Article

14.06.2018

L’UE au « chevet » du commerce de détail

Pour soutenir l’un des secteurs économiques majeurs en Europe, la Commission a formulé une série de bonnes pratiques, concrètes et efficaces pour guider les États membres dans leurs politiques en faveur du « retail ».

Près d’une personne sur dix travaille dans l’une des plus de 3,6 millions entreprises du secteur du commerce de détail. Ce dernier génère 4,5 % de la valeur ajoutée de l’économie européenne et absorbe jusqu’à un tiers du budget des ménages. Importante source de vitalité économique et employeur prépondérant, le « retail » fait face à des défis majeurs. De la prise de pouvoir des grands magasins à l’expansion de la digitalisation (via l’e-commerce), la compétitivité fait rage pour les petits détaillants. Pourtant, le potentiel du secteur demeure énorme, à condition de réussir à embrasser le changement, notamment en ce qui concerne l’évolution des comportements et des habitudes d’achat (et de vente). Un challenge vital pour le tissu économique européen et son marché du travail.

Un guide pour les autorités nationales

L’UE semble l’avoir bien compris, puisque la Commission vient de publier un guide de bonnes pratiques pour moderniser et revitaliser le « retail ». Conçu de forme didactique (avec des conseils et des « success stories »), « Facing the future » est principalement destiné à aider et accompagner les autorités locales et régionales des États membres dans la mise en œuvre de leurs actions en faveur de l’innovation, de la productivité et de la compétitivité dans le secteur du commerce de détail. Créer un contexte favorable pour permettre à leurs PME, souvent de très petite taille et familiales, de poursuivre leur développement en saisissant les opportunités actuelles, notamment en termes technologiques.

Du progrès à faire dans plusieurs domaines !

Dans ce sens, la Commission a identifié trois grands axes dans lesquels les États membres peuvent progresser. Il s’agit, d’une part, de faciliter l’établissement des commerces de détail, notamment à travers la baisse des charges inappropriées ou disproportionnées et la simplification des procédures. D’autre part, les pays européens sont encouragés à diminuer les restrictions liées au fonctionnement quotidien des magasins : promotion des ventes et de remises, canaux de vente propres, heures d’ouverture, taxes spécifiques, transactions intracommunautaires, etc. Enfin, la Commission pousse les Etats à adopter des solutions innovantes pour soutenir la vitalité des centres urbains.

1 guide, 6 solutions

Pour y parvenir, « Facing the future » identifie 6 solutions à mettre en place par les autorités locales et régionales :

  • 1Améliorer les infrastructures digitales et publiques, notamment pour encourager les retailers à adopter les nouvelles technologies.
  • 2Partager la « bonne » information avec les commerces de détail, dans une société où la « data » est de plus en plus essentielle.
  • 3Contribuer à bâtir une communauté solide et collaborative.
  • 4Faciliter l’adoption des technologies digitales pour aider les détaillants à rester compétitifs et à s’adapter aux évolutions du marché. La Commission épingle, à ce sujet, le projet « Commerce Connecté » de Digital Wallonia.
  • 5Soutenir le développement des compétences et des connaissances, notamment dans les nouvelles technologies ainsi que dans l’amélioration de l’expérience client.
  • 6Fournir un accompagnement en communication et marketing, afin d’accroître leur visibilité.

Soulignons aussi que le document met en lumière la stratégie « Shopping in Flanders », mis en place en 2012 par le Gouvernement flamand. Enfin, le guide propose une méthode d’analyse de la situation actuelle du secteur national ainsi qu’une démarche pour évaluer l’efficience des mesures appliquées.

Pour en savoir plus, consultez le guide « Facing the future ».

Article

15.03.2017

Pourquoi le retail doit investir dans l’épicerie

En Grande-Bretagne, Tesco a mis la main sur une chaîne de petits commerçants indépendants. Le « shop small » incarnerait le renouveau du genre face à des comportements d'achats plus éparpillés.

Le marché du « convenience store » (supérettes) fait l'objet d'un regain d'attention depuis l'annonce de l'acquisition par Tesco de la chaîne Booker au Royaume-Uni pour 4,4 milliards d'EUR. Cette opération doit permettre à Tesco, en proie à une forte concurrence dans les supermarchés, de se diversifier pour devenir un acteur incontournable dans la distribution à destination des particuliers et des professionnels.

Annoncé fin janvier, le rachat devrait être effectif fin 2017 ou début 2018. On comprend mieux les raisons qui ont guidé Tesco vers Booker : le groupe représente déjà 30 % du marché de l'épicerie britannique et cette part pourrait augmenter de 2 à 3 %, une fois l'acquisition validée par les actionnaires.

En Grande-Bretagne, c'est une onde de choc : 80 % des 41.000 « convenience stores » présents sur le territoire étaient jusqu'ici soit totalement indépendants, soit inscrits auprès de groupes d'achats comme Costcutter et Nisa. Ces enseignes continuent de jouer un rôle prédominant sur le marché local, avec une importante part du marché de l'alimentaire : 44 milliards d'EUR sur un total de ventes de 210 milliards.

Les courses du samedi, c'est du passé

Selon IGD, le marché des épiceries de plus petite taille devrait croître de 11,7 % dans les 5 années à venir. Cette mutation peut étonner, mais elle s'explique par une modification des habitudes des Britanniques : ils délaissent peu à peu le shopping hebdomadaire dans les grandes enseignes au profit de courses plus fréquentes en fonction des besoins, un comportement décrit comme « top-up shopping. »

« Nos revenus ont toujours été satisfaisants, mais aujourd'hui, il y a beaucoup plus de concurrence sur notre marché et nos marges ont clairement diminué ces dernières années », explique Vijay Patel, commerçant indépendant depuis les années 80.

Il confirme la tendance au shop small :

« Je connaissais 98 % de mes clients par leur nom. Aujourd'hui, je dirais que j'en connais 50 %. De nouvelles têtes viennent sans arrêt, mais les clients sont aussi moins fidèles. »

Adossé à Tesco, Booker devrait pouvoir respirer un peu. Après une dizaine d'années d'implantation de groupes comme Aldi et Lidl sur le marché anglais, la concurrence est devenue rude pour les petites structures.

Article

16.08.2017

Ce qu’il faut retenir du « retail  apocalypse »

À l’heure où les grands centres commerciaux américains se vident, une étude internationale nous apprend combien les attentes du client occidental ont changé. La Belgique est-elle concernée ?

C’est la fin d’une ère. Les légendaires « malls » américains ont perdu de leur superbe et voient leur fréquentation baisser trimestre après trimestre, preuve que le secteur connaît des changements systémiques.  Dans la région, le commerce de détail a vu en 2017 une multiplication par 3 des faillites et on ne compte plus le nombre de locaux disponibles à la location : leur proportion est passée de 0,8 à 8,1 % cette année. En cause ? La vente en ligne et une modification profonde du comportement des  clients, qui se détournent du gigantisme au profit de l’expérience et d’une forme plus humaine de commerce physique.

L’exception belge ? Pas si sûr !

Le nombre de centres commerciaux ouverts ces derniers mois - Rive Gauche à Charleroi, Dockx dans le Nord de Bruxelles, Promenade de Flandre fin 2017 – ne doit pas faire illusion.  L'an dernier, les 16 plus importants centres commerciaux du Royaume ont attiré moins de visiteurs, confirme le BLSC (Conseil belgo-luxembourgeois des centres commerciaux) : 89 millions de visiteurs, soit une baisse de 3,56% (pour la 2e année consécutive).  Les attentats en cause ? Trop simple. L’association admet que la fréquentation des centres commerciaux belges connaît une tendance baissière... depuis 2012. Une tendance confirmée par le gestionnaire immobilier SCMS-Ceusters (K à Coutrai, Grands Prés à Mons, Wijnegem Shopping Center) : il évoque -1,6 % de fréquentation pour le premier semestre de l'année.

Solution ? La reconversion et la modernisation, comme en témoigne Devimo, gestionnaire du Woluwe Shopping Center à Bruxelles (-2,2 % l'an dernier). Une dizaine d'enseignes vont y développer de nouveaux concepts en procédant à des aménagements et à des rénovations profondes.

Aménagements et nouveaux concepts, deux tendances fondamentales pour s'adapter. Ici aussi, l’innovation et l’exemple se développent peut-être en Silicon Valley.

Repenser le commerce comme un pop-up store

À Oakland, dans la banlieue de San Francisco, Popuphood a développé un programme destiné à aider les commerçants et artisans de la région à penser leur environnement de vente différemment, en les détournant de la logique des rayons et des emballages en carton pour repenser l'espace de vente à l'image des boutiques Etsy et des pop-up stores. Traduction : en mode organique, naturel, authentique.

« L'apocalypse n'est vraiment pas à l'ordre du jour dans le domaine des jeunes entrepreneurs créatifs. »
Sarah Filley, Popuphood

Une formule qui plaît et qui marche, à l'image de l'enseigne B8TA, implantée en Californie. Lancée par un ancien ingénieur de Nest, elle fait la part belle à l'éducation au produit pour séduire le client avec des produits innovants, dans le domaine de l'électronique. « Tout était une logique de distribution. Aujourd'hui, nous sommes passés à l'ère de l'attention et de la bienveillance », confie son fondateur, Vibhu Norby.

Votre client a besoin d’attention

L’essor des ventes en ligne n'efface tout de même pas le désir d'un point de vente et de contact physique dans le parcours d’achat, comme l'indique le dernier rapport de ShopperTrak. 51 % des sondés font aussi souvent leurs achats en boutique que l’année dernière, mais l’exigence du client a changé, fondamentalement.

> 28 % attendent un personnel mieux formé pour améliorer leur expérience en boutique. 15 % vont laisser tomber leurs achats si le vendeur connait mal le produit ;

> 28 % aimeraient que les vendeurs soient équipés de tablettes leur permettant d’amener les fonctionnalités numériques directement dans le magasin (avis, fiche technique) ;

> Les clients sont devenus multicanaux et attendent un important degré de service personnalisé : 21 % veulent du personnel plus nombreux à leur disposition pour leur offrir un service individualisé et... moins de files.

« Le plus grand défi ne réside pas seulement dans l’utilisation des technologies pour amener toujours plus de données numériques au sein des points de vente physiques, mais aussi de combiner les connaissances statistiques avec le contact humain afin de faire du magasin un environnement unique et réellement gratifiant. »
Herve Vervoot, Directeur régional France/Benelux de ShopperTrak.

Conclusion : votre client attend d’une enseigne qu’elle épouse la philosophie du « shop small », peu importe la taille du point de vente. Un retail à taille humaine, dans la forme… et dans le fond.

Article

11.09.2017

Quand l'e-commerce investit dans la brique

Amazon a, contre toute attente, mis la main aux États-Unis sur Whole Foods. 5 choses à retenir du rachat de la chaîne de supermarchés bio par Amazon.

12 milliards EUR

C'est la somme qu'a déboursé le groupe Amazon pour acquérir les 460 enseignes Whole Foods en juin dernier. Tout un symbole – et une étape. C’est à ce jour l'acquisition la plus importante du groupe fondé par Jeff Bezos. Amazon occupe déjà une position de choix dans des domaines comme la librairie, l'électronique et les vêtements. Jusqu'ici, ses diverses incursions dans le domaine de l'alimentaire n'ont pas connu le succès escompté. L'opération de croissance externe doit accélérer la diversification d'Amazon.

 

 Whole Foods, une niche haut de gamme

Le concept est celui d'une épicerie de niche spécialisée dans les produits (alimentaires, cosmétiques) ‘organic’ (bio). Les implantations sont avant tout urbaines. Le succès de Whole Foods est d'ailleurs largement confiné aux États sensibles à la cause du bio et de la nourriture saine : Californie, New-York, Washington, Oregon, mais également dans des métropoles comme Londres.  Si la croissance a été rapide pour Whole Foods, un ralentissement s'est imprimé depuis 2015, avec une concurrence accrue dans le secteur, malgré une progression des ventes supérieure à 200 % en dix ans. Son fondateur, John Mackey a cédé aux avances d'Amazon mais restera tout de même le PDG.

 

Un secteur bousculé par l'annonce

Le jour du rachat, le 16 juin, le cours de bourse des principales enseignes traditionnelles a plongé à New-York : Target a perdu 5 %, tout comme Walmart ; CostCo a reculé de ... 7%. Preuve que ce bouleversement est sans précédent dans l'histoire de la grande distribution en Amérique du Nord, où les principaux acteurs cités ont curieusement entamé le processus inverse (de la brique au numérique), notamment pour juguler la baisse de fréquentation de leurs points de vente.

Des synergies entre digital et points de vente

Le groupe veut apprendre à gérer des magasins en dur. Depuis la fin de l'année 2016, Amazon a lancé dans son fief de Seattle un concept de supermarché sans passage en caisse, grâce à des technologies d'intelligence artificielle. L'alimentaire représente une démarche de diversification dans une logistique nouvelle et plus complexe : il faut approvisionner et livrer avec une contrainte de temps court. Le groupe Whole Foods dispose de la taille idéale pour réussir cette incursion.

Des répliques en Europe sont possibles

Pour Oddo Securities, l'arrivée d'Alexandre Bompard aux commandes de Carrefour est un signe. Celui d'une possible fusion entre le distributeur et la désormais joint-venture Fnac-Darty.

« Ce mariage confèrerait à Carrefour la position de numéro un en ligne, loin devant Amazon sur la base des visiteurs uniques. Il répondrait également au problème de la réallocation des surfaces non alimentaires en hypermarchés, qui reste l'un des talons d'Achille de l'enseigne. »
Laurence Hoffman, Oddo.

Article

21.09.2017

À quoi ressemblera le magasin du futur ?

Certains prédisaient sa disparition avec l’avènement du commerce en ligne. Pourtant, le magasin est plus vivant que jamais.

L’essor de la vente en ligne l’a même contraint à se réinventer. Au cours des prochaines années, son rôle sera redéfini, son fonctionnement amélioré par l’apport des nouvelles technologies.

Entre le développement du commerce en ligne, l’ouverture de magasins futuristes sans vendeurs (Amazon Go, Wheelys) et l’introduction de la robotique, il est indéniable que la vente au détail se trouve aujourd’hui dans une importante phase de transition. Au cours des prochaines années, nul doute que le magasin tel que nous le connaissons va subir de profondes transformations. Or, pour prédire l’avenir, il est toujours intéressant de jeter un coup d’œil vers le passé.

Récemment, le commerce a connu trois grandes évolutions. L’essor du ‘drive’, d’abord, démarré il y a une dizaine d’années en France, avec Chronodrive, et plus récemment aux États-Unis, avec le lancement de deux magasins Amazon fresh Pickup à Seattle, ou encore le ‘drive’ récemment ouvert par Walmart à Oklahoma City. Le retour progressif des magasins de proximité, ensuite, par opposition aux hypermarchés et autres ‘malls’ géants américains, qui offrent au consommateur la possibilité de faire ses courses sans prendre sa voiture ni errer des heures durant parmi des rayonnages sans fin. Le développement du commerce en ligne, enfin, qui s’est d’abord développé dans des secteurs comme le vêtement ou l’électroménager, et touche désormais également les biens de consommation courante, comme l’illustre l’essor d’Amazon Fresh. 

Repenser le rôle du magasin.

Selon ce dernier, cette triple évolution traduit une volonté des distributeurs de s’adapter aux nouvelles attentes des clients, à savoir une exigence d’efficacité. « Le consommateur souhaite gagner du temps. Or, cette nouvelle donne pose une question fondamentale : si le client souhaite désormais passer le moins de temps possible dans les magasins, que faire de ces derniers ? », s’interroge Matthieu Jolly (Service & Innovation manager de l’échangeur BNP Paribas). Doivent-ils disparaître ? Pour Matthieu Jolly, les points de vente ont plutôt vocation à évoluer vers de nouveaux formats, adopter une fonction allant au-delà de l’utilitaire, avec trois principaux axes de développement. « Le premier consiste à faire du magasin un lieu d’expériences, où l’on puisse être surpris, où l’on passe un moment agréable », précise-t-il. Cela peut impliquer de donner une plus grande liberté aux consommateurs. Ainsi, le magasin Nike de Soho, à New York, propose à ses clients d’essayer les produits en situation réelle, en jouant au basket ou en piquant un sprint. Dans le magasin américain Pitch, spécialisé dans la vente de mobilier de luxe, tous les articles sont fonctionnels, et il est par exemple possible de prendre une douche et de se sécher les cheveux dans la boutique.

Une autre option consiste à recourir à la réalité virtuelle et augmentée. Le coût de ces technologies demeurant élevé pour le grand public, les marques peuvent facilement jouer sur leur côté spectaculaire en proposant une expérience immersive à leurs clients. Ainsi, lors d’une opération promotionnelle réalisée à l’automne 2015, le magasin North Face de Séoul a mis en place un dispositif proposant à ses clients de s’installer sur un traîneau, de coiffer un casque Oculus Rift et de vivre quelques instants dans la peau d’un musher, tracté par des huskies dans un paysage enneigé. Pendant ce temps, un vendeur en profitait pour attacher de véritables huskies au traîneau, et lorsque le client retirait le casque, les chiens l’entraînaient pour une véritable course à travers le magasin. En novembre 2016, le géant du commerce en ligne chinois Alibaba a quant à lui proposé à ses clients d’enfiler un casque de réalité virtuelle pour se retrouver aussitôt téléportés dans le magasin Macy’s, à New York. Ce genre d’opérations spectaculaires redonne à la boutique une raison d’être, placée sous le signe du fun et de l’expérience. « On va passer du mode transactionnel au mode expérientiel », résume Nicolas Diacono, digital project manager au sein de l’échangeur BNP Paribas. 

Un lieu d'échange et de socialisation

Le second axe de développement consiste, à l’inverse, à mettre l’accent sur ce qui fait la spécificité du commerce en boutique : l’aspect matériel, la possibilité de voir et de toucher. « Le magasin est aussi un lieu où l’on vient pour être en contact avec le produit, le manipuler », affirme Matthieu Jolly. Selon lui, la population est loin d’être intégralement acquise au commerce en ligne. Il existe donc une carte à jouer pour les boutiques de vente au détail, en mettant l’accent sur ce qui fait leur spécificité. Sur ce point, le récent partenariat entre Casper et Target, aux États-Unis, est édifiant. Target, une grande chaîne d’hypermarchés américaine, a en effet investi 170 millions d’euros dans Casper, jeune pousse qui a construit son succès sur la vente de matelas haut de gamme exclusivement en ligne. Suite à cet investissement, les matelas de Casper sont également disponibles dans les hypermarchés Target. Malgré une croissance rapide, Casper peine à séduire des acheteurs au-delà du cercle, en définitive assez restreint, d’individus prêts à réaliser des achats importants sur la toile sans essayer le produit au préalable. Cette association avec Target leur offre ainsi une porte d’entrée vers une clientèle plus large. Target, de son côté, gagne des produits attractifs, très agréables à essayer en magasin, qui donnent aux clients une raison de se déplacer. Le magasin Boulanger développe quant à lui des comptoirs où l’on peut tester tous les produits. 

Troisième axe de développement, enfin : faire du magasin un lieu d’échange et de socialisation. « Beaucoup de gens se rendent en magasin car il s’agit d’une sortie. Le ‘mall’ est ainsi un lieu de rencontre pour les adolescents américains », explique Matthieu Jolly. C’est ce qu’a parfaitement compris Amazon en rachetant la chaîne de magasins biologiques Whole Foods, une marque connue pour son aspect communautaire, ses enseignes très agréables où il fait bon se promener, naviguer parmi les allées. « Mais accueillir les clients n’est pas suffisant, on doit également leur apprendre des choses », précise Matthieu Jolly. Ainsi, dans son magasin de Villiers en Bière, Carrefour propose des cours de cuisine, d’œnologie et de maquillage. La Poste propose à ses clients de passer leur code de la route, d’autres installent des espaces de coworking…

La boutique Virgin, à Londres, offre un condensé de ces trois tendances. Les clients sont accueillis dans la rue par un hologramme de Richard Branson, et à l’intérieur de la boutique par des hôtesses. Ils peuvent ensuite se rendre au sous-sol, où se trouve un bar, un café, un piano, un espace détente avec des fauteuils, des écrans télé, et même une véritable cabine business premium de Virgin Atlantic, où l’on voit le ciel défiler à travers les hublots. Un espace jeu avec des consoles est également mis à disposition des enfants, il est possible de louer une partie du lieu pour des évènements, et tous les vendredis soirs, une projection de film est organisée. 

Des magasins plus efficaces et mieux gérés

Le magasin du futur aura donc un rôle différent de celui que nous connaissons aujourd’hui. Mais il proposera également à ses clients un parcours d’achat plus efficace. À moyen terme, de nombreux usages se développeront sans doute autour de la réalité augmentée. À l’aide de l’équivalent futuriste des Google Glass ou du casque Oculus, le consommateur de demain pourra naviguer parmi les allées du supermarché et voir apparaître en surbrillance les produits qui l’intéressent. Il pourra s’agir des aliments correspondant à son régime : végétarien, sans gluten, paléolithique… Ou bien des produits nécessaires à la composition d’une recette de cuisine, suggérée par son assistant virtuel personnalisé, en fonction des quelques ingrédients déjà présents dans son réfrigérateur connecté. Les vins se mariant particulièrement bien avec le plat qu’il projette de mijoter pourront également être mis en évidence. « On entrera ainsi dans l’ère du commerce ambiant, où tout sera interactif », prédit Nicolas Diacono (Digital project manager de l’échangeur BNP Paribas), qui estime l’avènement de cette technologie à un horizon de dix ou quinze ans. 

Une autre piste d’amélioration réside dans le moment de passer en caisse. « La file d’attente constitue la partie de l’expérience en magasin qui demeure aujourd’hui décevante. Fluidifier cet aspect, réinventer le paiement, constituerait donc l’une des innovations les plus porteuses », analyse Nicolas Diacono. On permettrait ainsi aux clients de sortir du magasin sans passer en caisse, les produits choisis étant automatiquement reconnus et facturés sur l’application smartphone correspondante. « C’est l’objectif d’Amazon, avec Amazon Go, par exemple, mais la technologie n’est pour l’heure pas assez mature. Les coûts demeurent trop conséquents pour que ce soit rentable pour un magasin », développe-t-il. Le dispositif reste donc encore à inventer. « Il existe bel et bien une technologie permettant de reconnaître automatiquement les produits quand on arrive en caisse, le RFID, appliqué par exemple chez Nespresso, on peut ainsi techniquement scanner ses articles, payer avec son smartphone et quitter le magasin. Cependant, il faut pour cela que les produits soient équipés d’une puce RFID, qui demeure bien trop chère pour de nombreux articles de consommation courante », ajoute Matthieu Jolly. 

Enfin, le magasin du futur bénéficiera aussi d’une organisation optimisée par l’apport des nouvelles technologies. Il sera équipé de robots qui permettront de répondre à des questions simples (c’est ce que fait déjà le robot Pepper), ou d’orienter les clients vers les produits qu’ils cherchent, tandis que les vendeurs humains se concentreront sur le conseil et la relation client. Des robots magasiniers seront aussi sans doute mis à contribution. L’approvisionnement et le réassort seront facilités par l’usage de l’intelligence artificielle et des techniques de reconnaissance d’image. En se déplaçant dans les rayons, les robots seront ainsi capables de scanner les produits pour repérer les ruptures de stock. Une tâche qui pourra également être accomplie par des caddies connectés, équipés de caméras. Globalement, la maîtrise des données permettra une meilleure emprise sur l’avenir. « Le magasin sera optimisé grâce à un triptyque de données autour du client et de ses besoins, de l’environnement (météo, évènements actuellement en cours dans la ville…) et du magasin en lui-même. On sera ainsi capable de mieux prévoir les stocks, les effets de saisonnalité, et ainsi d’améliorer le réassort. Un magasin Décathlon pourra par exemple prévoir trois ou quatre jours à l’avance combien il va vendre de vélos le week-end suivant », imagine Nicolas Diacono. Bref, cette véritable institution que constitue le magasin a encore de beaux jours devant elle. 

Source : L’Atelier

Discover More

Contact
Close

Contact

Plainte

Pourriez-vous répondre aux questions ci-dessous ? Nous pourrons vous répondre ainsi plus rapidement. Merci d'avance.

Votre entreprise / organisation est-elle cliente de BNP Paribas Fortis ?

Mon organisation est servie par un chargé de relation :

Votre message

Merci

Votre message a bien été envoyé.

Nous vous répondrons dans les plus brefs délais.

Retour à la page en cours›
Top