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08.05.2018

L’insolvabilité des entreprises revue et corrigée

La nouvelle loi sur l’insolvabilité est entrée en vigueur le 1er mai et apporte son lot de modifications en matière de réorganisation judiciaire, de faillite, de responsabilité des dirigeants, etc.

Publiée au Moniteur belge en septembre dernier, la nouvelle loi du 11 août 2017 est d’application pour toutes les procédures d’insolvabilité ouvertes depuis le 1er mai. Du changement en vue ? Oui ! Plus qu’un simple aménagement des règlementations existantes, celles du 31 janvier 2009 sur « la continuité des entreprises » (LCE) et du 8 août 1997 sur les « faillites », le nouveau droit de l’insolvabilité apporte son lot de nouveautés. L’objectif affirmé ? Proposer un cadre législatif plus cohérent en la matière et insérer l’ensemble dans le Livre XX du Code de droit économique (CDE). Ce « saut vers le droit de demain », selon l’expression consacrée par le ministre de la Justice, découle, entre autres, de la règlementation européenne sur l’insolvabilité et d’un certain nombre d’arrêts de la Cour constitutionnelle et de la Cour de cassation. Cette uniformisation vise aussi à renforcer la distinction entre « insolvabilité » et « faillite », tentant de faire la part belle à la notion de « seconde chance ».

L’insolvabilité pour (presque) tous

Au-delà de l’harmonisation souhaitée et de l’informatisation renforcée des démarches, le but était aussi d’élargir considérablement le champ d’application des procédures d’insolvabilité. Alors que seuls les « commerçants » pouvaient jusqu’ici être déclarés en faillite, désormais pratiquement toutes les « entreprises », ce compris les professions libérales, pourront profiter des procédures de réorganisation ou déposer le bilan. Mais ils ne sont pas les seuls… Les entités agricoles (qui pouvaient déjà avoir recours à la LCE), les ASBL, les associations de propriétaires ou toute personne physique qui exerce une activité professionnelle indépendante (même les gérants et administrateurs de société) sont également concernées… Une conception plus étendue qui intronise donc la notion « d’entreprise » comme référence.

Place à la « seconde chance »

C’est l’un des aspects mis en avant par cette législation : encourager les entrepreneurs à redémarrer, que ce soit à travers la restructuration des activités ou grâce à un rebond plus rapide après une faillite. Cette intention se dévoile dans plusieurs innovations :

  • La modernisation de l’accord à l’amiable, hors réorganisation judiciaire, pour le rendre plus attrayant et « sécurisé » pour le créancier. Notons aussi l’apparition du « médiateur d’entreprise », dont le rôle sera s’accompagner l’entreprise en difficulté dans la préparation de l’accord.
  • Du côté de la réorganisation judiciaire, il n’y a pas vraiment de révolution : les trois formes existantes sont maintenues, mais certaines règles sont précisées pour mieux coller à la pratique.
  • Enfin, les dispositions relatives à la faillite vont dans le même sens : permettre un « fresh (and quick) start » au faillite de bonne foi.

Responsabilité des dirigeants

La cohérence des règles en matière de responsabilité des dirigeants d’entreprises en difficulté (hormis les personnes physiques) a également été revue et celles-ci sont étendues à toutes les « entreprises » (sauf quelques exceptions, entre autres pour les personnes physiques, les PME et les ASBL). Trois cas spécifiques : le comblement de passif en cas de faute grave manifeste, le défaut de paiement de cotisations sociales ainsi que la poursuite déraisonnable d’une activité déficitaire.

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10.06.2024

La facturation électronique entre entreprises désormais obligatoire

Le projet de loi qui veut introduire cette obligation dans notre pays est actuellement en discussion au parlement fédéral. Après l’approbation du projet, la « facturation électronique B2B » sera obligatoire dès le 1er janvier 2026. Nos experts expliquent pourquoi la Belgique veut introduire ces nouvelles règles, quelles sont les conséquences pour votre entreprise et comment nous pouvons encore mieux vous accompagner.

« Il s’agit d’une réglementation européenne qui sera transposée au niveau belge dès le 1er janvier 2026, explique Emmanuel Bairiot, Responsable Produit chez BNP Paribas Fortis. Elle concerne tout assujetti à la TVA dans le cadre de relations commerciales, soit le B2B, au niveau national. Cela concernera également les relations commerciales au-delà de nos frontières à l’horizon 2028-2030 : la transmission de facture sera harmonisée au niveau européen, aves les mêmes règles d’envoi, de réception et de contenu d’information. »

« Cette régulation européenne vise notamment à limiter la fraude fiscale, complète Emmanuel Bairiot.  De plus, les factures électroniques contiennent des données structurées très riches en informations pertinentes. C’est utile au niveau de la politique économique des États membres, qui peuvent ainsi prendre le pouls  du tissu entrepreneurial du pays et savoir comment s’adapter et fournir des aides. Cela peut également aider les entreprises dans leur cycle « order to cash », car ce processus dématérialisé est entièrement automatisé, ce qui permet aux entreprises de gagner en efficacité et de réduire le temps entre les différentes étapes comme l’envoi, la réception, l’encaissement... »

Pas une révolution mais une évolution

« La nouvelle réglementation n'est pas tant une révolution qu'une évolution, complète Frédéric Fontaine, Head of Transaction Banking chez BNP Paribas Fortis. Ce changement réglementaire sera facilité par les solutions comptables, les softwares, par les sociétés assurant l’émission de factures électroniques.

En tant que banque et société de factoring, nous nous devons d’être présents. Dès 2026, tous les assujettis à la TVA seront interconnectés de manière digitale pour l’envoi et la réception de leurs factures. La banque doit se glisser dans ce canal pour aider nos entreprises à payer et à être payées, et aussi financer des factures sortantes si nécessaire via le factoring. Cela fait partie de notre ADN digital. Nous guiderons nos clients et clientes depuis la création et tout au long du développement et de la croissance de ce processus. Nous serons présents. »

Quel impact pour les entreprises ?

« L’e-invoicing sera obligatoire à très court terme, souligne Emmanuel Bairiot. 2026, c’est demain. Nous recommandons à nos clients professionnels de se mettre en contact avec leur fournisseur de service de facturation, afin de voir comment ils abordent ce changement au niveau du logiciel de facturation. Sera-t-il conforme aux nouvelles règles ? En tant que client, dois-je faire quelque chose en plus ? »

« Il faut anticiper, poursuit-il. Les logiciels sont en train de s’adapter, donc les choses devraient se passer assez naturellement. Mais nos clients peuvent aussi se poser la question pour leurs relations commerciales hors frontières, à moyen terme. C’est aussi l’occasion de réfléchir à son propre processus de facturation. Faut-il réorganiser certains aspects ? »

Prêts à encore mieux vous accompagner

« En tant que banque numéro 1, nous sommes toujours au fait des évolutions, se réjouit Emmanuel Bairiot. Notre ambition est d’être de plus en plus performants digitalement et d’offrir des services à portée de main à nos clients et clientes, par exemple avec des outils tels qu’Easy Banking Business. En termes stratégiques, il est donc normal que nous nous intéressions à l’e-invoicing. De plus, nous bénéficions de l’expertise du Groupe, de sa vision sur l’invoicing au niveau international. Nous pourrons donc profiter de la position du Groupe et de notre expérience dans les canaux digitaux pour accompagner notre clientèle. »

En savoir plus ?

Écoutez l’épisode sur la facturation électronique B2B.

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08.03.2024

Votre entreprise a-t-elle fixé ses prix de l’énergie ?

Ces dernières années, les prix de l’énergie ont connu des pics et des creux importants, ce qui inquiète bon nombre d’entrepreneurs. Pour ça aussi, BNP Paribas Fortis est prêt à vous offrir de la stabilité.

Maîtriser le prix de l’énergie : c’est presque impossible de faire autrement. Et ces dernières années, la question s’est posée de manière récurrente pour votre entreprise. Nous sortons d’une période pendant laquelle les prix de l’énergie ont été très volatils, avec à la fois des pics élevés et des creux profonds. Ce jeu de yoyo a inquiété de nombreux chefs d’entreprise et a entraîné dans certains cas d’énormes coûts supplémentaires. Mais il existe une manière souvent méconnue des entrepreneurs de gérer ce type de risques… ce pour quoi BNP Paribas Fortis est aussi prêt à vous accompagner !

Mouvement de balancier

Ces dernières années, les prix de l’énergie ont été entraînés dans une course folle. À la suite de l’invasion de l’Ukraine, ils ont atteint des sommets inédits. Les prix du gaz ont grimpé à 300 euros par MWh, alors qu’ils oscillaient autour des 10 à 15 euros par MWh les années précédentes. Les prix de l’électricité ont eux aussi gonflé pour atteindre plus de 600 euros par MWh, contre à peine 50 euros par MWh auparavant.

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Gestion de crise

"Chez BNP Paribas Fortis, nous avons reçu ces dernières années de plus en plus de questions d’entreprises qui envisagent de fixer financièrement leurs coûts énergétiques. Dans un tel scénario, vous payez au départ votre énergie au fournisseur à un prix variable. Avec la banque, vous fixez un prix par le biais de ce que l’on appelle un swap financier. Ces swaps financiers sont aussi utilisés pour couvrir d’autres matières premières (métaux, produits pétroliers, etc.)."

Mattias Demets, Commodity Derivatives Sales chez BNP Paribas Fortis

La crise énergétique de 2022 a provoqué une onde de choc dans le monde de l’entreprise. C’est surtout dans les secteurs à forte consommation d’énergie, comme l’industrie métallurgique ou la chimie, que le coût de l’énergie s’est avéré crucial pour la survie de nombreuses entreprises. Celles qui étaient autosuffisantes dans leurs besoins énergétiques ont mieux survécu à la tempête. L’importance de la gestion des risques a été clairement soulignée lors de cette crise énergétique. Dans ce contexte, certaines entreprises ont voulu agir en « personne prudente et raisonnable », principe hérité de celui du « bon père de famille », pour reprendre les termes du législateur. Elles ont fixé leurs prix de l’énergie et sont ainsi sorties de la crise pratiquement indemnes. D’autres, en revanche, n’ont à un moment donné plus eu qu’à prier pour que les prix de l’énergie repartent à la baisse.

« Never Waste a Good Crisis » est un slogan qu’on entend souvent. Et l’expression colle parfaitement à cette crise énergétique. Il est passionnant de voir comment les entreprises ont elles-mêmes pris en charge la question de leur approvisionnement énergétique. Un élément particulièrement marquant ? L’émergence des PPA – Power Purchase Agreements. Un PPA est un contrat de consommation d’électricité conclu entre un producteur et un client.

Gestion des risques

Sur le plan de la gestion des risques aussi, les entreprises ont bien avancé. Fixer les prix de l’énergie était auparavant souvent du ressort du management. Celui-ci considérait cette négociation avec les fournisseurs d’énergie comme une mission de plus dans le large éventail de ses responsabilités. Mais depuis la crise énergétique, nous voyons les entreprises se professionnaliser de plus en plus à cet égard. La gestion des prix de l’énergie est désormais vraiment une fonction en soi. Les entreprises réfléchissent de plus en plus à la stratégie à adopter pour gérer leurs coûts, notamment énergétiques. La manière dont elles verrouillent les prix de l’énergie, et surtout le moment où elles le font, prend plus que jamais la forme d’une décision mûrement réfléchie, qui permet de protéger les marges en cas de hausse des prix.

Chez BNP Paribas Fortis, nous avons reçu ces dernières années de plus en plus de questions d’entreprises qui envisagent de fixer financièrement leurs coûts énergétiques. Dans un tel scénario, vous payez au départ votre énergie au fournisseur à un prix variable. Avec la banque, vous fixez un prix par le biais de ce que l’on appelle un swap financier. Ces swaps financiers sont aussi utilisés pour couvrir d’autres matières premières (métaux, produits pétroliers, etc.). Même s’il parait complexe de prime abord, le swap financier n’est en réalité pas une transaction particulièrement compliquée. D’autres structures sont bien entendu possibles, en fonction de vos besoins.

Et c’est ici que l’on reparle de la personne prudente et raisonnable. En effet, peu importe que vous cherchiez des opportunités d’investissement intelligentes dans votre rôle de chef d’entreprise ou que vous examiniez les différentes possibilités qui s’offrent à vous pour maîtriser vos coûts énergétiques : il s’agit au final des deux côtés de la même médaille. BNP Paribas Fortis analyse pour vous, chef d’entreprise, non seulement la question de vos investissements, mais aussi à comment vous aider à gérer intelligemment et en toute sécurité des coûts importants tels que ceux de l’énergie.

Baisse persistante ?

Quelle que soit la manière dont les entreprises souhaitent fixer leurs prix de l’énergie, le contexte de marché est très intéressant en ce moment. L’industrie européenne traverse des temps difficiles. Pourtant, l’économie connaît un atterrissage en douceur : un ralentissement, sans véritable récession. C’est ce qui fait actuellement baisser les prix du gaz et de l’électricité. De plus, nous avons connu un automne et un hiver doux, avec aussi beaucoup de vent. Les producteurs d’énergie ont donc généré ces derniers mois une quantité historique d’électricité à partir de sources renouvelables.

Rien ne dit que les prix ne vont pas encore baisser. L’Europe importe, plus que jamais, du GNL en provenance des États-Unis. Tant le prix du gaz américain que les frais de transport ont considérablement baissé ces derniers mois. Des élections vont bientôt être organisées dans plus de 65% des pays développés ; la situation géopolitique (Ukraine, Israël, Taïwan) peut elle aussi causer de la volatilité.

Prudence

Les prix du gaz et de l’électricité n’ont jamais été aussi bas ces deux dernières années. Le marché n’a pas trop d’inquiétudes à se faire pour le moment. Mais la crise énergétique de 2022 a montré que nous devions toujours rester vigilants. Fixer vos prix de l’énergie n’est pas seulement souvent la tactique la plus économique, elle offre également une protection aux chefs d’entreprise en période de volatilité croissante.

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez votre chargé de relation !

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06.06.2019

Les baby-boomers à la retraite : comment sauvegarder les savoirs ?

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

  1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
    • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
    • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
    • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
    • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
  2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
  3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

  • Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
  • Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
  • Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
  • Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
  • Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
  • Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

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23.05.2019

Entreprises : comment réagir face aux risques géopolitiques ?

William De Vijlder, Group Chief Economist BNP Paribas, se penche sur la montée de l’incertitude géopolitique.

Le ralentissement de l'économie mondiale, de plus en plus visible au second semestre de l'année dernière, a de multiples causes. Toutefois, il existe un large consensus sur le fait que la montée des conflits commerciaux et des droits de douane à l'importation, ainsi que l'inquiétude face au rythme du resserrement monétaire américain ont joué un rôle important. En Europe, l'incertitude sur le Brexit a eu un effet négatif, tout comme des problèmes spécifiques à certains secteurs, tels que les nouvelles normes d'émission de l'industrie automobile. Il est clair que, l'incertitude, sous ses diverses formes, a posé problème que ce soit au niveau de l'économie (les conséquences internationales du ralentissement chinois), des politiques économiques (la position monétaire de la Réserve fédérale américaine), des décisions politiques (Brexit dur ou doux, le budget de l'Italie) et de la géopolitique (la hausse des tensions commerciales entre la Chine et les États-Unis dépassent le cadre du déficit commercial bilatéral).

Hausse des incertitudes géopolitiques

L'économie, les politiques économiques et l'incertitude politique évoluent fréquemment, selon le cycle économique et politique. Cependant, des études basées sur la couverture médiatique des tensions géopolitiques montrent que l'incertitude géopolitique est, en moyenne, plus élevée depuis le début du siècle que dans les années 90. Cette moyenne plus élevée est associée à une fréquence accrue des pics d'incertitude causés par des événements comme le 11 septembre, la guerre en Irak, le Printemps arabe, la Crise de Crimée, la guerre en Syrie, les attentats, etc. Ces événements prouvent que la géopolitique couvre maintenant un large éventail de questions, bien au-delà de l'ancien concept de la manière dont les nations projettent leur pouvoir à l'échelle internationale et réagissent à cet égard au comportement des autres nations.

La recherche empirique indique qu'une hausse du risque géopolitique a des conséquences sur la production industrielle, l'emploi, le commerce international et la confiance des consommateurs. De plus, si l'impact économique de certains événements est bref - l'incertitude chute en effet assez rapidement après un pic- les menaces géopolitiques (même sans survenance d'événement) peuvent causer une hausse prolongée de l'incertitude ; elles ont donc un impact à plus long terme. Ce problème de résolution de l'incertitude (« combien de temps faudra-il encore attendre avant de connaître l'issue ? ») était manifeste dans la réaction au report de la date du Brexit.

Une priorité absolue ?

Les articles de presse sur les risques géopolitiques sont nombreux. Toutefois, à en juger par le ‘Global Risks Report’ 2019 du ‘World Economic Forum’, les entreprises sont plus préoccupées ces dernières années par le changement climatique et les cyberattaques.

Evaluées sous l’angle de leur probabilité et de leur impact, ces questions se situent au-dessus de la moyenne, moyenne dans laquelle se trouvent les questions liées à la géopolitique. C’est néanmoins suffisant pour que les entreprises y prêtent une attention particulière, compte tenu du vent macroéconomique contraire dû à l'incertitude prolongée ou aux conséquences non linéaires possibles d'événements à risque. La liste des questions à aborder est longue, mais comme d’habitude lorsqu’il s'agit d'incertitude, elles portent essentiellement sur le suivi, l'exposition et la gestion de l'incertitude. Le suivi est la plus simple des trois tâches, car les études sur les sujets géopolitiques sont nombreuses. Des indicateurs d'incertitude de haute qualité, basés sur les médias, sont même disponibles gratuitement sur Internet.

« Les tensions entre les Etats-Unis et la Turquie l’été dernier se sont avérées de courte durée, mais elles rappellent aux entreprises la nécessité d'être préparées à réagir à une hausse, brève ou prolongée, du risque géopolitique. » William De Vijlder, Group Chief Economist, BNP Paribas

Exposition directe et indirecte

Evaluer l'exposition est plus complexe, en particulier lorsqu’il s’agit d'exposition indirecte. Il ne suffit pas d'évaluer si des menaces ou des événements géopolitiques peuvent affecter votre entreprise, il faut aussi, et c'est plus compliqué, déterminer dans quelle mesure.

En cas d'exposition directe, plusieurs questions doivent être abordées. Par exemple, l'incertitude géopolitique a-t-elle un impact sur votre lieu et votre processus de production ? (quelles marchandises, quels apports intermédiaires, quelle complexité de chaîne de valeur globale…) En a-t-elle sur les marchés où vous réalisez des ventes ?  Qu’en est-il d’un éventuel impact sur vos coûts de financement, sur votre accès au financement, sur l'utilisation de votre cash-flow ou sur le rapatriement de bénéfices étrangers ?

En cas d’exposition indirecte, les questions à se poser sont essentiellement les mêmes mais les canaux sont différents, plus complexes et donc plus difficiles à évaluer. La mondialisation a permis aux entreprises d'élargir leur base de clientèle et de réduire leur base de coûts, mais, en exagérant un peu, on peut dire que désormais tout peut les toucher n'importe où. Les négociations commerciales entre les États-Unis et la Chine peuvent avoir des conséquences sur des pays tiers en cas de réorientation des échanges (le syndrome du spectateur innocent). Il peut y avoir contagion politique, les troubles dans un pays pouvant s'étendre à d'autres pays qui souffrent de problèmes similaires. Les marchés financiers peuvent agir comme un accélérateur ou un canal de transmission. Le durcissement du ton l’été dernier entre les Etats-Unis et la Turquie a perturbé les investisseurs internationaux et a contribué à l'affaiblissement significatif de la livre turque. Elle a également soulevé des inquiétudes quant à la possible contagion financière à d'autres devises de marchés émergents. Finalement, les tensions se sont avérés de courte durée, mais elles rappellent aux entreprises la nécessité d'être préparées à réagir à une hausse, brève ou prolongée, du risque géopolitique.

Accepter ou éviter l’exposition

« Réagir » peut simplement signifier « accepter les faits », « élaborer une stratégie solide qui tient explicitement compte de l'incertitude » ou « éviter l'exposition ».

Accepter l'exposition pourrait être judicieux si, dans l’ensemble, l’impact financier des événements à risque semble plutôt limité. Le coût d'une incertitude prolongée peut être pris en compte en ciblant un rendement sur investissement suffisamment élevé avant d'engager des fonds.

Eviter l'exposition pourrait être justifié si le compromis entre le risque de rendement et le risque de perte extrême est peu attractif, si elle pourrait susciter une attention disproportionnée des actionnaires ou des créanciers, si des alternatives de croissance attractives pour l’entreprise existent, etc. « Éviter » pourrait aussi signifier « attendre avant de décider d'investir » mais la question du manque à gagner lié à l'attente se pose alors. Pour une entreprise qui envisageait de construire une usine au Royaume-Uni avant le référendum du Brexit, y a-t-il un manque à gagner à attendre de connaître le type de Brexit appliqué alors que d'autres sites sont disponibles dans d'autres pays ? Le temps, c'est de l'argent, et attendre finit par coûter cher.

Elaborer une stratégie solide est la plus intéressante des options mais elle pose beaucoup de défis. Elle part du constat que l’entreprise devrait développer des activités dans un pays (par ex. parce que le marché est énorme ou parce qu’il est crucial de maintenir sa compétitivité) mais que ceci pourrait augmenter son exposition au risque géopolitique. Lors de la conception d'une stratégie solide, différents scénarios sont analysés et l'approche choisie doit en fin de compte fonctionner dans une multitude d'environnements, sans être optimale dans l'un d'eux en particulier, tout simplement parce que lorsque nous devons décider dans un contexte d’incertitude, nous ne sommes (par essence) pas capables d'anticiper quel scénario se réalisera. Un contrôle continu du risque géopolitique permettra de planifier les actions correctives nécessaires au fil du temps.

Comment votre entreprise gère-t-elle les risques géopolitiques ? Les avez-vous suffisamment cartographiés ? Restez informé : suivez-le blog de William De Vijlder, Group Chief Economist, BNP Paribas ou abonnez-vous à nos publications économiques.

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