Depuis longtemps, une affinité pour les chiffres n’est plus le seul talent requis pour les CFO. Plongée dans ce prix prestigieux et les nombreuses facettes de la fonction avec un membre du jury.

Depuis début 2019, Virginie Martens est à la tête de Corporate Coverage Belgium, le service de BNP Paribas Fortis qui offre des solutions financières sur mesure aux grandes entreprises belges. Cette année, elle siège pour la première fois au jury qui élira le « Trends CFO of the Year ». Un défi de taille : avec ses pairs, Virginie décidera quelle sommité du secteur financier sera mise à l’honneur cette année, d’après ses performances et ses capacités. Nous connaîtrons le ou la gagnant(e) lors de la remise officielle des prix le mercredi 20 octobre.

Pourquoi ce prix a-t-il vu le jour ?

Virginie : « Les CFO jouent un rôle capital dans les entreprises. Roularta/Trends et BNP Paribas Fortis estiment que cette fonction mérite d’être mise à l’honneur. La fonction de CFO est extrêmement diversifiée : comme on le sait, les CFO sont responsables de l’analyse et du reporting des chiffres de l’entreprise, mais c’est loin d’être tout. Ils doivent aussi veiller au respect des réglementations au sein de l’entreprise et à tout ce qui est lié à la conformité. C’est un aspect de plus en plus important. En outre, les CFO sont indispensables au comité de direction. »

Un bon CFO est un stratège influent avec une vision. Quelqu’un qui ne se contente pas d’étudier les prochains chiffres trimestriels, mais qui réfléchit aussi à long terme.  

Quel est leur rôle dans ce cadre ?

Virginie : « Le CFO siège à la table des décisions stratégiques. C’est logique, car il ou elle connaît le tableau financier de l’entreprise, sait quels sont les moteurs de la création de valeur et identifie les opportunités. Un bon CFO est un stratège influent avec une vision. Quelqu’un qui ne se contente pas d’étudier les prochains chiffres trimestriels, mais qui réfléchit aussi à long terme. En tant que conseiller ou conseillère pour la prise de décisions importantes en matière d’investissement et d’acquisition, le CFO doit être capable de remettre en question les idées de la direction. »

Les crises financières, le Brexit, la Covid-19… Les CFO semblent confrontés à de nombreux défis.

Virginie : « En effet, il n’est pas rare qu’ils doivent aider l’entreprise à garder le cap dans la tempête et faire face à des crises internes ou externes. Ils surveillent l’ensemble de la situation financière de l’entreprise, les tendances du marché, les risques, les réactions des parties prenantes et, forts de ces informations, ils doivent contribuer à la prise de décisions judicieuses qui garantiront la santé de l’entreprise à long terme. »

Il est clair que le « Trends CFO of the Year » doit posséder de nombreuses qualités.

Virginie : « Il doit en effet s’agir d’un profil vraiment polyvalent. Outre l’expertise financière et la vision stratégique, le ou la CFO qui l’emportera doit avoir de bonnes compétences relationnelles. Car la communication est un élément essentiel de la fonction. À la fois en interne, parce que le CFO joue un rôle transversal au sein de l’entreprise et peut être un catalyseur de changements et de transformations. Mais aussi en externe, pour entretenir de bons contacts avec des parties prenantes comme les investisseurs, les banques et les analystes. Il est tout aussi important d’être un bon people manager. Les CFO doivent s’entourer d’équipes fortes, avoir l’art de concilier des points de vue différents, définir des objectifs clairs, développer les compétences en interne et savoir convaincre et susciter l’enthousiasme. Pour l’attribution du prix, nous tiendrons certainement compte de ces soft skills. Le jury comprend d’ailleurs aussi des membres issus des RH. »

Outre l’expertise financière et la vision stratégique, le ou la CFO qui l’emportera doit avoir de bonnes compétences relationnelles.

À quoi ferez-vous personnellement attention lors de l’évaluation des candidats ?

Virginie : « J’estime qu’il est important de faire preuve d’ambition. Il faut aussi communiquer de manière transparente envers des parties prenantes comme les clients, les actionnaires et les partenaires bancaires, car de bons partenariats se fondent sur une communication claire. Ces éléments influenceront donc certainement mes choix. »

La fonction de CFO évoluera-t-elle encore à l’avenir ?

Virginie : « Oui ! Le monde change à toute vitesse et les entreprises sont confrontées à des défis économiques et sociaux de taille. Des développements majeurs sont en cours, tant sur le plan des risques et des défis que des opportunités qui se présentent à nous : la transformation numérique, l’utilisation intelligente des données et enfin, la transition vers une économie durable. Le dernier rapport du GIEC des Nations unies sur le climat a montré que l’humanité a un énorme défi à relever si nous voulons que notre planète reste viable. Les entreprises joueront également un rôle important à cet égard. Diverses parties prenantes – comme les investisseurs, les clients, les banques et les analystes – tiennent de plus en plus compte de l’angle ESG (impact environnemental, impact social et bonne gouvernance). Elles ont certaines attentes vis-à-vis des entreprises et souhaitent être informées sur leur approche. Les CFO sont en contact avec plusieurs de ces parties prenantes et doivent veiller à ce que la stratégie de durabilité de l’entreprise soit claire et conforme à leurs attentes. »
Encore une responsabilité importante à ajouter au portefeuille des CFO. Bonne chance en tant que membre du jury, Virginie ! Et bonne chance à tous les CFO nominés !

Nicolas De Clercq, CFO de Kinepolis, a été nommé le 2 juillet 'Trends CFO of the Year 2020'. Avec ce prix, Trends Tendances et BNP Paribas Fortis mettent les prestations d’un directeur financier à l’honneur.

Le prix de ‘Deal of the Year 2020’  a également été décerné. L’entreprise logicielle wallonne Odoo a convaincu le jury grâce à un deal conclu avec un fond de capital-risque américain, couplé à un management buy-out complexe.

NICOLAS DE CLERCQ, TRENDS CFO OF THE YEAR 2020

Nicolas De Clercq a contribué à faire de Kinepolis un acteur d’envergure mondiale dans le secteur de cinéma. Cette performance, sa vision et son approche de la finance ainsi que son excellente communication ont valu au Gantois de 48 ans d’être élu Trends CFO of the Year 2020. Il l’a remporté sur les autres nominés : Ann Desender (Barco), Alessandro Mazzocchetti (Odoo) et Koen Peeters (Studio 100). Nicolas De Clercq succède à Catherine Vandenborre, CFO d’Elia, Trends CFO of the Year 2019.

Le jury a été séduit par le parcours accompli par Nicolas  De Clercq depuis qu’il a quitté USG People pour devenir CFO de Kinepolis en 2012. La croissance de l’exploitant de salles de cinéma durant cette période est allée de pair avec son développement de CFO. L’entreprise cotée en Bourse est active dans sept pays européens, au Canada et aux États-Unis. Elle a doublé son chiffre d’affaires, ses cash-flows opérationnels et le nombre de visiteurs depuis 2012.

LA CRISE DU CORONAVIRUS BIEN GÉRÉE

Avec le CEO Eddy Duquenne, Nicolas De Clercq a veillé à ce que cette évolution s’effectue dans un corset financier rigide. L’an dernier, le CFO a encore orchestré un placement privé de 225 millions d’euros et négocié une extension de la ligne de crédit auprès des banques. Kinepolis a récolté les fruits de cette politique financière durant la crise sanitaire. Alors que les grands acteurs internationaux du divertissement tremblaient sur leurs bases, les longs mois de confinement n’ont pas mis Kinepolis en difficulté.

Dans une interview accordée à Trends et Trends-Tendances le 2 juillet, Nicolas De Clercq explique comment il a abordé la crise dans sa fonction de CFO :

« Dans de telles circonstances, il est très important de surveiller les liquidités et d’avoir de bonnes prévisions des cash-flows. Nous avons également consacré beaucoup de temps à la communication avec les banques, les analystes et les investisseurs. Chacun voulait savoir combien de temps nous pourrions tenir avec nos moyens disponibles. Nous avons organisé d’innombrables vidéoconférences et expliqué que même en cas de fermeture totale et sans rentrées de liquidités, nous pourrions survivre au moins une grande partie de l’année 2021. Kinepolis est entré dans la crise avec 70 millions d’euros de liquidité sur ses comptes et une ligne de crédit de 120 millions d’euros. Nous n’avons aucun souci à nous faire dans l’immédiat. »

PRUDENCE ET RÉALISME

Selon Nicolas De Clercq, Kinepolis a toujours mené une politique financière très prudente :

« Nous n’avons jamais cédé aux conseillers financiers qui trouvaient que nous devions transférer l’immobilier dans une société distincte et le vendre. Selon eux, nous aurions ainsi développé un effet de levier qui nous aurait permis de procéder à une grande acquisition et ainsi de créer beaucoup plus rapidement de la valeur actionnariale. Sur Excel, c’est parfait. Du moins jusqu’à ce qu’on soit confronté à un événement comme cette crise sanitaire et que l’on se retrouve subitement avec un problème existentiel. »

ODOO REMPORTE LE ‘DEAL OF THE YEAR 2020’

Sous l’impulsion de son CFO Alessandro Mazzocchetti, l’entreprise logicielle wallonne a replacé fin 2019 une partie de son capital auprès d’un fonds américain, de deux sociétés d’investissement wallonnes et du management. L’entreprise a ainsi fait d’une pierre deux coups. L’entrée du fonds américain Summit Partners doit permettre à Odoo d’accélérer sa croissance, alors que l’ancrage local de la structure capitalistique s’accompagne d’une plus grande implication du management. Le deal valorise Odoo à 400 millions d’euros.

Le CFO Allessandro Mazzocchetti est très fier : « On a fait l’opération dont tous les CFO rêvent ».

Partenariat

Depuis 2012, BNP Paribas Fortis et Roularta récompensent les performances exceptionnelles d'un(e) CFO d'une entreprise issue du Top 500 belge. Le prix ‘Trends CFO of the Year’ met en lumière le rôle crucial joué par les CFO dans le développement financier et stratégique de leur entreprise. Pour la deuxième fois, Trends décerne également le trophée " Deal of the Year ". Cette nouvelle distinction met à l’honneur une opération particulière – fusion et acquisition, introduction en Bourse, augmentation de capital, placement privé, etc. – dans laquelle une entreprise belge s’est particulièrement distinguée dans le courant de l’année 2019. Avec le ‘Deal of the Year’, Trends et BNP Paribas Fortis récompensent le leadership stratégique et financier.

Lisez les interviews complètes de Nicolas De Clercq, CFO de Kinepolis et d’Allessandro Mazzocchetti, CFO d’Odoo.

Source : Trends-Tendances

La mission du CFO au sein des entreprises évolue… Au-delà des finances, il occupe de plus en plus une fonction stratégique au cœur de l’organisation. Franciane Rays, CFO de BNP Paribas Fortis, confirme…

Qui dit ‘responsabilités accrues’ suppose également de nouvelles compétences à développer !

L’ensemble de l’univers des entreprises est en mutation accélérée, sous l’impulsion des nouvelles technologies, de la financiarisation de l’économie ou encore devant les importants et inéluctables enjeux environnementaux qui secouent la planète. Dans ce contexte, les marchés sont disruptés, les business models forcés d’évoluer, les entreprises bousculées et poussées à se réinventer.

Au sein des organisations se dessine également une ‘nouvelle place’ pour le CFO de demain. Toujours capable de maîtriser les aspects techniques et financiers, mais plus largement, en mesure d’endosser un rôle transversal et stratégique au sein de la structure. Un ‘guide-conseiller’ incontournable de la prise de décision, véritable vecteur de création valeur pour son entreprise… Une position privilégiée, plus proche que jamais du pouvoir, mais aussi davantage sous pression face aux exigences croissantes de performance. Cela exige à ces profils, de plus en plus polyvalents, de dépasser leur rôle traditionnel, notamment en développant de nouvelles compétences et attitudes.

1. Un maître des données

Le volume des données explose de toutes parts. Des data, encore souvent inexploitées, qui représentent des sources inestimables de création de valeur pour les entreprises. À condition de les transformer en smart data. Une mission dont doit se saisir le Directeur financier et devenir un réel spécialiste, en position de dresser des bilans de ‘santé’ pointus, mais aussi de délivrer des analyses financières prospectives approfondies. De véritables leviers de changement, susceptibles de donner une longueur d’avance concurrentielle à la structure. Ce n’est donc pas un hasard si 48% des CFO belges, interrogés dans le cadre d’une enquête menée par le cabinet d’audit et de conseil PwC en 2018, estiment que des améliorations en matière de reporting, de tableaux de bord et de KPI’s, représentent une priorité majeure à très court terme (18 mois).

2. Un promoteur du digital

La transformation digitale n’est pas une mince affaire pour les entreprises. Catalyseur d’une mutation profonde qui bouleverse tous les pans de l’organisation : business model, RH, processus internes, supply chain, etc. L’impact du numérique est énorme… Digital et performance sont également étroitement liés, c’est pourquoi le CFO ne peut pas se contenter de jouer les seconds rôles en la matière. Blockchain, intelligence artificielle, cybersécurité ou encore machine learning, la tâche est complexe, mais essentielle. Si nombre de directeurs financiers en sont convaincus, leur rôle est également de mener la révolution digitale en interne. Un leader, capable d’agréger les initiatives, booster les efforts et imposer une vision numérique globale. Les résultats espérés ? Une meilleure gestion des risques et des performances en hausse. Rien que ça…

3. Un technicien (toujours) hors pair

Si son rôle évolue, le CFO se doit de rester un excellent professionnel financier. Un expert des chiffres, maîtrisant les aspects réglementaires et de compliance. La gestion de trésorerie, l’élaboration de budgets et de projections financières, la mise en place d’outils de gestion ou encore le contrôle de la santé financière et de la comptabilité, autant de missions qui restent dans sa sphère de contrôle. Mais il doit plus que jamais faire preuve d’innovation pour ‘réformer’ les services et processus financiers et développer une approche transversale dans l’exécution de son rôle : toujours concentré sur la croissance de l’entreprise, en position d’identifier de nouvelles opportunités de business.

Franciane Rays, CFO de BNP Paribas Fortis : « Chiffres, rigueur et expertise sont les maîtres mots. Notre département Finance & Procurement a d'abord un rôle régalien. Reportings réglementaires, production des comptes bilantaires,… les tâches que nous réalisons sont indispensables à l'exercice de l'activité bancaire en tant que telle et, tout simplement, au maintien de la licence de BNP Paribas Fortis. »

4. Un meneur de femmes et d’hommes

Appelé à diriger des équipes importantes, le Directeur financier devra plus que jamais apprendre à gérer les relations humaines et à développer des compétences en interne. Un manager charismatique en position de réunir, stimuler et garder les talents au sein de son département, de conduire les projets, de concilier les positions différentes, de former des équipes performantes, de contribuer au développement de compétences internes ou encore de fixer des objectifs clairs. Un véritable coach, ouvert aux nouvelles idées, capable de motiver ses troupes, mais aussi de se mouiller dans les moments décisifs…

5. Un stratège influent

Résilient et excellent négociateur, le CFO ne peut plus se contenter d’être la femme ou l’homme des ‘chiffres’. Profitant de sa position stratégique, il doit être en mesure de convaincre et d’influencer positivement le CEO ou le board, faisant preuve de suffisamment d’habileté pour faire passer un message, expliquer les enjeux, défendre sa vision, présenter ses solutions ou encore tirer la sonnette d’alerte. Ce rôle décisif exige de développer une série de soft skills, comme la capacité à percevoir the big picture, la curiosité, la communication, le courage et la capacité à challenger sa propre organisation… Un sacré défi !

Franciane Rays : « Nous sommes là pour aider le board  à prendre les bonnes décisions. La plus grande partie de mon temps est consacrée au pilotage, à l'analyse et l'explication de notre situation financière. Il s'agit de bien comprendre les indicateurs financiers de chaque département de la banque, de vérifier que nous ne nous écartons pas des objectifs fixés en termes budgétaires, et d'aider le business à maintenir la bonne trajectoire. Pour ce faire, j'analyse avec mes  équipes les rapports financiers pour en dégager les grandes tendances. Je réfléchis aussi à ce que sera la Finance, demain, afin d'anticiper d'éventuelles adaptations stratégiques. »

L’intelligence artificielle ne se résume pas à une couche technologique. Véritable game changer stratégique, cette technologie risque de transformer le rôle et la façon de travailler du CFO (et de l’entreprise).

Un vent nouveau souffle sur les missions du CFO pour le transformer en véritable Directeur financier digital ! S’il reste le dépositaire des finances, son rôle ne cesse d’évoluer vers une position de décideur, en mesure de peser sur la stratégie de l’entreprise. À la fois source de ce nouveau paradigme et levier d’action, les nouvelles technologies ne lui laissent pas d’autre choix : il doit s’imposer comme un leader de l’innovation et du changement. Un guru technologique qui se saisit de ces nouveaux outils pour améliorer l’exécution de ses missions, créer de la valeur ou guider les investissements en la matière. En tête ? L’intelligence artificielle. Entre promesses et inquiétudes, la question fait parfois encore débat, mais une chose semble certaine : l’IA est devenue incontournable. Et le CFO n’y échappera pas…

Un mot sur l’IA…

L’intelligence artificielle réveille l’imaginaire et sa (ses) définition(s) n’est pas réellement tranchée. Nous ne sommes probablement qu’aux prémices d’une technologie qui a connu un véritable tournant dans les années 2000. Si le cloud computing, le machine learning ou le deep learning sont autant de facettes de l’IA, certains chercheurs tendent à diviser cette technologie en quatre grands paliers : la réactivité (le stade de développement le plus utilisé actuellement), la mémoire limitée, la théorie de l’esprit et l’étape ultime : l’autoconscience. Quelle que soit le stade de développement actuel, l’IA a aujourd’hui franchi la porte de l’entreprise et de nombreuses applications ne sont plus du domaine de la science-fiction. Et le CFO dans tout cela ?

Déjà entre ses « mains » !

L’intelligence artificielle offre déjà de nombreux outils pour dépasser la « simple » digitalisation de l’entreprise, notamment par sa capacité à traiter des volumes de données impossibles à appréhender pour l’être humain. Cette masse de smart data, exploitée par des applications qui se démocratisent, devient alors une véritable « arme » susceptible d’influer sur tous les départements de l’entreprise : à commencer par les finances, mais aussi du côté de la relation client (chatbots, reconnaissance vocale ou faciale, recommandation produit, etc.).

Le « pilote » du cycle client

Certaines entreprises (Tesla, Amazon, etc.) ne s’y sont d’ailleurs pas trompées et utilisent ces informations à haute valeur ajoutée pour maximiser l’engagement client, augmenter leurs ventes, améliorer l’efficacité opérationnelle, réduire les coûts ou encore faire émerger de nouvelles idées et business models. Un contexte qui permet au CFO de disposer d’une vision intégrale des clients et agir en conséquence : des comportements de paiement à la gestion des risques, en passant par la fidélisation ou encore les opportunités d’exploitation de nouvelles offres commerciales. L’IA, au travers de la data, permet donc au CFO de se positionner comme un facilitateur entre les divisions financières, marketing et commerciales. Un décloisonnement salutaire en termes stratégiques, puisque le cycle client est appréhendé de forme globale et prioritaire.

Le CFO « augmenté »

Nul doute que l’IA permettra aussi au Directeur financier de « mieux » exécuter son rôle traditionnel… À tel point que ses analyses et projections deviendront incontournables d’un point de vue stratégique. Comment ? En permettant d’automatiser des processus complexes ; d’analyser les transactions de l’entreprise afin de garantir le respect de toutes les exigences de conformité ; de déployer une application pour examiner des opérations spécifiques à la fermeture des comptes ; d’opérer des corrélations « invisibles » à l’œil nu. D’un point de vue prédictif, l’IA est essentielle et permet, par exemple, d’enrichir la planification (investissements, revenus, dépenses, etc.) dans la mesure où le CFO peut complexifier et faire varier (plus que jamais) les scénarios. Sans oublier la possibilité de mesurer les écarts entre prévisions et réalisations, d’ajuster ou de corriger automatiquement en cours de route. Un suivi quotidien qui deviendra rapidement indispensable…

Des superpouvoirs pour le CFO digital ?

Même si les atouts de l’IA semblent indéniables, il est parfois difficile d’anticiper clairement tout son potentiel. Voici la vision des experts de chez Wolters Kluwer sur les cinq superpouvoirs que l’IA peut offrir au CFO digital :

1. Annoncer l’avenir financier de l’entreprise grâce à sa « boule de cristal » ;
2. Lire le comportement des clients pour réagir vite comme l’éclair ;
3. Connaître le profil des clients sur le bout des doigts ;
4. Décrypter les CV pour dénicher les meilleurs talents ;
5. Faire disparaitre la paperasserie et réduire les dépenses ;

Un engagement pour demain !

L’intelligence artificielle ? Un pari gagnant à condition de choisir les outils adaptés, de tenir en compte les évolutions technologiques. De plus, l’intégration de l’IA dans l’entreprise ne se fera pas du jour au lendemain et le CFO devra s’investir personnellement et devenir un véritable ambassadeur interne.

Une femme à la tête d’un département financier ? C’est (heureusement) devenu une réalité, signe que les mentalités évoluent. Toutefois, leur présence reste encore minoritaire…

À l’heure où le CFO prend de plus en plus de place au sein de l’entreprise, passant progressivement de la sphère financière à une véritable fonction stratégique, on assiste à l’entrée en scène d’un nombre croissant de femmes. Des profils polyvalents, capables de dépasser ce rôle traditionnel pour s’assumer en réelles business partner. Faisant preuve de compétences techniques pointues, mais aussi d’excellentes aptitudes relationnelles, en mesure de peser sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Exemple éclairant ? Birgit Conix, ex-CFO de Telenet (pendant cinq ans) et élue Trends-CFO de l’année en 2018. Une reconnaissance nécessaire pour faire évoluer les mentalités…

Plus de visibilité !

Mais l’Anversoise, qui a depuis lors rejoint le groupe international Tui, n’est pas la seule belge aux commandes financières d’un grand groupe. Parmi les nommés pour le prix 2019 du CFO de l’année (qui aura lieu le 15 mai prochain), on compte quatre femmes sur les cinq candidats. Els Verbraecken du groupe de services maritimes DEME, Ann Desender chez Barco, Nathasja Van Bael en place à De Persgroep Publishing-Medialaan ainsi que Catherine Vandenborre au sein d’Elia. Une visibilité qui prouve que les entreprises commencent à faire confiance aux profils féminins pour diriger leurs départements financiers. Une réalité qui répond peut-être au fait que ces femmes sont capables d’apporter un vent nouveau dans les boards : des études, comme celle conduite par McKinsey en 2018, établissent une corrélation entre performance économique et diversité. Si l’on peut se féliciter de cette présence féminine accrue, et même si les opportunités semblent de plus en plus grandes, les chiffres restent encore faibles !

Mieux, mais insuffisant…

Dans son rapport 2018 « Women on boards », l’entreprise de services financiers MSCI fait une évaluation détaillée de la présence des femmes au sein des conseils d’administration. En ce qui concerne les CFO, la Belgique affiche une proportion féminine qui s’élève à 20 %... Une information à prendre avec des pincettes, puisque l’étude ne concernait que 10 sociétés nationales. Si l’on observe nos voisins français, les résultats se situent juste en dessous des 10 % pour un échantillon plus large (72 sociétés). Rappelons que la première femme nommée Chief finance officer dans une entreprise du CAC40 ne date que de 2001 (Siân Herbert-Jones chez Sodexo). Désormais, elles sont sept à occuper un tel poste parmi les groupes cotés, c’est-à-dire 18 %. Selon une enquête récente, menée auprès de 1000 entreprises hexagonales tous secteurs confondus, cette proportion baisse pour se fixer autour des 11 %...

Au sein des 500 sociétés cotées en bourse aux États-Unis, seuls 6 % des CFO étaient des femmes en 2000. Des chiffres qui ont évolué, mais pas autant que l’on pourrait croire : quinze ans plus tard, 9 CFO sur 10 étaient toujours des hommes ! Dans son enquête « Women in Business » de 2019, menée à travers 35 pays, la société d’audit Grant Thornton se voulait plus optimiste : 34 % des Chief finance officer seraient des femmes.

Briser le plafond de verre

Derrière ces statistiques, le constat partagé semble plus important qu’un chiffre précis : les femmes sont encore minoritaires dans les milieux financiers et des efforts restent à mener pour leur permettre d’accéder à des postes comme celui de CFO, ou plus largement à la C-Suite et en particulier à la fonction de CEO. Si l’on évoque moins la présence d’un véritable « plafond de verre », les freins sont tenaces : le manque de confiance des investisseurs, des mandats de recrutement restreints, l’absence de « modèles » féminins, le poids d’un environnement professionnel largement masculin, les difficultés pour concilier vie privée et professionnelle ou encore l’insuffisance de femmes dans « l’entonnoir » d’accession à ces fonctions.

Les progrès sont lents et dépendent souvent d’un véritable changement de paradigme, entre autres en termes de culture d’entreprise, afin que plus de femmes s’engagent sur la voie de la finance. Pour aider à combler ce gap, plusieurs initiatives se mettent en place. À titre d’exemple, Deloitte proposait en 2012 un « programme » destiné aux femmes qui aspirent à atteindre le poste de CFO. Même si de l’eau a coulé sous les ponts depuis lors, ce document mérite encore le détour…