certaines n’hésitent pas à emboîter le pas aux PME innovantes.

Par où commencer, sur quoi se focaliser, comment se transformer ?

Une analyse de 120 cas réalisée par Accenture a permis de faire émerger 5 business models qui représentent autant de façon d'aborder l'économie circulaire.

Introduire le durable en amont ou en aval de la chaîne logistique ?

Première possibilité pour changer de business model : modifier le choix des matières premières auxquelles faire appel pour produire. L’exercice consiste à chercher d’autres matériaux, renouvelables en adaptant en amont la chaine d’approvisionnement pour aboutir, à terme, à un produit durable et, idéalement, parvenir au zéro déchet. Exemple, un industriel peut substituer au plastique, composant linéaire, le bioplastique ou une autre alternative renouvelable ou recyclable. En introduisant un ingrédient de la chimie durable, Ecover en est le plus bel exemple lorsqu’il lance dans les années 80 la première poudre à lessiver sans phosphate et réduit la demande pour des matériaux toxiques et non recyclables. Depuis, Ecover a élargi son activité à une vaste gamme de produits.

La même démarche peut être menée en aval de la chaîne de production. Une belle illustration en est offerte par Sigma quand il propose au marché la première peinture qui purifie l’air intérieur, sachant que nos maisons sont généralement remplies de produits toxiques.

Penser récupération plutôt que produit

Ce second modèle inspire, entre autres, certains producteurs de tapis, tels que Desso ou Interface, qui passent à des produits 100% recyclables. Pour eux, le défi est de parvenir à garder le contact avec les clients afin de récupérer leurs tapis en fin de vie, ce au coût le plus bas possible. Pour des châssis en aluminium, produit pur facilement recyclable, il peut même s’agir de reprendre contact 20 à 30 ans plus tard et de mettre en place une chaîne de logistique inversée.

A quels autres défis se confronte l’industriel du tapis soucieux de recycler la valeur résiduelle potentielle de son produit ? Récupérer l’article sans le détruire. Desso invente donc Refinity, une technique qui lui permet de dissocier les fibres, des plus grosses jusqu’aux très fines. A l’issue de la phase de purification, un nouveau tapis pourra donc être refabriqué à partir de l’ancien (technique ‘Cradle to Cradle’, en français, du berceau au berceau). Le recours aux ressources et les déchets s’en voient donc significativement limités. Le produit est reconstitué sans apport de nouveaux ingrédients, la boucle est fermée pour un déchet quasi égal à zéro.

Quentin Denis (Accenture) : « Cette volonté de récupérer des matériaux dans les déchets peut donner des résultats étonnants, comme la métamorphose d’une entreprise minière au procédé 100% linéaire, devenue championne du recyclage de nutriments techniques. C’est ainsi qu’Umicore change radicalement son core business pour passer de l’extraction minière à l’’urban mining’. DSM  est aussi une entreprise minière qui s’est complètement transformée pour devenir, quant à elle, fabricant de produits circulaires. »

Le déchet de l’un devient parfois l’ingrédient de l’autre. Autrement dit, une autre manière de fermer la boucle sans passer par la case ‘déchets’ a été, pour Engie, de s’installer dans les environs immédiats d’Arcelor Mittal (Gand) afin de transformer toute la vapeur – énergie en principe perdue – pour la réinjecter dans le circuit électrique. Autre exemple, en Suisse, IBM transforme l’air chaud généré au Uitikon center en eau chaude qui sera utilisée par la piscine communale du quartier. Selon IBM, le volume de chaleur produit serait apte à chauffer l’équivalent de 80 maisons ou toute une piscine. 

Vendre ou louer ? Quand l’obsolescence devient taboue

L’économie de la fonctionnalité, en vertu de laquelle une entreprise tend à vendre son produit en tant que service, est dans l’ère du temps. Ce 3ème business model peut ou pas se combiner à d’autres concepts qui émergent également, comme l’économie du partage ou encore l’économie de plateforme. Néanmoins, l’une peut fonctionner sans l’autre et la confusion guette le profane.

Nous parlons d‘économie de la fonctionnalité lorsque nous évoquons Rolls Royce qui, depuis les années 60, produit des turbines pour avion et les loue aux compagnies aériennes. Quel est l’intérêt pour Roll Royce ? « Ils gardent leur droit à la maintenance, dont ils tirent une source de revenus supplémentaire et peuvent améliorer leur performance. En louant, plutôt qu’en ne vendant qu’une seule fois, ils lissent leurs revenus puisqu’un avion vole des dizaines d’années. Le plus clair de tout, c’est que cela change complètement leur focus sur la qualité car ils sont attentifs à performer sur le long terme pour éviter les pannes, par exemple », défend Quentin Denis. Une manière de prendre la tangente de l’obsolescence programmée…

L’économie de partage s’avère souvent être un multiplicateur de revenus dans la mesure où l’on multiplie les utilisateurs qui peuvent accéder à un bien sous-utilisé. 

Economie de plateforme, ou la chasse au gaspi

Partager via une ‘app’ les surcapacités du prestataire ou les sous utilisations de produits ou services entre utilisateurs, particuliers ou professionnels, c’est sur ce concept que repose cet autre modèle basé sur l’économie de plateforme.
Lyft, une plateforme de partage de lifts en voiture, est née du constat que 80% des sièges automobiles citadins restent vides. L’app permet donc à l’utilisateur ayant besoin d’un lift de localiser une voiture d’un pair au moment où elle lui est utile. La course se règle via l’app et revient 20 à 30% moins cher que le tarif d’un taxi, commission Lyft de 20% incluse.

Le service de livraison à bicyclette Deliveroo en est un autre exemple. Il permet d’exploiter la surcapacité des cuisines des restaurants qui s’adjoignent une nouvelle activité, la livraison à domicile, et donc une source supplémentaire de revenus alors que les ressources de personnel en salle sont limitées. On retrouve cette idée dans le secteur de la logistique auprès des plateformes en ligne mises en place pour partager les capacités des camions et éviter les retours à vide.

Quentin Denis se prononce en faveur du concept pour autant qu’il soit voué à faire du bien aux différentes parties prenantes : « Ces plateformes fonctionnent par l’effet de réseau, atteint lorsque le volume est conséquent, tant du côté offre - les prestataires de services, propriétaires de logement Airbnb ou chauffeurs Uber- que du côté demande - vacanciers ou passagers. Cet effet de réseau leur confère un avantage compétitif fort, dont elles pourraient abuser pour changer les règles du jeu du jour au lendemain, augmenter les commissions par exemple ou réduire les rémunérations… » 

Des produits qui vivent plus longtemps

Des composants perdus pour le linéaire car usés peuvent retrouver leur utilité, c’est sur ce principe qui motive le dernier modèle. En améliorant le produit, en le réparant ou en le refabriquant, c’est une nouvelle vie que nous pouvons leur offrir pour ensuite le remarketer voire le personnaliser. C’est également au défi de l’obsolescence que s’attaque Google lorsqu’il réinvente un mobile qui ne correspond plus aux besoins de l’utilisateur et le décompose en modules pour, par exemple, se limiter à ne réparer que ce qui est cassé, donc à moindre coût, et/ou de n’upgrader que la fonctionnalité utile. L’appareil dure plus longtemps et un usage prolongé peut aussi signifier des revenus additionnels. Le besoin en ressources diminuant, le volume de déchets et les coûts suivent le même type de courbe.

Prêt à adopter la pensée circulaire ? Débridez-vous, ne faites pas les choses à moitié mais sachez que des quick-wins périphériques au produit peuvent aussi s’avérer un choix responsable avant de pouvoir tout transformer.

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02.12.2016

Le M-commerce impose sa loi et banalise l’achat

Menace ou opportunité pour les e-commerçants ? Sans nul doute bousculés par l’empire des tablettes et des smartphones, mais néanmoins obligés de se réinventer… Pour un acte d’achat de plus en plus anodin

Avec son éloge à la simplicité, Apple inspire ses concurrents directs et indirects. Ils prennent pour priorité la simplification à l’extrême du parcours d’achat.

Des géants comme Amazon développent tous azimuts pour assister l’acheteur et ne plus le lâcher. Pour la Fnac, le mobile doit simplifier au maximum l’acte d’achat. L’enseigne française s’efforce de rendre ses parcours d'achat full web et de les inscrire dans un usage drive to store en optimisant les usages multicanaux.

Rendre l'expérience la plus simple et efficace possible, c’est précisément ce que les marchands ont de la peine à réaliser, mais c’est pour eux l’occasion de relever le défi. 

Le M-commerce joue des coudes

Le mobile ne se contente pas d’être une ‘alternative’, il s‘impose : même de la maison, on achète sur sa tablette ou son smartphone. En France, le commerce mobile a doublé en 2015 et atteint aujourd’hui une part de 23,6 % de l’e-commerce. En 2016,15 achats seront effectués depuis un appareil mobile contre 10,5 en 2015.
Une fois installées sur le smartphone de l'internaute, les applications de commerce électronique natives garantissent un taux de fidélité bien plus élevé qu'un site Web responsive et offrent de belles opportunités pour tracer les clients via leur identifiant personnel afin de mieux les connaître et donc mieux les cibler.

Parcours d'achat réduit à sa plus simple expression

A l’ origine, Pinterest est une simple plateforme de partage social d’images. Aujourd’hui, Pinterest inspire Wish, Wanelo, The Hunt… Une nouvelle génération d’applications de commerce mobile. A la mode des buyable pins de Pinterest, elles ne demandent de l’internaute qu’un simple clic voire un effleurement de la photo du produit pour lancer la commande. Epoustouflant comme il devient facile d’acheter n’est-ce pas ? Pinterest n’a pas l‘audience de Facebook et pourtant, son public de femmes et l’engagement de ses membres attirent les marques de mode : 80 % de taux de ‘ré-épinglage’ contre 1,4% sur Twitter. Quant à son trafic, il dépasse largement, aux Etats-Unis du moins, celui de Google+, LinkedIn et YouTube réunis.

Choisir un produit via questions/ réponses

Plutôt que de consulter un catalogue, l’internaute peut choisir son produit à l’aide d’un chatbot, un agent conversationnel qui vous pose des questions et vous conseille des articles en fonction de vos réponses. Mark Zuckerberg vient enfin d’annoncer pour fin 2016 l'arrivée du paiement en ligne sur Messenger permettant de mener une transaction de A à Z. Avec 4 ans de retard sur WeChat qui brasse entre-temps les infos bancaires de 200 millions d'utilisateurs.

Bataille de coqs sur le marché de l’internet de l’objet

Amazon a déjà montré l’exemple en termes d’achats banalisés avec son bouton d’achat en 1 clic sur chaque fiche produit et la simplicité du parcours d’achat sur mobile ou Kindle. A présent, l’américain réinvente le e-commerce avec l’assistant Alexa (qui compte déjà des millions d’utilisateurs), installant le système de reconnaissance vocale sur sa console de jeu Fire TV ou l’enceinte Amazon Echo diffusant le son à 360 degrés.

La riposte de Google qui consisterait en une véritable interface vocale universelle pour l'ensemble des objets connectés de la maison serait plus ambitieuse que l'Amazon Echo. Et le Siri d’Apple bénéficierait bientôt lui aussi de son hardware. Qui sera le plus rapide ?

Amazon n’entend pas perdre son avance si l’on en juge les adhérents à l’Amazon Echo : les électroménagers de General Electric se pilotent à présent à la voix, qui peut aussi bien lire des tweets, la Bourse, commander un Uber ou lancer Spotify…

Acheter sans s’en rendre compte ?

Sur le territoire de l’achat sans effort, Amazon approfondit ses recherches et développe un bouton connecté aux marques, une solution ‘Push to Buy’ où le consommateur peut, via un bouton physique pour chaque consommable, commander à nouveau automatiquement son produit via son abonnement Amazon Prime.

Comment son concurrent, la Fnac, analyse-t-il cette nouvelle offensive ? La démarche est inverse, selon Ghadi Hobeika, Directeur Marketing Digital de la Fnac : Nous essayons de faire venir les clients sur nos canaux de vente, que ce soient les réseaux sociaux, les canaux digitaux ou physique. Amazon, quant à lui, s’installe dans le parcours de vie du client en allant quasi jusqu’à effacer le geste d'achat puisqu'il suffit d'un mot, d'un geste pour que l'achat soit réalisé sans aucun effort du consommateur.

Le client est-il dupe ?

Une étude de Slice Intelligence le révèle, peu d’acheteurs du bouton connecté Amazon Dash effectueraient un achat via ce bouton. Les consommateurs auraient du mal à s’y faire. Les marques par contre en sont folles : 50 nouveaux boutons et 150 enseignes représentées à ce jour.

Et nos pays, quand passeront-ils au bouton d’achat ? Juste une timide initiative pour l’instant verrait le jour chez notre voisin du sud et porterait sur du service après-vente…

(Source : atelier.net)
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27.12.2016

Repérer les nouvelles tendances : mode d'emploi

Envie de savoir ce que à quoi aspirent les gens ? Examinez les innovations réussies et les attentes qu'elles suscitent ! David Mattin, trendwatcher et co-auteur du livre « Trend-Driven Innovation ».

Tout professionnel sait qu'aujourd'hui, les innovations s'enchaînent à un rythme soutenu. De nouveaux produits et services vont et viennent à la vitesse de la lumière, tandis que le comportement et les manières de réfléchir des consommateurs changent continuellement et semblent imprévisibles. Ce phénomène peut avoir une influence considérable pour une entreprise, écrit David Mattin dans son article « How to spot a trend » (littéralement « Comment détecter une tendance ») sur le site www.trendwatching.com.

Prendre le train des nouvelles tendances en marche, voire le devancer, n'est cependant pas réservé à une poignée d'élus dotés d'une intuition magique, déclare Mattin. Selon lui, repérer les tendances est un processus simple et renouvelable, accessible à tous. Dans son article, il présente un modèle grâce auquel chaque start-up, CEO, directeur du marketing ou développeur de produit, à l’affût des souhaits futurs de ses clients, trouvera des réponses.

Besoins humains

Il existe différentes méthodes pour déterminer ce que veut le client. La plus connue ? L'étude de marché classique. Toutefois, pour découvrir les futures tendances, cette méthode semble la plupart du temps insatisfaisante, d'après l'auteur.

« Il s'agit en effet de découvrir ce que les gens voudront, avant même qu'ils ne le sachent. Souvent, ils ne savent pas ce qu'ils veulent jusqu'à ce qu'on le leur montre », explique le trendwatcher.

L'observation des clients potentiels par le biais d'une étude ethnographique sur le terrain constitue une autre méthode. Si elle peut fournir des perspectives approfondies, elle implique un processus difficile, lent et onéreux. Une analyse via les Big Data peut fournir des informations utiles. Mais, en général, elle permet uniquement d'optimiser vos activités existantes. Il est très rare, d'après David Mattin, que les Big Data permettent d'obtenir des points de vue révolutionnaires menant à quelque chose de vraiment novateur.

Alors, comment procéder ? La clé d'une bonne prévision des tendances réside dans l'examen des innovations : les nouvelles marques, campagnes et expériences ainsi que les nouveaux produits qu'on observe chaque jour.

« Ces innovations entraînent en effet certaines attentes chez le client », poursuit-il. « Et ce sont ces attentes que les entreprises doivent anticiper en temps voulu. » 

Pour repérer les tendances des consommateurs de façon adéquate, il est essentiel de bien comprendre ce qu'est précisément une tendance.

« Il s'agit d'une nouvelle manifestation dans le comportement, l'attitude ou l'attente d'un souhait ou d'un besoin humain fondamental, la plupart du temps par le biais d'une nouvelle technologie ou d'un changement social ou économique », définit le trendwatcher.

En d’autres mots : lorsqu'un besoin séculaire, par exemple la mise en contact ou la sécurité, est assuré avec une nouvelle technologie, la probabilité qu'elle engendre une nouvelle tendance est élevée. Napster, la célèbre plateforme créée en 1999 pour télécharger gratuitement (et illégalement) de la musique, l'illustre parfaitement. Cette innovation a répondu à deux grands besoins : avoir « quelque chose de nouveau » (de la nouvelle musique), le tout très « facilement » (grâce à un accès instantané). Dans le même genre, iTunes, Netflix et Spotify, qui ont tous répondu à ces besoins et remporté un franc succès, ont vu le jour par la suite.

Tirer des leçons d'Uber

Reste la question suivante : comment une tendance envahit-elle soudain le monde entier ? La réponse réside dans le concept d'« expectation transfer », affirme David Mattin.

« Lorsqu'une innovation répond à un besoin humain fondamental, elle entraîne des attentes chez le consommateur. Les gens découvrent quelque chose de nouveau et cela s'étend à d'autres marchés, industries, produits et services. » L'auteur cite l'exemple d'Uber, qui satisfait les besoins de « facilité » et de « transport avantageux ».

L'innovation iconique d'Uber a engendré une hausse des attentes des services « one touch » via le smartphone des consommateurs. Dans son sillage, Handy, une start-up américaine spécialisée dans les services à domicile, est par exemple apparue et a levé 50 millions de dollars en un seul mois l'année dernière.

Pour identifier des tendances et découvrir les futurs souhaits des consommateurs, examiner autant d'innovations que possible revêt donc une importance cruciale, selon Mattin. Si vous observez un certain ensemble d'innovations similaires, vous êtes la plupart du temps sur une piste intéressante. Ce faisant, le trendwatcher souligne qu'il convient également de s'intéresser aux innovations de niche. En effet, il s'agit souvent de faibles signaux de nouvelles attentes puissantes.

« Repensez à l'époque où le couchsurfing concernait uniquement les étudiants et les voyageurs fauchés », avance-t-il. « Depuis, vous pouvez loger dans des villas de luxe et des châteaux dans le monde entier grâce à la même innovation, via Airbnb. » 

Une mine d'opportunités

Et le trendwatcher de conclure : prenez l'habitude d'examiner chaque innovation que vous rencontrez en termes d'attentes du client qu'elle suscite.

« Une fois que vous en avez pris le pli, vous observerez le monde sous un nouveau regard et vous découvrirez une mine d'opportunités. À vous alors de convertir ces occasions décelées en idées innovantes, puis de les exécuter. »

 Lisez l'article complet (en anglais)

(Source : www.trendwachting.com)
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29.12.2016

Ce que la 4G des objets et la 5G vont apporter à l’entreprise

Proximus et Orange sont prêts. Dès 2017, leur réseau 4G s'adapte pour relever les défis de l'internet des objets, au moment où la 5G dévoile ses premiers atouts. Le point sur ces nouveautés qui vont impacter la vie des entreprises.

Proximus a été le premier opérateur à développer une offre pour l'Internet of Things avec LoRa (Long Range), un réseau qui achemine de petites quantités d'informations entre des objets et des systèmes avec une consommation électrique plus faible. Quelques applications clés : analyse de la qualité de l'air dans les bâtiments, gestions des stocks, surveillance des volumes dans les bulles à verre (par exemple).

Il y a quelques jours, Orange a annoncé mettre à niveau son réseau 4G existant pour le même marché de l’Internet des Objets, grâce à l’implémentation de nouvelles couches LPWA au niveau national.

Pas besoin de réinventer la roue : il s’agit d’une simple mise à jour de l’infrastructure existante. En effet, le réseau 4G actuel d’Orange, qui couvrira bientôt tout le territoire (actuellement 99,8% de la population), sera équipé en 2017 des technologies NB-IoT et LTE-M. Les avantages ? une communication bidirectionnelle entre l’objet et le réseau, une meilleure couverture mobile à l’intérieur des bâtiments et une connectivité assurée à l’étranger via les accords du groupe en Europe et ailleurs. Dans ce nouveau monde mobile, la carte SIM de l'entreprise permet une connexion sécurisée grâce à une authentification unique et au cryptage fort des données transportées.

Pour Frank de Weser, Director Business Marketing & Director M2M Business Unit chez Orange Belgium, les applications M2M vont connaître de grands bouleversements dans les prochains mois :

« Nous travaillons déjà dans le transport ("track and trace") et le paiement mobile, mais la 2G domine encore à 90%. Cette évolution de la 4G nous ouvre de nouvelles opportunités, avec la télésurveillance ou la mesure à distance intelligente (de la consommation électricité ou de gaz par exemple). Ce marché va exploser, rapidement. Notre réseau 4G mis aux normes offre une autonomie de 5 à 10 ans pour les smart devices. Les premières applications commerciales sont prévues début 2018 pour nos entreprises partenaires. »

En ligne de mire avec cette stratégie du groupe Orange, les « big data » mobiles :

« Notre réseau peut déjà fournir des informations anonymes aux ‘data scientists’ pour mesurer la présence et le déplacement des abonnés. C'est ce que nous appelons en interne le crowdmonitoring, grâce auquel nous déterminons combien de personnes se trouvent dans un rayon de 100 mètres. Des villes comme Anvers et Mons ont déjà fait appel à nous dans le domaine du tourisme et de la sécurité, mais ces données peuvent aussi servir dans le commerce de détail pour analyser, par exemple, l'affluence à des endroits donnés, avant d'ouvrir un point de vente. » 

En attendant la 5G en Belgique

Le 14 novembre dernier, Proximus a invité la presse à une démonstration de son futur réseau 5G, prévu dès 2020 (des normes restent à définir) en collaboration avec Huawei. Du matériel et du personnel ont fait le trajet depuis la Chine pour cet événement qui a permis d'obtenir des vitesses de transferts de données vertigineuses de plus de 70 Gbps, avec des temps de latence réduits à leur plus bas niveau depuis les débuts de la connectivité de données mobiles. À titre de comparaison, actuellement, la 4G propose des débits moyens allant de 50 à 150 Mbps, mais ces vitesses sont appelées à tripler dans les semaines et mois à venir sur des appareils compatibles avec la 4,5G, une fois le réseau 4G/LTE mis à niveau chez les trois opérateurs, dont Telenet/Base.

Pour les entreprises, cette explosion de la bande passante disponible permettra de relier des sites isolés de la fibre et des paires de cuivre. Il sera ainsi théoriquement possible de connecter à très haut débit une filiale, une plantation reculée ou un laboratoire isolé des grands centres urbains à des vitesses équivalentes ou supérieures à la paire de cuivre. L'une des premières applications concernera également les voitures autonomes, qui auront besoin d'une connexion permanente aux réseaux mobiles.

Découvrez la 5G sous forme d’infographie

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16.01.2017

Disruption : les 5 facteurs qui peuvent faire prospérer ou sombrer votre entreprise

CEO Pulse vous propose des stratégies pour faire face aux ‘disrupteurs’ contemporains (consommateurs ‘assertifs’, évolutions technologiques, nouveaux modes de distribution) et faire perdurer votre entreprise.

La ‘disruption’, un mot et un phénomène qui inquiètent la plupart des chefs d'entreprise ! Il désigne des changements importants et fondamentaux, occasionnés par une innovation (une technologie nouvelle, une forme inédite de concurrence...) et susceptibles de terrasser toute une industrie en un rien de temps.

Ces ‘disruptions’ peuvent avoir des conséquences considérables. Il est donc de la plus haute importance de les détecter à temps. Pour vous aider en tant que chef d'entreprise, CEO Pulse, le département de recherche de Price Waterhouse Coopers, a publié récemment une étude portant sur les 5 principaux ‘disrupteurs’ du moment. Sur la base d'entretiens avec 268 CEO, ce département a également déterminé des pistes essentielles à la survie de l'entreprise, voire à l'amélioration de ses résultats.

1.  Nouveaux modes de distribution

En ce moment, ce sont surtout l'économie de partage et l'internet des objets qui ébranlent quelques secteurs, comme ceux de l'automobile, du retail et de l'hôtellerie. Ainsi, aucun CEO n'ignore les conséquences d'Airbnb pour le secteur de l'hôtellerie. En vertu de telles évolutions, les CEO considèrent souvent qu'une ‘disruption’ a, par définition, un impact négatif. Ils se laissent souvent surprendre et n'imaginent pas l’impact sur leurs propres activités. Toutefois, une telle attitude joue très vite en faveur de leurs concurrents plus prompts à saisir les occasions qui se présentent. Pour CEO Pulse, le premier facteur décisif en matière de ‘disruption’ réside dans la capacité à percevoir les petits changements et à s'efforcer ensuite de tirer parti de ces transformations.

2.  Clients plus ‘assertifs’

Aux yeux de CEO Pulse, les consommateurs représentent la plus grande force de ‘disruption’. 86 % des CEO interrogés estiment que les clients se montreront plus exigeants envers les produits et services ces cinq prochaines années. Selon la moitié des personnes sondées, les clients échangeront également un de leurs produits ou services contre une solution alternative. Nous sommes effectivement passés d'une économie de l'offre à une économie de la demande, affirme CEO Pulse. À l'heure actuelle, les consommateurs comparent les prix à volonté, se mettent en quête d'informations – y compris sur la façon dont les entreprises opèrent – et changent plus rapidement de marque et/ou de produit. Ce qui contraint les CEO à réfléchir de toute urgence aux moyens de conserver leurs clients et aux souhaits futurs des consommateurs. 

Le conseil de CEO Pulse : pour chaque innovation, examinez ses conséquences en termes de nouvelles habitudes de consommation. La façon dont les consommateurs adoptent ou rejettent une innovation (et la logique sous-jacente de cette attitude) vous fournira des indices sur ‘the next big thing’. 

3.  Évolutions technologiques

Selon 4 CEO interrogés sur 5, les technologies modifieront elles aussi leurs entreprises au cours des 5 prochaines années. Et pour 3 CEO sur 4, l'investissement dans de nouvelles technologies constitue la stratégie principale à déployer pour faire face aux ‘disruptions’. 

Une ‘disruption’ surgit souvent lorsqu'une nouvelle technologie transforme le mode de production du produit de base d'une entreprise. Un exemple éloquent : la fabrication additive ou impression 3D, qui consiste à fabriquer des produits tridimensionnels.. Selon les prévisions, cette évolution technologique, susceptible d'accélérer fortement la succession des cycles de développement, réformera les fondements de la production. CEO Pulse estime qu'ici aussi, le défi à relever consiste à reconnaître, à développer (ou acquérir) et à mettre en œuvre les bonnes technologies.

4. Autres concurrents

Selon l'étude, la moitié des CEO doivent faire face à de nouveaux concurrents, des concurrents non traditionnels. En effet, il n'est pas rare de voir une ‘disruption’ surgir sous la forme d'une entreprise différente et plus efficace dans son offre de produits et services. Il suffit de songer au nombre de personnes qui utilisent de nos jours leur téléphone mobile pour régler leurs factures et effectuer leurs achats. Une concurrence de ce genre, même lorsqu'elle n'en est encore qu'à ses balbutiements, annonce souvent un changement plus général, affirme CEO Pulse

5.  Réglementation

Les règles plus strictes qu'imposent les pouvoirs publics exaspèrent de nombreuses entreprises. Actuellement, les secteurs les plus soumis à des règles strictes sont les services financiers, l'énergie, l'enseignement et le transport. 75 % des personnes interrogées dans le cadre de l'étude de CEO Pulse pensent que de nouvelles réglementations auront une influence sur leurs activités au cours des 5 années à venir. 

L’adaptation des réglementations risque de mener à des changements, selon CEO Pulse. À titre d'exemple, citons les véhicules autonomes, qui selon les experts, représentent l'avenir et iront de pair avec une nouvelle réglementation. Ils provoqueront une ‘disruption’ importante dans les transports publics, les compagnies de taxis, les sociétés de location de voitures et dans beaucoup d'autres secteurs liés au transport. Une réglementation plus stricte peut, elle aussi, constituer un facteur de ‘disruption’. Sans les restrictions sur le marketing des produits du tabac, les cigarettes électroniques, par exemple, n'auraient pas connu un tel succès. 

Le mot de la fin

Selon CEO Pulse, le défi primordial consiste à surveiller l'avènement d'une ‘disruption’ et à élaborer alors une stratégie pour l’avenir. Il serait vain de vouloir combattre ce phénomène. En général, les ‘disruptions’ ont une telle amplitude qu'il est sans cesse nécessaire de se réinventer en tant qu'entreprise. De nombreuses entreprises ont déjà entamé leur réinvention. Un cas bien connu est celui de la multinationale américaine General Electric et de sa conversion en entreprise digitale. Le constructeur automobile General Motors s'est engagé lui aussi dans ce processus de réinvention et entend devenir une entreprise axée sur la mobilité personnelle, proposant par exemple des systèmes de covoiturage. La transformation fructueuse de l'activité de base d'une entreprise requiert des connaissances, l'attitude correcte et un certain cran, conclut CEO Pulse

Lisez l'article complet (en anglais)

(Source : www.pwc.com)

 

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