Appel à casser le cercle de la croissance infinie et de l’abus de ressources jugées gratuites. Avec des modèles régénératifs et responsables

Aujourd’hui, la classe moyenne mondiale compte 2 milliards d’êtres humains et nous consommons les ressources d’1,7 planète. A mode de consommation égal, comment pourrions-nous répondre aux attentes des 3 milliards de consommateurs supplémentaires qui rejoindront la classe moyenne d’ici 2020 ? Assurément, la biosphère ne résistera pas à une telle augmentation sur un laps de temps si court. Selon Matthieu Leroy,  Sustainability Manager d’IKEA jusqu’il y a peu, nous aurions atteint, non seulement, le sommet de la courbe de consommation du pétrole, mais aussi celle du sucre, de la viande rouge, des consommables et … des meubles ! Nos émissions de carbone progressent à une vitesse exponentielle mais c’est pareil pour les émissions toxiques menaçant l’eau et l’air ainsi que pour la biosphère qui se dégrade. Et, alors que les ressources se raréfient, seuls 7% des déchets sont recyclés pour être réinjectés dans l’économie.

Pourquoi ? Nous restons fidèles au système d’économie linéaire, basé sur une croissance infinie au détriment des ressources de la croûte terrestre. En conséquence, très bientôt, nous serons face à des risques importants de pénurie des matières premières; à la volatilité et à l’augmentation des prix…

‘Extraire, fabriquer, jeter ’ devrait donc appartenir au plus vite au passé. Selon les scientifiques, si nous ne modifions pas radicalement nos paramètres d’émission carbone et d’emploi des ressources dans les 3 à 5 ans, les phénomènes climatiques et l’extinction massive des espèces s’emballeront de manière incontrôlable.  Pour presser le pas vers la nouvelle économie, une loi européenne est en discussion  : elle vise à imposer aux entreprises de garder la propriété des matériaux qu’elles utilisent dans la fabrication de leurs produits et de ne vendre que le service lié à l’utilisation. Nos pragmatiques voisins hollandais ne l’ont pas attendue : en 2030, 50% des achats des services publics devront être circulaires. 

Passons vite à autre chose

L’innovation prend certes le pas sur nos vieux réflexes : le ‘light as a service’ pour les commerces de détail en vertu duquel vous ne payez que pour l’éclairage et non pour les lampes, des contrats d’utilisation de pneus à la demande, des photocopieurs de bureau facilement démontables et accessibles uniquement en leasing… Les premières expériences de circularité démontrent que le concept permet de dégager de meilleurs bénéfices à moyen terme que la vente pure et simple. Mais à ce stade de conception des stratégies environnementales au sein de la plupart des entreprises, l’attention est principalement portée sur une réduction marginale des impacts négatifs.

 « Cela ne suffira pas. Nous ne pourrons continuer à augmenter le bien-être et à croître, si nous ne veillons pas à consommer moins et, surtout, mieux », introduit Matthieu Leroy, qui, Il y a quelques mois d’ici, travaille encore pour Inter IKEA Systems en tant qu’expert en économie circulaire et business model innovation. Son ancien employeur est actif en matière de recyclage mais ce passionné du circulaire décide d’aller plus loin et fonde STRATA.

Sa société propose des meubles à la location plutôt qu’à la vente pour la niche des propriétaires de logements pour étudiants ou expatriés. « Lorsqu’une table ne remplit plus sa fonction ou n’est plus à la mode, elle est classiquement jetée dans son entièreté. Pareil pour un meuble d’enfant qui, en moins de deux ans, a perdu son utilité », soutient Matthieu Leroy pour qui une rupture est nécessaire. Il s’agit de revoir fondamentalement notre manière de créer de la valeur. De ne plus considérer les clients comme des consommateurs de produits mais en tant qu’utilisateurs d’un service.

Frentlife est une autre jeune société belge, qui illustre ce principe de location de meubles. En fin de vie, ils sont, soit récupérés pour être remplacés, soit cédés à une œuvre caritative.

Il y a plusieurs années déjà, l’aéroport Schiphol d’Amsterdam signe un contrat de location d’éclairage ‘as a service’ avec son fournisseur ; lequel garde jusqu’à la propriété des ampoules qu’il se charge de placer et de changer afin que l’aéroport reste toujours éclairé en suffisance. Cela coûte moins cher à l’aéroport, Philips augmente considérablement sa marge tout en veillant à établir une relation clientèle sur le long terme et à diminuer radicalement les impacts environnementaux. Que demander de mieux ?

Circulaire est le message

L’économie circulaire se veut un modèle réparateur ou régénérant qui abolit la notion même de fin de vie pour lui substituer un objectif de réutilisation la plus longue possible, de réparation ou de recyclage. Elle permet d’intervenir dans plusieurs domaines et certains ont la préférence des entreprises. Comme le recours aux éléments biologiques non toxiques qui évitent toute forme de déchets en réintégrant la biosphère sans dommages (biomasse, bois) Les composants dits techniques, une fois optimisés, pourront être réintégrés dans un nouveau processus de fabrication.

Une autre nécessité qui s’impose est de concevoir et de dessiner nos produits pour le futur afin d’étendre la durée de vie de tout ce que nous fabriquons. L’économie de la fonctionnalité, aidée par la technologie et les ‘market places’ mettant en relation l’offre et la demande, est un autre phénomène qui tend à casser le lien entre croissance financière d’une entreprise et emploi de ressources. Les propriétaires des plateformes Uber et Airbnb ne possèdent aucune ressource propre puisqu’ils se reposent sur les offres de leurs membres. Hélas, en vertu d’une philosophie qui reste fort capitalistique, ils ne quittent pas entièrement le monde du linéaire et leurs externalités sociales restent importantes...

L’utilisation, en tant que ressources, des déchets d’une autre entreprise, est une piste exploitée par d’autres précurseurs. Ainsi, chez IKEA, quelques-uns des 9500 produits du catalogue sont fabriqués à partir des déchets de carton et de plastique venant de ses propres magasins. 

Pour d’autres exemples et les 5 business models de l’économie circulaire, lisez l’article En route vers l’économie circulaire. 

A côté de ceux-ci, Matthieu Leroy nous conseille d’explorer différents terrains d’action. 

Fini aussi de capter la valeur et de la garder pour soi

Cette démarche est sans doute plus disruptive et encore peu appliquée : des entreprises commencent toutefois à s’associer pour créer de la valeur de manière conjointe, plus rapidement que si elles procédaient chacune de leur côté. Solar Impulse est des premières incarnations de cette quête de valeur commune et de l’accélération qu’elle permet de donner à la transition. La mise en commun des développements favorise un apprentissage plus rapide des ingénieurs des différentes parties. La fondation ainsi créée réunit divers acteurs (Solvay, l’Ecole Polytechnique de Lausanne, Google…) qui donnent naissance à l’avion solaire et ensuite se partagent les bénéfices. Ceux-ci sont matériels ou immatériels. La valeur est parfois purement intangible, telle l’exposition médiatique offerte aux partenaires du projet. Elle n’en est pas moins très bénéfique aux parties prenantes.

Des modèles 100% responsables

Pour Matthieu Leroy, une véritable transformation demande des modèles innovants, incluant un mapping complet des impacts, positifs et négatifs de l’activité afin de prendre en compte l’ensemble des ‘externalités’ « Les externalités - par exemple, la génération de déchets en grandes quantités ou l’impact carbone généré par l’extraction, la production, l’utilisation et la réduction prématurée de la vie des produits - sont pour la plupart ignorées quand on crée un business modèle traditionnel. Il suffirait de les prendre en compte lorsqu’on conçoit  son business. Ce n’est pas si compliqué mais c’est la clé. », illustre Matthieu Leroy. Lequel, puisqu’il reste propriétaire de ses meubles, a tout intérêt à les concevoir pour qu’ils durent le plus longtemps possible, qu’ils soient facilement et rapidement montables/démontables et modulaires.

C’est la seule façon de diminuer les coûts dans un système circulaire ! En procédant de la sorte, le fabricant optimise son modèle : il lisse ses revenus grâce à des rentrées régulières tout au long d’une durée de vie de ses produits considérablement rallongée, dans l’intérêt de tous. La location s’avère aussi moins chère pour l’utilisateur puisque l’article est réintégré dans le circuit en épargnant de l’énergie, des matériaux et de la main d’œuvre, ce qui produit des externalités sociales et environnementales positives.
En prime, il réduit sa dépendance aux matières premières et à leur prix. « En louant un meuble par exemple à 10 clients différents, plutôt qu’en ne le vendant qu’à un seul, vous pouvez plus facilement doubler votre croissance tout en la dissociant de vos besoins en ressources. Vos impacts négatifs sont ainsi sérieusement limités. C’est très rentable à moyen terme, déclare le CEO de Philips et je le crois sur parole ! », conclut -il.

Un abonnement pour fidéliser sa clientèle, se réinventer en période de crise et acheter mieux : Emna Everard a vu juste pour lancer et pérenniser sa start-up bruxelloise.

Née dans une famille de médecins spécialisés en diététique, Emna Everard sait ce que signifie manger sainement. « À 12 ans, je décryptais déjà les étiquettes des emballages. Mon rêve était de réussir à ouvrir, un jour, un supermarché où on pourrait faire ses courses les yeux fermés » se souvient-elle. 

Et puisqu'Emna Everard a l'entrepreneuriat dans le sang, c'est ce qu'elle a fait. En 2016, un peu avant la fin de ses études supérieures, elle lance le supermarché en ligne « le plus sain du marché » : Kazidomi. Ses exigences sont élevées, tant en matière de composition que de goût. Car Kazidomi trie ses produits sur le volet, permettant à sa clientèle d’acheter en toute confiance des produits sains, majoritairement bio et tournés vers le végétal.

Le programme de fidélisation

Six mois après son lancement, la croissance de Kazidomi s’accélère grâce au lancement de son programme de fidélité. Un abonnement à 59 euros qui offre des réductions de 20 à 50% sur l'ensemble des produits alimentaires, cosmétiques ou d'entretien disponibles en ligne. Rentabilisation et économies garanties.

S’en suit une première levée de fonds de 50.000 euros en 2017. Kazidomi grandit, étend la taille de son stock et développe son marketing. Emna Everard engage ses deux premiers collaborateurs. Le chiffre d’affaires augmente vite et explose littéralement pendant la crise du Covid. « Les consommateurs avaient soudain le temps de réfléchir à leur santé et à leur bien-être et faisaient l’essentiel de leurs achats en ligne » ajoute-t-elle.

Comment se réinventer ?

L’après crise constitue un tournant. « Kazidomi a dû se réinventer. Nous voulions trouver une stabilité financière et éviter toute dépendance à des moyens externes » poursuit Emna Everard. Avec ses équipes, elle mène une réflexion sur la structure des coûts, l’efficience opérationnelle et le marketing. L’objectif n’est plus la croissance à tout prix, mais bien la pérennité et la santé financière de l’entreprise, grâce à une réorganisation intelligente.

Deux acquisitions vont ensuite permettre à Kazidomi de relancer sa croissance, en créant des synergies porteuses : « Smart Fooding » en août 2022 et « Bébé au Naturel » quelques mois plus tard. Une entité spécialisée dans les produits sains pour les bébés et leurs parents. « Avec Bébé au Naturel, nous avons doublé le volume de colis envoyés » complète Emna Everard. « Cela nous a permis d’obtenir un meilleur tarif auprès de nos transporteurs et de réduire les coûts ».

Une banque réactive et à l’écoute

En tant que banquier de la start-up bruxelloise, BNP Paribas Fortis lui a accordé trois crédits à son lancement, entre 2016 et 2019. Un soutien qui coulait de source, les engagements de Kazidomi en matière d’objectifs ESG (Environnemental, Sociétal et Gouvernance) cadrant parfaitement avec la stratégie de la banque. « Nous avons intégré le programme Innovation Hub de BNP Paribas Fortis et notre chargé de relation - qui connaissait très bien le milieu des start-ups - s'est montré immédiatement enthousiaste et très à l'écoute. Il a cru en notre projet, l'a suivi de près, nous a conseillé de participer à une série d'événements pour rencontrer d'autres acteurs dont le parcours et le profil est intéressant pour nous », explique l’Entrepreneure de l’année 2019.

Mais le soutien ne s’est pas arrêté là. « En décembre 2022, c’est grâce à BNP Paribas Fortis, entre autres, que nous avons pu acquérir « Bébé au Naturel ». Des start-ups comme Kazidomi ont besoin d’une grande réactivité de la part de leur banque. Quand il y a une entreprise à racheter, une opportunité, les choses doivent aller vite. Analyse du dossier, mise à disposition des fonds : BNP Paribas Fortis a toujours été réactif et enthousiaste et nous a soutenu dans 99% de nos demandes » s’enthousiasme la CEO.

Huit ans après son lancement, Kazidomi livre 4.000 produits partout en Europe. La start up belge réalise 90% de ses ventes via son site web et 10% via des revendeurs externes, comme Delhaize. Kazidomi a également lancé sa propre marque «Kazidomi», qui propose 200 produits. «En travaillant en direct avec les producteurs, nous pouvons proposer les produits les plus qualitatifs possibles, au meilleur prix». https://www.kazidomi.com/fr

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Cosucra investit dans la décarbonation de ses processus de production. L’accent est mis sur les fibres & protéines végétales à base de chicorée et de pois, pour une alimentation saine et moins polluante.

L’entreprise hennuyère Cosucra existe depuis 1852. L’entreprise garde une taille relativement petite avec 365 employés, mais les activités ont changé au fil du temps. À partir des années 80, la transformation des betteraves sucrières a été remplacée par celle de chicorée et de pois jaunes. Le sucre a été remplacé par de l’inuline et de la protéine de pois.

« De nombreuses familles ont peu de temps pour préparer un repas frais chaque jour. Nos produits permettent à l’industrie de leur proposer des repas faciles, rapides et nutritifs » explique Eric Bosly, CEO de Cosucra. « Les nutritionnistes soulignent l’importance des fibres et des protéines végétales pour la santé, et un tel régime a aussi une influence positive sur notre empreinte écologique. »

Nouveaux investisseurs

Pour aller plus loin dans la décarbonation, l’entreprise a lancé en 2023 un plan d’investissement de sept ans d’un montant de 150 millions d’euros. « Nous nous sentons fort concernés par la crise climatique, et nous voulions donc accélérer cette transition » déclare Eric Bosly. « C’est pourquoi nous avons fait appel à trois investisseurs qui partagent nos valeurs et sont prêts à s’engager à long terme. »

Relation sur le long terme

Cosucra et BNP Paribas Fortis collaborent depuis longtemps. « BNP Paribas Fortis nous a soutenus dans notre expansion au Danemark et aux États-Unis. Il est très important d’avoir un seul et même interlocuteur pour la mise en place de la structure financière des filiales, l’ouverture de comptes à l’étranger, etc. Nous nous réunissons régulièrement, ce qui nous permet de compter sur l’expertise d’équipes spécialisées dans l’industrie alimentaire. Leur vision macro est un beau complément à celle des account managers locaux qui connaissent bien nos activités. »

Des conditions de marché identiques

Les efforts fournis par Cosucra permettront de réduire les émissions de CO₂ de 55% d’ici trois ans. La décarbonation n’est qu’un de combats d’Eric Bosly. « Nous plaidons pour les mêmes conditions de marché que pour les protéines animales. Pourquoi, par exemple, une TVA de 20% est-elle appliquée au lait à base de pois alors que le lait de vache relève de la TVA à 6% ? Les produits d’origine végétale sont, en outre, plus chers, parce que vous ne pouvez pas réaliser d’économies d’échelle en raison des quantités plus faibles. Compte tenu de tous les « effets externes négatifs » des produits animaux, tant sur la santé que sur l’environnement, notre secteur mérite un soutien jusqu’à ce que nous atteignions une certaine ampleur. »

Changement de mentalité

Le chef d’entreprise déplore la façon dont le commerce de détail utilise la viande comme produit d’appel, en réduisant ses marges pour offrir un prix attractif aux consommateurs. « En période d’inflation, cette différence de prix est d’autant plus préjudiciable pour nous. Un changement de mentalité est donc vraiment nécessaire. Les nutritionnistes disent qu’une portion hebdomadaire de 200 à 250 grammes de viande suffit pour en tirer les bienfaits nutritionnels, sans les effets négatifs. Mais actuellement, la plupart des Belges consomment plutôt 200 grammes de viande par jour. »

Éric Bosly estime aussi que la concurrence des produits agricoles importés est un obstacle. « Le Pacte vert pour l'Europe vise à réduire de moitié les intrants, ce qui entraîne notamment l’interdiction de nombreux herbicides. Les agriculteurs devraient être accompagnés dans cette transition. Et une entreprise comme Cosucra, qui achète des chicorées et des pois dans un rayon de 200 kilomètres, ne joue pas à armes égales avec la forte concurrence chinoise. »

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Née il y a plus de 2 siècles, Brepols crée depuis 1976 des agendas permettant de mieux organiser son temps. Via un groupe de projet interne, ils misent sur les personnes, la planète et la prospérité.

« C’est depuis Turnhout et notre succursale à Paris que nous créons avec nos 110 collaborateurs des outils permettant à nos clients de mieux gérer leur temps, au bénéfice de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée », explique Philippe Pissens, directeur financier de Brepols. « La qualité, le savoir-faire et la créativité sont au cœur de nos produits. Les agendas, calendriers et carnets Brepols ne sont pas des produits jetables, mais durent des années sans aucun problème. En outre, nous fabriquons des articles professionnels de maroquinerie sous la marque Maverick, et nous avons lancé une toute nouvelle collection de notebooks haut de gamme sous la marque « de KEMPEN ». Nous distribuons aussi les célèbres carnets Moleskine. Nous proposons par ailleurs des services de reliure », précise-t-il. Les principaux marchés de Brepols sont le Benelux et la France.

Les finances sur de bons rails 

Depuis sa création en 1796, Brepols a vu passer de nombreuses tendances et évolutions. Ces dernières années ont été placées sous le signe de la croissance. C’est certainement aussi grâce au directeur financier, qui a rejoint l’entreprise en 2000. Avec un chiffre d’affaires de 17,4 millions d’euros en 2021, 19,6 millions en 2022 et 20,8 millions l’année dernière, l’entreprise est clairement sur la bonne voie financière. « Ces chiffres ne sont pas uniquement la conséquence de hausses de prix. Nous sommes une entreprise solide avec une solvabilité de 70%, ce qui signifie que nous ne nous finançons qu’avec 30% de fonds externes » précise-t-il.

Plus que planter des arbres

« Depuis 2009, nous utilisons exclusivement du papier labellisé FSC (Forest Stewardship Council). Pour chaque arbre qui meurt, un nouvel arbre est planté. Mais il est toujours possible de faire mieux. En 2022, nous avons mis en place un groupe de projet composé de personnes de tous les niveaux de l’entreprise. Nous l’avons baptisé P3 : nous nous concentrons sur les personnes, la planète et la prospérité. »

Le groupe de projet a analysé les forces et faiblesses de l’entreprise, avec l’organisation patronale Voka comme caisse de résonance. « Nous ne voulions surtout pas tomber dans le greenwashing » insiste Philippe Pissens. Concrètement, Brepols a dressé dix-huit points d’action qui lui ont permis de couvrir neuf des dix-sept objectifs de développement durable. Outre une charte, il s’agit par exemple d’un ‘code of conduct’ que les fournisseurs doivent signer et respecter. Parmi les autres initiatives, citons l’attention portée à la production locale, la limitation des déchets résiduels, la réduction de la consommation d’énergie et le développement d’une politique RH axée sur la diversité et l’inclusion. « L’objectif de ce groupe de projet est de susciter une adhésion en interne et en externe, et de communiquer clairement avec toutes nos parties prenantes. »

Un modèle d’organisation fluide

« Nous attachons une grande importance à l’honnêteté et à la transparence vis-à-vis de nos collaborateurs » poursuit Philippe Pissens. « Nous menons une concertation intensive avec eux, tant formellement qu’informellement. Nous optons délibérément pour un modèle d’organisation fluide et participatif, entre structure hiérarchique et autogestion. C’est essentiel, car un quart de nos collaborateurs prendront leur retraite au cours des trois prochaines années. Voilà pourquoi nous avons aussi acheté des cobots, ce qui rend le travail moins physiquement éprouvant pour eux. »

Communication claire

Quote

« La banque est devenue une figure clé dans notre gestion »
Philippe Pissens, directeur financier Brepols

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Triple Helix se présente comme la première entreprise de recyclage verticalement intégrée au monde à proposer à l’industrie une chaîne de valeur à 100% inversée. À commencer par l’industrie chimique.

Triple Helix compte changer le cours des choses pour une industrie chimique traditionnelle et à forte intensité de capital. Pour ce faire, l’entreprise investit dans des matières premières alternatives et dans le recyclage. « Nous voulons éviter que les produits ne soient purement et simplement incinérés ou jetés en fin de vie. Nous récupérons les flux de matériaux et transformons les déchets en nouvelles matières premières », résume Steven Peleman, CEO. « Peu importe de quel flux de déchets il s’agit. Notre premier projet concret est une usine qui va décomposer la mousse de polyuréthane pour réutiliser ses composants comme matières premières liquides pour l’industrie. » 

Venture studio

Steven Peleman et ses trois partenaires connaissent la chimie et savent qu’il est très difficile de faire bouger les choses dans ce secteur. « Certaines de ces usines existent depuis des décennies. On ne peut bien entendu pas arriver et dire que nous allons procéder d’une manière radicalement différente et mettre le marché sens dessus dessous. C’est pour cela qu’il faut de petites entreprises qui assurent en quelque sorte une fonction de catalyseur. »

La mission principale de Triple Helix, c’est d’être un venture studio indépendant qui met des projets circulaires sur pied, les développe et crée les écosystèmes adéquats autour de ceux-ci. « Nous avons commencé par l’industrie que nous connaissons le mieux. Mais nous élargissons progressivement nos activités. Nous avons désormais une dizaine d’entités juridiques et nous sommes en train de développer un nouveau cluster autour de la récupération du CO₂ et de l’acide sulfurique. »

Friends, family and fools

En tant que start-up, Triple Helix se trouve actuellement encore dans sa phase d’investissement. « Et c’est un fameux défi », affirme Steven Peleman. « Trouver des investisseurs capables de prendre des risques, c’est quasiment la seule façon d’obtenir des financements pour les initiatives de ce type. Surtout dans un secteur comme le nôtre, où les installations, les appareils de test et les laboratoires sont immanquablement onéreux. Et les profils avec lesquels vous devez travailler sont eux aussi assez chers. Car il faut qu’ils aient de l’expérience et du know-how. Dans la phase de démarrage, vous ne pouvez généralement compter que sur vos amis, votre famille et d’autres généreux donateurs. Mais notre crédibilité est en train d’augmenter et cela accroît le champ des possibles », explique Steven Peleman.

Évolutif et rentable

L’usine de recyclage du polyuréthane sera leur premier projet phare. « Nous voulons ainsi démontrer que notre business model fonctionne et qu’il est aussi évolutif que rentable. De quoi encourager les actionnaires traditionnels à nous rejoindre dans cette aventure. »

Le financement devrait normalement être bouclé au premier trimestre. Et ensuite, les travaux de construction de l’usine pourront commencer fin mars. « Nous sommes parfaitement prêts. Nous obtenons de bons résultats en laboratoire. Plusieurs parties présentes sur le marché se sont engagées à nous fournir et à nous acheter des matériaux. Et nous sommes en discussion avec trois pays pour déployer l’usine à l’international. »

Au cours des deux prochaines années, Steven Peleman souhaite rendre l’infrastructure rentable et poursuivre le développement des autres entreprises. « Le but n’est pas de créer des centaines d’entreprises, mais bien quelques-unes qui apportent véritablement une solution à un problème. Et puis de les internationaliser. Notre objectif final est de pouvoir dire, d’ici cinq à dix ans, que l’ensemble du projet est financé, fonctionne bien et donne de beaux résultats afin que nous puissions le transmettre à la génération suivante. »

Prêts à développer ensemble une solution

BNP Paribas Fortis suit et conseille Triple Helix depuis trois ans déjà, c’est-à-dire depuis le moment où l’idée a germé et jusqu’à ce que les options de financement se soient concrétisées. « Nous avons suivi un vrai parcours d’apprentissage avec la banque », explique Steven Peleman. « Pour que les deux parties soient en mesure d’évaluer les risques, il faut qu’elles construisent une relation et qu’elles apprennent à bien se connaître. »

Aujourd’hui, BNP Paribas Fortis est l’une des deux banques d’un consortium qui contribuera au financement d’une grande partie de l’usine. « Je remarque que dans la banque, on dispose des connaissances nécessaires pour évaluer ce que nous faisons. Mais ce qui est plus important encore, c’est de comprendre ce que nous faisons. Et c’est aussi leur cas. »

Triple Helix est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

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« Nous avons suivi un vrai parcours d’apprentissage avec la banque. Pour que les deux parties soient en mesure d’évaluer les risques, il faut qu’elles construisent une relation et qu’elles apprennent à bien se connaître », affirme Steven Peleman, CEO de Triple Helix.