Nicolas De Clercq, CFO de Kinepolis, a été nommé le 2 juillet 'Trends CFO of the Year 2020'. Avec ce prix, Trends Tendances et BNP Paribas Fortis mettent les prestations d’un directeur financier à l’honneur.

Le prix de ‘Deal of the Year 2020’  a également été décerné. L’entreprise logicielle wallonne Odoo a convaincu le jury grâce à un deal conclu avec un fond de capital-risque américain, couplé à un management buy-out complexe.

NICOLAS DE CLERCQ, TRENDS CFO OF THE YEAR 2020

Nicolas De Clercq a contribué à faire de Kinepolis un acteur d’envergure mondiale dans le secteur de cinéma. Cette performance, sa vision et son approche de la finance ainsi que son excellente communication ont valu au Gantois de 48 ans d’être élu Trends CFO of the Year 2020. Il l’a remporté sur les autres nominés : Ann Desender (Barco), Alessandro Mazzocchetti (Odoo) et Koen Peeters (Studio 100). Nicolas De Clercq succède à Catherine Vandenborre, CFO d’Elia, Trends CFO of the Year 2019.

Le jury a été séduit par le parcours accompli par Nicolas  De Clercq depuis qu’il a quitté USG People pour devenir CFO de Kinepolis en 2012. La croissance de l’exploitant de salles de cinéma durant cette période est allée de pair avec son développement de CFO. L’entreprise cotée en Bourse est active dans sept pays européens, au Canada et aux États-Unis. Elle a doublé son chiffre d’affaires, ses cash-flows opérationnels et le nombre de visiteurs depuis 2012.

LA CRISE DU CORONAVIRUS BIEN GÉRÉE

Avec le CEO Eddy Duquenne, Nicolas De Clercq a veillé à ce que cette évolution s’effectue dans un corset financier rigide. L’an dernier, le CFO a encore orchestré un placement privé de 225 millions d’euros et négocié une extension de la ligne de crédit auprès des banques. Kinepolis a récolté les fruits de cette politique financière durant la crise sanitaire. Alors que les grands acteurs internationaux du divertissement tremblaient sur leurs bases, les longs mois de confinement n’ont pas mis Kinepolis en difficulté.

Dans une interview accordée à Trends et Trends-Tendances le 2 juillet, Nicolas De Clercq explique comment il a abordé la crise dans sa fonction de CFO :

« Dans de telles circonstances, il est très important de surveiller les liquidités et d’avoir de bonnes prévisions des cash-flows. Nous avons également consacré beaucoup de temps à la communication avec les banques, les analystes et les investisseurs. Chacun voulait savoir combien de temps nous pourrions tenir avec nos moyens disponibles. Nous avons organisé d’innombrables vidéoconférences et expliqué que même en cas de fermeture totale et sans rentrées de liquidités, nous pourrions survivre au moins une grande partie de l’année 2021. Kinepolis est entré dans la crise avec 70 millions d’euros de liquidité sur ses comptes et une ligne de crédit de 120 millions d’euros. Nous n’avons aucun souci à nous faire dans l’immédiat. »

PRUDENCE ET RÉALISME

Selon Nicolas De Clercq, Kinepolis a toujours mené une politique financière très prudente :

« Nous n’avons jamais cédé aux conseillers financiers qui trouvaient que nous devions transférer l’immobilier dans une société distincte et le vendre. Selon eux, nous aurions ainsi développé un effet de levier qui nous aurait permis de procéder à une grande acquisition et ainsi de créer beaucoup plus rapidement de la valeur actionnariale. Sur Excel, c’est parfait. Du moins jusqu’à ce qu’on soit confronté à un événement comme cette crise sanitaire et que l’on se retrouve subitement avec un problème existentiel. »

ODOO REMPORTE LE ‘DEAL OF THE YEAR 2020’

Sous l’impulsion de son CFO Alessandro Mazzocchetti, l’entreprise logicielle wallonne a replacé fin 2019 une partie de son capital auprès d’un fonds américain, de deux sociétés d’investissement wallonnes et du management. L’entreprise a ainsi fait d’une pierre deux coups. L’entrée du fonds américain Summit Partners doit permettre à Odoo d’accélérer sa croissance, alors que l’ancrage local de la structure capitalistique s’accompagne d’une plus grande implication du management. Le deal valorise Odoo à 400 millions d’euros.

Le CFO Allessandro Mazzocchetti est très fier : « On a fait l’opération dont tous les CFO rêvent ».

Partenariat

Depuis 2012, BNP Paribas Fortis et Roularta récompensent les performances exceptionnelles d'un(e) CFO d'une entreprise issue du Top 500 belge. Le prix ‘Trends CFO of the Year’ met en lumière le rôle crucial joué par les CFO dans le développement financier et stratégique de leur entreprise. Pour la deuxième fois, Trends décerne également le trophée " Deal of the Year ". Cette nouvelle distinction met à l’honneur une opération particulière – fusion et acquisition, introduction en Bourse, augmentation de capital, placement privé, etc. – dans laquelle une entreprise belge s’est particulièrement distinguée dans le courant de l’année 2019. Avec le ‘Deal of the Year’, Trends et BNP Paribas Fortis récompensent le leadership stratégique et financier.

Lisez les interviews complètes de Nicolas De Clercq, CFO de Kinepolis et d’Allessandro Mazzocchetti, CFO d’Odoo.

Source : Trends-Tendances

Une femme à la tête d’un département financier ? C’est (heureusement) devenu une réalité, signe que les mentalités évoluent. Toutefois, leur présence reste encore minoritaire…

À l’heure où le CFO prend de plus en plus de place au sein de l’entreprise, passant progressivement de la sphère financière à une véritable fonction stratégique, on assiste à l’entrée en scène d’un nombre croissant de femmes. Des profils polyvalents, capables de dépasser ce rôle traditionnel pour s’assumer en réelles business partner. Faisant preuve de compétences techniques pointues, mais aussi d’excellentes aptitudes relationnelles, en mesure de peser sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Exemple éclairant ? Birgit Conix, ex-CFO de Telenet (pendant cinq ans) et élue Trends-CFO de l’année en 2018. Une reconnaissance nécessaire pour faire évoluer les mentalités…

Plus de visibilité !

Mais l’Anversoise, qui a depuis lors rejoint le groupe international Tui, n’est pas la seule belge aux commandes financières d’un grand groupe. Parmi les nommés pour le prix 2019 du CFO de l’année (qui aura lieu le 15 mai prochain), on compte quatre femmes sur les cinq candidats. Els Verbraecken du groupe de services maritimes DEME, Ann Desender chez Barco, Nathasja Van Bael en place à De Persgroep Publishing-Medialaan ainsi que Catherine Vandenborre au sein d’Elia. Une visibilité qui prouve que les entreprises commencent à faire confiance aux profils féminins pour diriger leurs départements financiers. Une réalité qui répond peut-être au fait que ces femmes sont capables d’apporter un vent nouveau dans les boards : des études, comme celle conduite par McKinsey en 2018, établissent une corrélation entre performance économique et diversité. Si l’on peut se féliciter de cette présence féminine accrue, et même si les opportunités semblent de plus en plus grandes, les chiffres restent encore faibles !

Mieux, mais insuffisant…

Dans son rapport 2018 « Women on boards », l’entreprise de services financiers MSCI fait une évaluation détaillée de la présence des femmes au sein des conseils d’administration. En ce qui concerne les CFO, la Belgique affiche une proportion féminine qui s’élève à 20 %... Une information à prendre avec des pincettes, puisque l’étude ne concernait que 10 sociétés nationales. Si l’on observe nos voisins français, les résultats se situent juste en dessous des 10 % pour un échantillon plus large (72 sociétés). Rappelons que la première femme nommée Chief finance officer dans une entreprise du CAC40 ne date que de 2001 (Siân Herbert-Jones chez Sodexo). Désormais, elles sont sept à occuper un tel poste parmi les groupes cotés, c’est-à-dire 18 %. Selon une enquête récente, menée auprès de 1000 entreprises hexagonales tous secteurs confondus, cette proportion baisse pour se fixer autour des 11 %...

Au sein des 500 sociétés cotées en bourse aux États-Unis, seuls 6 % des CFO étaient des femmes en 2000. Des chiffres qui ont évolué, mais pas autant que l’on pourrait croire : quinze ans plus tard, 9 CFO sur 10 étaient toujours des hommes ! Dans son enquête « Women in Business » de 2019, menée à travers 35 pays, la société d’audit Grant Thornton se voulait plus optimiste : 34 % des Chief finance officer seraient des femmes.

Briser le plafond de verre

Derrière ces statistiques, le constat partagé semble plus important qu’un chiffre précis : les femmes sont encore minoritaires dans les milieux financiers et des efforts restent à mener pour leur permettre d’accéder à des postes comme celui de CFO, ou plus largement à la C-Suite et en particulier à la fonction de CEO. Si l’on évoque moins la présence d’un véritable « plafond de verre », les freins sont tenaces : le manque de confiance des investisseurs, des mandats de recrutement restreints, l’absence de « modèles » féminins, le poids d’un environnement professionnel largement masculin, les difficultés pour concilier vie privée et professionnelle ou encore l’insuffisance de femmes dans « l’entonnoir » d’accession à ces fonctions.

Les progrès sont lents et dépendent souvent d’un véritable changement de paradigme, entre autres en termes de culture d’entreprise, afin que plus de femmes s’engagent sur la voie de la finance. Pour aider à combler ce gap, plusieurs initiatives se mettent en place. À titre d’exemple, Deloitte proposait en 2012 un « programme » destiné aux femmes qui aspirent à atteindre le poste de CFO. Même si de l’eau a coulé sous les ponts depuis lors, ce document mérite encore le détour…

La mission du CFO au sein des entreprises évolue… Au-delà des finances, il occupe de plus en plus une fonction stratégique au cœur de l’organisation. Franciane Rays, CFO de BNP Paribas Fortis, confirme…

Qui dit ‘responsabilités accrues’ suppose également de nouvelles compétences à développer !

L’ensemble de l’univers des entreprises est en mutation accélérée, sous l’impulsion des nouvelles technologies, de la financiarisation de l’économie ou encore devant les importants et inéluctables enjeux environnementaux qui secouent la planète. Dans ce contexte, les marchés sont disruptés, les business models forcés d’évoluer, les entreprises bousculées et poussées à se réinventer.

Au sein des organisations se dessine également une ‘nouvelle place’ pour le CFO de demain. Toujours capable de maîtriser les aspects techniques et financiers, mais plus largement, en mesure d’endosser un rôle transversal et stratégique au sein de la structure. Un ‘guide-conseiller’ incontournable de la prise de décision, véritable vecteur de création valeur pour son entreprise… Une position privilégiée, plus proche que jamais du pouvoir, mais aussi davantage sous pression face aux exigences croissantes de performance. Cela exige à ces profils, de plus en plus polyvalents, de dépasser leur rôle traditionnel, notamment en développant de nouvelles compétences et attitudes.

1. Un maître des données

Le volume des données explose de toutes parts. Des data, encore souvent inexploitées, qui représentent des sources inestimables de création de valeur pour les entreprises. À condition de les transformer en smart data. Une mission dont doit se saisir le Directeur financier et devenir un réel spécialiste, en position de dresser des bilans de ‘santé’ pointus, mais aussi de délivrer des analyses financières prospectives approfondies. De véritables leviers de changement, susceptibles de donner une longueur d’avance concurrentielle à la structure. Ce n’est donc pas un hasard si 48% des CFO belges, interrogés dans le cadre d’une enquête menée par le cabinet d’audit et de conseil PwC en 2018, estiment que des améliorations en matière de reporting, de tableaux de bord et de KPI’s, représentent une priorité majeure à très court terme (18 mois).

2. Un promoteur du digital

La transformation digitale n’est pas une mince affaire pour les entreprises. Catalyseur d’une mutation profonde qui bouleverse tous les pans de l’organisation : business model, RH, processus internes, supply chain, etc. L’impact du numérique est énorme… Digital et performance sont également étroitement liés, c’est pourquoi le CFO ne peut pas se contenter de jouer les seconds rôles en la matière. Blockchain, intelligence artificielle, cybersécurité ou encore machine learning, la tâche est complexe, mais essentielle. Si nombre de directeurs financiers en sont convaincus, leur rôle est également de mener la révolution digitale en interne. Un leader, capable d’agréger les initiatives, booster les efforts et imposer une vision numérique globale. Les résultats espérés ? Une meilleure gestion des risques et des performances en hausse. Rien que ça…

3. Un technicien (toujours) hors pair

Si son rôle évolue, le CFO se doit de rester un excellent professionnel financier. Un expert des chiffres, maîtrisant les aspects réglementaires et de compliance. La gestion de trésorerie, l’élaboration de budgets et de projections financières, la mise en place d’outils de gestion ou encore le contrôle de la santé financière et de la comptabilité, autant de missions qui restent dans sa sphère de contrôle. Mais il doit plus que jamais faire preuve d’innovation pour ‘réformer’ les services et processus financiers et développer une approche transversale dans l’exécution de son rôle : toujours concentré sur la croissance de l’entreprise, en position d’identifier de nouvelles opportunités de business.

Franciane Rays, CFO de BNP Paribas Fortis : « Chiffres, rigueur et expertise sont les maîtres mots. Notre département Finance & Procurement a d'abord un rôle régalien. Reportings réglementaires, production des comptes bilantaires,… les tâches que nous réalisons sont indispensables à l'exercice de l'activité bancaire en tant que telle et, tout simplement, au maintien de la licence de BNP Paribas Fortis. »

4. Un meneur de femmes et d’hommes

Appelé à diriger des équipes importantes, le Directeur financier devra plus que jamais apprendre à gérer les relations humaines et à développer des compétences en interne. Un manager charismatique en position de réunir, stimuler et garder les talents au sein de son département, de conduire les projets, de concilier les positions différentes, de former des équipes performantes, de contribuer au développement de compétences internes ou encore de fixer des objectifs clairs. Un véritable coach, ouvert aux nouvelles idées, capable de motiver ses troupes, mais aussi de se mouiller dans les moments décisifs…

5. Un stratège influent

Résilient et excellent négociateur, le CFO ne peut plus se contenter d’être la femme ou l’homme des ‘chiffres’. Profitant de sa position stratégique, il doit être en mesure de convaincre et d’influencer positivement le CEO ou le board, faisant preuve de suffisamment d’habileté pour faire passer un message, expliquer les enjeux, défendre sa vision, présenter ses solutions ou encore tirer la sonnette d’alerte. Ce rôle décisif exige de développer une série de soft skills, comme la capacité à percevoir the big picture, la curiosité, la communication, le courage et la capacité à challenger sa propre organisation… Un sacré défi !

Franciane Rays : « Nous sommes là pour aider le board  à prendre les bonnes décisions. La plus grande partie de mon temps est consacrée au pilotage, à l'analyse et l'explication de notre situation financière. Il s'agit de bien comprendre les indicateurs financiers de chaque département de la banque, de vérifier que nous ne nous écartons pas des objectifs fixés en termes budgétaires, et d'aider le business à maintenir la bonne trajectoire. Pour ce faire, j'analyse avec mes  équipes les rapports financiers pour en dégager les grandes tendances. Je réfléchis aussi à ce que sera la Finance, demain, afin d'anticiper d'éventuelles adaptations stratégiques. »

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Leasing financier ou opérationnel ?

Pour le leasing financier comme pour le leasing opérationnel, c’est la même logique qui s’applique : vous payez un loyer à une société de leasing pour une période donnée, généralement quatre ou cinq ans. Dans les deux formules, la société de leasing est le propriétaire légal du véhicule. Mais vous disposez d’une option d’achat à la fin du contrat. Dans le cas d’un leasing financier, le montant de l’option d’achat est connu dès le début du contrat. Dans le cas d’un leasing opérationnel, le montant est déterminé à la fin du contrat sur la base de la valeur de marché de la voiture.

La formule « services compris »

C’est l’un des grands avantages du leasing opérationnel par rapport au leasing financier : les taxes, l’assurance (omnium), l’entretien et les charges (sauf le carburant) sont compris dans le loyer. De plus, vous bénéficiez de services supplémentaires tels que des pneus été et hiver, un service de dépannage et un véhicule de remplacement. Autrement dit, vous payez un certain montant tous les mois, et tout est réglé pour vous. Bref, vous roulez sans avoir à vous soucier de quoi que ce soit : tout est payé, sauf le carburant.

Quelles conséquences fiscales ?

L’option d’achat a des conséquences fiscales : dans le cas d’un leasing financier, vous amortissez le bien d’investissement et vous déduisez fiscalement les intérêts. Le véhicule est comptabilisé à l’actif de votre bilan. Avec un leasing opérationnel, vous déduisez la totalité du montant de la location au titre de frais. Dans les deux cas, des plafonds de déduction fiscale s’appliquent et vous devrez peut-être tenir compte de l’utilisation professionnelle de la voiture. Sans oublier que la TVA est payée mensuellement sur le loyer et donc pas en une seule fois. Cela vous permet de préserver vos lignes de crédit pour d’autres investissements.

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De nombreux collaborateurs voient aujourd’hui la mobilité comme une nécessité qu’ils abordent avec leur employeur. Depuis longtemps déjà, ils ne se déplacent plus exclusivement en voiture. Ils combinent de plus en plus souvent plusieurs solutions de mobilité, privées, publiques et mixtes. Les entreprises belges sont donc de plus en plus en demande de know-how pour mettre au point le mix parfait de mobilité, adapté à la fois à leurs besoins professionnels et à ceux de leur personnel. Les spécialistes en mobilité d’Arval expliquent comment évolue la mobilité et comment ils tiennent compte de cette évolution. Et pour cela, il faut non seulement les bonnes connaissances, mais aussi disposer d’un package d’accompagnement grâce auquel ils peuvent vraiment aider les employeurs.

Philippe Kahn, Mobility Solutions Expert, résume la vision et la mission d’Arval : « Life is a journey made of journeys. Chez Arval, nous traduisons ceci en nous demandant constamment comment soutenir et soulager les petites, moyennes et grandes entreprises pour toutes leurs questions de mobilité. Et dans notre ADN de facilitateur, il y a deux aspects importants qui apportent de la valeur : la mobilité personnelle et la mobilité durable*. De l’indépendant en personne physique à la grande entreprise : Arval met son know-how corporate au service de toutes et tous en veillant toujours à proposer une solution globale tout-en-un. »

*La mobilité durable : une mobilité moins émettrice en gaz à effets de serre, qui promeut l’électrification, la mobilité douce et/ou les transports en commun.

La mobilité durable, une évidence

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises jouent pleinement la carte de la mobilité durable, ou évoluent dans cette direction. Cela implique non seulement de se tourner vers les voitures électriques, mais aussi de s’ouvrir aux nouvelles solutions de mobilité. Et dans ce contexte, Arval doit informer ses clients et les accompagner dans leurs ambitions de mobilité durable. De nouvelles solutions de mobilité comme Arval Bike Lease, Arval Car Sharing et le futur outil de gestion du budget sont pour de nombreuses entreprises la clé pour faire évoluer leur mobilité dans le bon sens.

De la valeur ajoutée sur le plan professionnel et personnel

L’outil de gestion du budget grâce auquel les entreprises gardent un œil sur toutes les solutions de mobilité utilisées par leurs collaborateurs et leur coût, n’est qu’une petite partie de la valeur ajoutée d’Arval pour les entreprises. La consultance en mobilité fait aussi partie intégrante de son offre pour les entreprises.

Philippe Kahn : « Imaginons qu’une entreprise d’environ 100 collaborateurs envisage de déménager dans le centre d’Anvers. Nous allons définir avec elle quelles sont les nouvelles solutions de mobilité dont elle aura besoin et leur coût total. Nous travaillerons donc en intégrant vraiment l’équipe et nous analyserons ensemble l’impact futur des différentes solutions de mobilité. C’est un travail sur mesure qui nous permet de mettre notre expertise au service de nos clients. »

Cette expertise permet souvent aux entreprises de progresser dans leur gestion d’entreprise, mais aussi dans celle de leurs équipes. Philippe Kahn : « Le temps du fichier Excel où on tenait à jour l’utilisation de la voiture de pool est révolu. Les applications pour smartphone ou PC rendent tout plus facile et plus fluide. Elles localisent les voitures de pool des différents sites, et assouplissent la frontière entre voitures de pool et voitures partagées. Ainsi, pendant le week-end, les collaborateurs ont la possibilité d’utiliser à des fins privées – et contre paiement – la voiture qu’ils utilisent pour leurs déplacements professionnels. L’accompagnement standard lié au leasing d’un vélo électrique fait aussi partie de notre offre. A cet égard, Arval facilite la vie des employeurs tout en leur permettant aussi de proposer des solutions à leurs collaborateurs pour leur mobilité privée. Les entreprises vont ainsi vraiment faire partie de la vie quotidienne de leurs collaborateurs, via leur dossier de mobilité. »

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