Comme dans d’autres secteurs, les avancées technologiques, de plus en plus rapides et disruptives, placent les banques face à de nombreux enjeux. L’innovation est plus que jamais au cœur de leurs préoccupations…

L’émergence de nouvelles tendances, le bouillonnement technologique et l’évolution des besoins des clients agitent le secteur bancaire. Les consommateurs ne recherchent plus la « meilleure » banque, ils veulent l’expérience client la plus aboutie et efficiente possible. Dans le même temps, les banques sont plus que jamais concurrencées par de nouveaux arrivants, tels que les géants du numérique (Google, Apple, Facebook ou Amazon), des pure players proposant leurs services uniquement en ligne ou des fintech agiles et extrêmement innovantes. Elles doivent aussi tenir compte d’évolutions règlementaires importantes. Dans ce contexte, les acteurs traditionnels l’ont bien compris : ils doivent accélérer les processus d’innovations, notamment à travers l’open innovation.                             

Le défi de l’innovation ? L’ouverture !

L’open innovation est donc devenue un passage obligé pour les banques qui veulent rester compétitives. Un constat que semble confirmer l’édition 2018 du rapport World Retail publié par Capgemini et l’European Financial Management Association (EFMA). Malgré les contraintes règlementaires et sécuritaires, le secteur devient de plus en plus accessible et multibancaire, entre autres à travers la poussée de l’open banking, laissant la porte béante à une concurrence accrue et à l’entrée de challengers.

Risques et dangers, mais aussi opportunités pour les acteurs traditionnels. Bien qu’à l’heure actuelle, il ne suffise plus de répondre aux attentes, il faut innover… vite et souvent. Une exigence qui pousse les banques à délaisser leur insularité en matière de recherche et développement, pour cultiver une nouvelle culture de créativité. L’innovation est partout, tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise, affirmait Henry Chesbrough, Professeur à l’Université de Californie et « père » de l’open innovation. Pour les banques, l’innovation ouverte doit s’inscrire comme un véritable état d’esprit…

Ancrer une vision collaborative à 360°

Si l’innovation est partout, trois grands axes soutiennent une démarche efficace d’open innovation, afin d’assoir durablement cette évolution organisationnelle (par rapport à une culture de département R&D isolé) :

• Les « disrupteurs » comme partenaires. Startups et scale-up possèdent des atouts d’agilité et de créativité indéniables que les banques doivent « capter » en leur offrant de bonnes conditions pour leur développement. Incubateurs, accélérateurs, prises de participation, les leviers sont multiples pour favoriser la collaboration cruciale entre acteurs traditionnels et fintech. Une collaboration win-win soulignée par Capgemini dans son World Fintech Rapport 2018.
• L’esprit entrepreneurial au cœur de l’organisation. De plus en plus de banques mettent en place des programmes internes visant à stimuler et à partager les idées de leur personnel… C’est l’idée que la créativité peut émerger à tous les étages de l’organisation. Mais encore faut-il parvenir concrétiser et à matérialiser cette richesse intérieure.
• S’appuyer sur la « confiance ». La participation à une communauté ouverte représente également un point clé de l’open innovation. Cela se traduit évidemment par l’intégration et l’animation de l’écosystème (hackathons, concours, etc.), mais aussi par la mise en commun de solutions. Un défi qui met en exergue le rôle de la « confiance » dans les processus collaboratifs, afin de dépasser les relations essentiellement concurrentielles pour rapprocher tous les acteurs dans une optique de « coopétition ».

Des stratégies de soutien à l’innovation

Dans leur rapport, Capgemini et l’EFMA pointent les principales stratégies mises en place par les banques pour promouvoir l’innovation et opérer leur transformation digitale. Des résultats qui confirment l’importance du recours aux principes de l’open innovation…

Largement en tête, l’adoption d’une plus grande agilité et d’une capacité à innover plus rapide, qui se traduit concrètement par une plus grande collaboration avec les fintech. Dans un mouchoir de poche, viennent ensuite la mise en place d’incubateurs et d’accélérateurs, l‘investissement dans les nouvelles technologies ainsi que la refonte des structures internes et la construction de processus de business numériques. Enfin, la création d’une architecture IT ouverte et l’élimination des silos.

Les entreprises qui se lancent dans l’aventure de l’innovation ouverte ne peuvent pas négliger la question de la propriété intellectuelle. Un cadre indispensable pour que chaque acteur puisse profiter pleinement de la collaboration…

En 2017, sur les 2 155 demandes de brevets européens (dont 16 % émanant de Solvay) sollicités par des entreprises belges, 1 215 ont été octroyés par l’Office européen des Brevets. C’est nettement plus que dix ans plus tôt… Une tendance à la hausse observée à l’échelle mondiale. Mais à l’ère de l’open innovation, la propriété intellectuelle (PI) pose inévitablement question. En effet, si pendant des décennies, les entreprises faisaient de la recherche et développement « dans leur coin », l’heure est de plus en plus à la collaboration avec des acteurs externes ou internes. D’un côté « l’exclusivité », de l’autre « le partage ». Un mariage qui pourrait sembler impossible, mais qui est pourtant indispensable…

Facilitateur de l’innovation

La PI a longtemps été perçue comme une façon de bloquer ses concurrents et de s’assurer une position avantageuse sur le marché. Une approche défensive qui semble aujourd’hui dépassée, car l’innovation est partout… Les startups disruptives en tête secouent le cocotier de l’innovation et poussent les entreprises vers une approche ouverte. Mais la co-création est parfois aussi interne à l’entreprise, chez les clients, voire même les concurrents. Ce n’est donc plus l’apanage des départements de R&D des grands groupes. Dans ce contexte, la propriété intellectuelle délaisse peu à peu ses « habits d’exclusion » pour jouer un rôle clé dans le processus d’innovation : celui de facilitateur. En effet, comme le souligne l’European IPR Helpdesk — un service d’aide de la Commission européenne en la matière —, dans un document dédié au sujet, « la propriété intellectuelle devient un avantage plutôt qu’une barrière ».

Un cadre indispensable

L’un des principaux atouts de la PI est de permettre de clarifier la collaboration et le processus d’innovation. Chaque partenaire identifie ce que l’autre peut apporter, les ressources partagées, les moyens mis en œuvre, la gouvernance, etc. Les règles sont donc définies pour éviter les incompréhensions : qui fait quoi ? qui apporte quoi ? qui détient le contrôle et la propriété ? Ce cadre clair et admis permet de développer une véritable relation collaborative, favorisant les transferts de technologies et le partage des connaissances entre entités. En effet, l’un des facteurs clés de la réussite de l’open innovation est la confiance. Celle-ci doit rester au cœur de la démarche et être préservée, voire renforcée, grâce à une gestion optimale des droits de propriété intellectuelle. Par ailleurs, pour les plus petits acteurs, l’enjeu est de taille, puisqu’un minimum de bonnes pratiques en matière de PI permet d’augmenter sa crédibilité et d’attirer davantage de partenaires technologiques ou financiers.

Développer une véritable stratégie

Pour autant, la démarche n’est pas simple et les outils à disposition de l’entreprise sont multiples. En effet, si tout processus d’innovation doit reposer sur une stratégie, il en va de même pour la gestion des droits de propriété intellectuelle. Et pour cause : d’abord, l’entreprise qui se lance dans cette démarche ne peut pas négliger les risques encourus. De plus, l’enjeu est aussi de protéger ses propres partenaires, les collaborations créées ainsi que permettre une exploitation optimale des fruits générés au sein du partenariat. Enfin, en tant qu’actifs fondamentaux, les droits de propriété intellectuelle exigent une gestion efficiente de la part de l’entreprise. Pour ces raisons, il est impératif de mener une réflexion en amont pour identifier les méthodes de protection les plus adaptées à la nature de la collaboration, du partenaire ou du projet. Une approche qui doit aller de pair avec la stratégie d’innovation pour jouer pleinement son rôle. À titre d’exemple, Microsoft a établi des principes clés pour encadrer sa démarche de co-création avec ses clients.  

S’ouvrir ou mourir ! Cela pourrait être le leitmotiv de l’open innovation… Confrontées à des mutations majeures, notamment technologiques, les entreprises doivent impérativement élargir leurs processus de création, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur : intégrer des startups dans son giron, collaborer avec ces partenaires, mais aussi (et surtout) impliquer ses employés pour faire émerger des idées nouvelles !

Une approche inclusive

Ces dernières années, lorsqu’on aborde les thèmes de créativité, d’innovation ou de collaboration en entreprise, le concept « d’open innovation » apparaît forcément sur beaucoup de lèvres. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Qu’on l’appelle innovation ouverte, distribuée, partagée ou collaborative, il s’agit toujours de l’idée selon laquelle une entreprise doit impliquer de nouvelles ressources dans ses processus de création : que ce soit en interne, à travers l’inclusion de ses employés, ou à l’extérieur, grâce à ses clients, des startups partenaires, ses fournisseurs, voire même par le biais de ses concurrents. Autrement dit, alors que traditionnellement l’innovation est cantonnée à un service de recherche et développement (R&D), l’entreprise « moderne » a tout intérêt à décloisonner sa démarche pour faire face aux défis d’un monde en pleine mutation, notamment technologique.

De l’origine à la définition

Le terme est né en 2003, à l’Université de Berkeley, dans un ouvrage du Prof. Henry Chesbrough (directeur du Center for Open Innovation de Berkeley). Ce dernier conçoit l’open innovation comme « un mode d’innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, dans un climat d’échanges, d’ouverture et de confiance ». Un changement de paradigme qui oppose donc « innovation ouverte » à « innovation fermée », car, dans cette dernière approche, le savoir-faire de l’entreprise ne peut emprunter qu’un seul trajet, de l’entrée à la sortie. Au contraire, avec l’innovation distribuée, tant l’émergence des idées que la mise sur le marché peuvent se produire à plusieurs stades du processus. La richesse va donc naître de cette ouverture, à la fois, à des acteurs externes, mais aussi internes à l’entreprise : l’apparition d’idées neuves, de plus de projets innovants et d’une plus grande perméabilité de l’inventivité.

S’ouvrir ou mourir…

Cocréation, intelligence collective, open data, crowdsourcing, extra ou intrapreneuriat, etc. Autant de concepts qui vont de pair avec la démarche d’open innovation. En effet, plus qu’une approche isolée, il s’agit d’un véritable changement de culture qui doit pousser l’entreprise à concevoir ses processus de création de façon moins stéréotypée, plus agile, flexible et davantage à l’écoute de l’évolution de son environnement. Histoire de ne pas se « réveiller » un jour et se rendre compte que son business model (ou son offre) est… dépassé ! Ce n’est donc pas un hasard, si de grands groupes, caractérisés par une plus grande « raideur » et linéarité organisationnelle, optent pour intégrer en leur sein des startups innovantes. Le but ? Insuffler au cœur de l’entreprise une nouvelle dynamique d’innovation, plus « startup oriented », interactive et agile. Même si les grandes entreprises sont les premières visées par cette démarche, les PME ne doivent pas négliger cette méthode d’innovation afin de conserver leur vitalité et réactivité…

Un véritable changement de culture

Mais l’open innovation ne doit pas se limiter à l’intégration de startups. En effet, il s’agit aussi (voire avant tout) d’une transformation managériale, visant à mobiliser tous les potentiels internes d’une structure. Ce changement de culture implique donc de bousculer l’organisation interne de l’entreprise pour briser les silos, casser les (mauvaises) habitudes, faire émerger les talents et les idées. Dans ce sens, les employés, du fait de leur proximité, sont généralement très bien placés pour comprendre les blocages éventuels, proposer des pistes d’amélioration et sentir certaines nouvelles opportunités. À ce titre, si la prise de conscience du management est indispensable, les départements RH ont un rôle crucial à jouer pour inséminer le germe de l’open innovation au sein de la structure et créer les conditions du changement. Cela passe, entre autres, par la mise en place d’une situation win-win, ou chacun, employé et manager, perçoit les bénéfices et la valeur ajoutée de la démarche.

Les employés, acteurs majeurs !

Pour générer ce flux bottom-up, plus que de beaux discours et des concepts théoriques, l’entreprise doit agir concrètement pour sensibiliser l’ensemble des salariés sur les avantages de l’innovation collaborative. Et montrer qu’elle est véritablement à l’écoute de ses ressources internes. Cela se traduit, notamment, par la mise en place d’un climat rassurant, mais stimulant et dynamique, qui valorise le rôle de l’employé ainsi que l’ouverture de la structure à ses idées. Les RH doivent aussi identifier des volontaires motivés, susceptibles de prolonger et garantir la transformation. La création d’un contexte (matériel, temporel, géographique, etc.) favorable s’avère également décisive, tout comme un encadrement souple : coaching, échanges avec des experts, autonomisation, etc. Concrètement, l’open innovation aux employés prend souvent la forme de concours d’idées, d’hackathons, de prix internes à l’innovation, d’échanges interentreprises, etc. 

Véritable changement de paradigme, l’innovation ouverte s’impose de plus en plus comme la solution pour permettre de suivre le rythme des évolutions technologiques, et parfois réglementaires. Plus qu’une tendance, c’est un impératif !

Open innovation, innovation ouverte ou distribuée, autant de termes pour caractériser une nouvelle forme de faire de la recherche et développement au sein (ou en dehors) des entreprises. Un concept promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation de l’Université de Berkeley, en opposition à un monde où chaque entreprise innove « dans son coin », en veillant à protéger ses trouvailles.

Un changement de paradigme

Dans son article fondateur, publié en 2003, nommé « Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology », Chesbrough anticipe un changement de paradigme, devenu aujourd’hui consensuel : dans une économie « ubérisée », caractérisée par l’accélération et la multiplication des évolutions technologiques, les entreprises doivent innover rapidement ou prendre le risque de subir les évolutions. Pour atteindre cet objectif, il ne suffit plus de miser sur un département R&D cloisonné et isolé. Au contraire, il faut repousser les frontières de la créativité et de la connaissance, être réceptif aux idées extérieures et parvenir à incorporer les plus-values développées par des acteurs « étrangers » à l’organisation.

Un état d’esprit collaboratif

L’innovation ouverte consiste à exploiter de nouvelles idées, business models ou « accès » au marché, qui émergent au sein ou en dehors de l’entreprise. L’objectif ? Accélérer les processus d’innovation. Autrement dit : s’ouvrir pour réfléchir à la fois in et out of the box. Mettre l’accent sur la création de valeur, plutôt que sur la propriété de l’innovation. Emprunter de nouvelles voies à travers la stimulation de la créativité interne et au développement de partenariats externes. Pour rester compétitives, les grandes entreprises, nichées dans des secteurs soumis à d’importantes mutations, l’ont bien compris, notamment en nouant des relations rapprochées avec les start-up. Plus agiles et rapides, ces dernières disposent de la flexibilité nécessaire pour « disrupter ». Mais leur taille peut être un handicap pour aboutir à une solution commercialisable, notamment en raison de moyens financiers et structurels réduits. C’est dans cet « espace » que l’open innovation célèbre un mariage win-win entre corporate et start-up. Une union qui peut évidemment prendre plusieurs formes…

Une stratégie aux multiples visages

Les initiatives d’innovation ouverte se sont donc multipliées ces dernières années, touchant la plupart des secteurs. Conscientes qu’il n’existe pas une seule et unique voie, les corporate n’hésitent pas à mettre en place une politique d’open innovation diversifiée, construite autour de plusieurs instruments :

• Des plateformes d’open innovation qui permettent de soumettre un problème à « la communauté », afin de faire émerger des solutions de toute part (employés, fournisseurs, parties prenantes, etc.).
• Hackathons et autres challenges sont également un excellent moyen d’animer son réseau, de créer de l’émulation au sein de son environnement ainsi que de repérer des talents ou idées innovantes.
• Des « antennes » d’innovation ouverte au cœur des grands hubs technologiques, tels que la Silicon Valley. L’idée est simple : être aux avant-postes du progrès.
• Les incubateurs et accélérateurs de startups sont l’une des voies privilégiées par les grands groupes. L’objectif est, à la fois, de créer les conditions optimales pour le développement de la start-up, ainsi que de se « rapprocher » de l’innovation.
• La « communauté » joue un rôle crucial dans l’open innovation, dans la mesure où elle permet de renforcer les partenariats, de rester « au courant », de capter l’innovation là où elle se trouve. Que ce soit en participant ou en organisant des évènements, ou en nouant des relations avec toutes sortes d’acteurs : pôles sectoriels, incubateurs, écoles et universités, centres de recherche, etc.
• Des fonds de corporate venture afin de soutenir financièrement les « disrupteurs ».
• L’acquisition de startups ou scale-ups, dans le but d’intégrer leurs technologies. Une approche qui est davantage l’apanage des corporate américaines.

Nous vous donnons rendez-vous le 13 novembre à l’Axisparc pour une soirée spéciale ‘Open Innovation’ . Si vous êtes intéressé, inscrivez-vous au plus vite !

La scale-up anversoise IPEE transforme des toilettes ordinaires en produits innovants. Et pour ce projet, BNP Paribas Fortis est plus qu’un simple partenaire financier et a permis à IPEE de profiter de son réseau et de rencontrer les bonnes personnes.

“L’urinoir classique n’a pas de cerveau”, déplore Bart Geraets, qui a fondé IPEE en 2012 avec Jan Schoeters. “Son capteur infrarouge détecte uniquement si quelqu’un se trouve devant. Avec, à la clé, un énorme gaspillage d’eau et beaucoup de problèmes.”

La scale-up a imaginé une technologie de mesure qui détecte, à travers la céramique, quand quelqu’un urine ou quand l’urinoir se bouche. Grâce à cette technologie innovante, la scale-up a développé des urinoirs qui consomment moitié moins d’eau et des toilettes qui peuvent être commandées sans contact.

Un design épuré

“IPEE innove dans un secteur qui n’a guère évolué ces dernières décennies”, pointe Conchita Vercauteren, chargée de relation au sein de l’Innovation Hub de BNP Paribas Fortis. “Au départ, nous jouions surtout la carte du développement durable”, embraie Jan Schoeters. “Mais nous avons rapidement senti que, dans les applications non résidentielles, l’économie d’eau potentielle était subordonnée à l’aspect opérationnel. Nous devions pouvoir apporter une valeur ajoutée à chaque partie prenante du processus d’achat.”

L’entreprise a dès lors opté pour un design épuré, apte à séduire les architectes et les utilisateurs finaux. La simplicité d’installation devait convaincre les installateurs, tandis que les responsables de l’entretien apprécieraient avant tout les avantages d’un design simple – facile à nettoyer – et de toilettes qui ne débordent jamais.

La quête de financement

Jusqu’en 2015, Jan Schoeters et Bart Geraets, accompagnés de Victor Claes, expert dans les méthodes de mesure et à la base de la technologie d’IPEE, ont d’abord investi leur énergie dans le développement du produit et l’exploration du marché. Le financement provenait surtout de leur réseau de "friends, family & fools", selon leurs propres dires.

Pour la production et la commercialisation, ils ont dû puiser à une autre source: “Nous avions un produit mais celui-ci n’était pas prêt à être vendu”, se souvient Bart Geraets. “Pour franchir cette étape, nous avions besoin d’investisseurs.”

Cette quête de financement s’est révélée plus complexe que prévu. “Nous ne sommes pas des développeurs de logiciels, le secteur où nous sommes actifs n’a rien de sexy”, avance Jan Schoeters. “Nous ne nous trouvions donc pas dans le cœur de cible de nombreux investisseurs.”

La jeune scale-up a cependant attiré l’attention de Ronald Kerckhaert, qui avait revendu son entreprise à succès Sax Sanitair fin 2015. “Il nous a encouragés à voir les choses en grand, en plus grand que nous n’osions le faire”, sourit Jan Schoeters. “Lui-même ne s’est jamais positionné pour une sortie du capital. Son objectif était clairement de lancer notre produit sur le marché mondial.”

Croissance

Le trajet accompli par IPEE est impressionnant. L’assortiment de produits a été étendu et l’entreprise a pénétré de nouveaux secteurs: enseignement, bureaux et hôpitaux. Et sa technologie a été adoptée par Kinepolis, Texaco, Schiphol et Changi Airport (Singapour).

Elle est distribuée notamment à Singapour (où la scale-up dispose de son propre bureau de vente), en Chine, en Thaïlande et au Vietnam. “Nous nous sommes très vite orientés vers l’Asie parce qu’on y adopte plus rapidement les nouvelles technologies”, indique Bart Geraets. L’entreprise réalise environ la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger, même si la crise sanitaire laissera des traces cette année.

Banquier supporter

“Mon principal souci est d’atteindre une croissance saine”, conclut Bart Geraets. Point positif pour IPEE : la crise sanitaire a remis l’hygiène en haut de l’agenda. Et le sanitaire sans contact de la scale-up rencontre un grand nombre des préoccupations actuelles.

Simultanément, la pénurie d’eau et la nécessité de l’économiser restent des thèmes très prégnants. “En cette période particulière, il nous est encore plus facile de nous imposer”, confirme Bart Geraets. “En pleine pandémie, nous avons conclu un contrat avec le plus grand fabricant de sanitaire au monde. Et à présent, nous devons continuer de professionnaliser nos activités, notre politique de ressources humaines et notre marketing.”

Le banquier attitré d’IPEE, BNP Paribas Fortis, est un partenaire important dans ce contexte. “Notre banque est plus qu’une simple organisation financière”, conclut Jan Schoeters. “Son réseau nous a déjà mis à plusieurs reprises en contact avec les personnes dont nous avions besoin. Nous voyons plutôt notre banquier comme un supporter, qui soutient notre évolution.”