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06.06.2019

Les baby-boomers à la retraite : comment sauvegarder les savoirs ?

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

  1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
    • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
    • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
    • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
    • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
  2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
  3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

  • Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
  • Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
  • Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
  • Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
  • Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
  • Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !

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07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

Lire l'article complet

(Source : www.hbr.org)
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05.05.2017

Priorité à la formation des (jeunes) managers

Le leadership development est la priorité pour les départements RH belges. L’accent y est mis sur les jeunes managers et le training formel et pas assez sur la formation informelle et le training on the job.

La ‘talent management’ – attirer, développer et motiver des talents au sein de l’organisation – s’inscrit en deuxième position sur la liste des priorités des départements RH belges. En premier, figure le ‘leadership development’. Ce constat ressort du Baromètre annuel des RH, une analyse de la Vlerick Business School et du consultant en RH Hudson. Ces derniers ont analysé les réponses de 46 entreprises à deux questions: aujourd’hui, quelle est votre priorité dans le domaine des RH et à quel point vous sentez-vous à l’aise avec ce thème ? Les résultats ont été comparés avec l’étude Baromètre RH de 2015. Quels étaient les glissements principaux ?

En 2016, la priorité accordée aux thèmes suivants a reculé :

  • le ‘new way of working’ : ‘travailler n’importe où et n’importe quand’ serait-il déjà la norme ?
  • la diversité, ce alors même que nous le constatons bien, ce thème est encore loin d’être ancré dans les organisations belges ;
  • l’employer branding, un concept qui reste cependant résolument à la mode…

Par contre, le ‘leadership development’ est un thème qui monte en 2016, constate le professeur Dirk Buyens, à la tête du HRM Centre de la Vlerick Business School. Il était déjà en nette évolution en 2015.

« La recherche de ‘high potentials’ - ceux qui deviendront les leaders de demain reste d’actualité. Dans un monde prévisible, ce n’était pas bien difficile : on cherchait des personnes très intelligentes avec une bonne dose d’expertise et des talents de management classiques. Mais aujourd’hui, le monde change de façon imprévisible et il est devenu difficile d’identifier les expertises qui vous seront indispensables demain. Le ‘high potential’ d’aujourd’hui peut faire partie demain de votre passif social. »

Aujourd’hui, l’agilité est le concept central : le manager nouvelle mode est ‘agile’, flexible, capable de s’adapter aux exigences de la situation.

Dirk Buyens explique :

« Ce qui, aujourd’hui, est la raison d’un succès, peut rapidement devenir la cause d’un manque de succès. Cela peut mener un manager droit dans le mur, même s’il est très doué dans ce qu’il fait. La question qui se pose est plutôt : comment apprendre aux responsables à rebondir ? Ceux qui sont habitués à la réussite n’ont pas l’habitude de l’échec. C’est le genre de choses que l’on peut apprendre, du moins partiellement. Le feedback à 360°, par exemple, peut constituer un bon outil. Les personnes qui gravitent autour de nous – tant dans l’environnement  professionnel que privé – sont consultées et nous donnent leur avis sur certaines de nos compétences. D’autres pistes valent la peine d’être explorées : dans cette situation, une organisation pourrait aussi se lancer  à la recherche d’un autre type de leader. Parfois, l’on passe à côté de personnes dont le parcours est peu classique mais offre plein de potentiel. »

Cette fois-ci, le Baromètre HR a analysé un peu plus en profondeur le thème du ‘leadership development’ : quelles sont les meilleures méthodes pour développer des compétences de leader auprès des managers ? Les répondants ont déclaré que seuls 42 % des connaissances  des managers se construisent sur le terrain ; ils en acquièrent 23 % grâce au coaching et 33 % par des formations formelles. Ceci ne s’aligne pas sur le schéma 70-20-10, recommandé par les ouvrages de L&D.

Dirk Buyens commente :

« En théorie, le training formel traditionnel ne devrait pas dépasser 10 % de l’ensemble de la formation. Actuellement, il pèse encore trop lourd. Le top cinq de ce training se compose de formations en cours, de séminaires, de présentations, d’une formation de manager sur mesure, de ‘blended learning’ et d’un programme à suivre dans un institut externe. A ce stade, les aspirants managers sont peu autodidactes et chez eux, le taux de pénétration des nouvelles formes de training - comme les jeux et les ‘MOOCs’ (Massive Open Online Course ou cours en ligne ouverts à tous) - est encore faible. »

Que les entreprises belges s’appuient toujours lourdement sur le training formel est également mis en évidence par l’étude de CVTS (Continuing Vocational Training Survey). En comparaison avec les Pays-Bas, le Luxembourg et la France, nos organisations sont en tête pour ce qui est de la participation des employés à des formations formelles. Selon cette étude, dans notre pays, le ‘training on the job’ représenterait 21 % de la formation, juste au-dessus de la moyenne européenne de 20 %. Mais dans d’autres formes de formations informelles, nous scorons nettement moins bien.

Des + de 45 ans laissés sur la touche

Le Baromètre RH le révèle, les initiatives en matière de ‘leadership development’ ciblent surtout les middle et les senior managers, ainsi que les ‘high potentials’, et essentiellement la catégorie d’âge des 35 à 45 ans. Les plus âgés semblent quelque peu laissés pour compte, ce qui est étrange, selon Dirk Buyens. « La majorité des employés se trouvent sous la responsabilité des 45+. Et c’est précisément cette tranche d’âge qui suit moins de formations en ‘leadership development’. Comment cela s’explique-t-il ? Sont-ce les entreprises qui estiment ne plus avoir besoin de leurs seniors sous le prétexte qu’ils seraient « trop vieux » ? Ou bien les managers, en prenant de l’âge, rejettent-ils eux-mêmes les propositions de formation ? »

Catégories d’âge visées par les initiatives en matière de leadership development  ?

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Cinq tendances en Learning & Development

Selon le professeur Dirk Buyens, responsable du HRM Centre de la Vlerick Business School

1. La fin de l’ancien modèle de gestion de compétences

L’idée derrière le management de compétences était de travailler sur la formation pour combler l’écart entre les compétences nécessaires à la fonction et les compétences réelles du collaborateur. C’était  optimiste. Développer les personnes à partir de leurs faiblesses, c’est jouer la mauvaise carte. L’idée qui émerge est de se concentrer sur leurs capacités et de modeler le job et l’équipe autour de ces compétences (‘jobcrafting’ & ‘teamcrafting’).

2. Désapprendre au lieu d’apprendre ?

Continuer à accumuler de la connaissance, est-ce souhaitable ? Nous pourrions tout aussi bien nous noyer dans trop de savoir et passer à côté des opportunités, ne pas apercevoir non plus les menaces. Le nouvel apprentissage consiste à apprendre à se libérer des connaissances inutiles ou superflues.

3. Partout, toujours et pour tous

Webinars et MOOCs (Massive Open Online Courses) bouleversent l’univers du L&D. Dans le cadre des MOOCs, le matériel de cours est dispensé gratuitement via internet. On peut se former jour et nuit, sept jours sur sept, partout. De plus, des plateformes de discussion permettent aux enseignants et aux élèves d’entrer en interaction. Alors, où est encore la valeur ajoutée d’une classe ?

4. De plus en plus léger et donc facile à apprendre

Grâce au smartphone, aujourd’hui, on peut facilement apprendre ‘on the go’. Avant, il s’agissait de digérer des programmes lourds et complexes. Aujourd’hui, coupés en parties et en sous-modules, ils sont parfaitement digestes et nous semblent accessibles pour peu que l’on ait un peu de temps devant nous : sessions de 5 à 10 minutes, ‘elevator learning vignettes’ et jeux virtuels dans lesquels les employés apprennent de leurs erreurs.

5. Des apps de mesure de la performance

Les organisations commencent à délaisser leurs systèmes de gestion des performances basés sur les entretiens annuels d’évaluation et de fonctionnement au profit des applis d’évaluation de la performance. Il s’agit de logiciels à l’aide desquels l’on peut rapidement donner du feedback. Un collaborateur était bien préparé lors d’un meeting ? Envoyez un merci ou un smiley via l’appli en question. Au bout d’un certain nombre de mois, des modèles se dessinent, révélant le fonctionnement du collaborateur. Sans compter que les travailleurs, surtout les plus jeunes, adorent le feedback instantané. Attendre un an un entretien d’évaluation ne correspond plus à l’univers de ceux qui ont grandi avec Facebook et une PS4.

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09.11.2018

Diriger sans contrôler : défi du manager agile !

Les enjeux d’une organisation agile sont de taille ! Mais pour bon nombre d’entreprises, cette mutation est une question de survie. Au cœur de ce changement, comment évolue le rôle du middle management ?

Les entreprises font face à d’importants défis, liés entre autres aux rapides avancées technologiques. Dans ce contexte de disruption, la capacité à s’adapter aux évolutions du marché devient un besoin vital. Nombre d’entreprises sont poussées à adopter des méthodes et des modes d’organisation plus « agiles ». Une quête de flexibilité essentielle pour rester compétitif, qui, selon un récent sondage du cabinet de conseil McKinsey, concernerait 41 % des sondés. Un nouveau paradigme organisationnel qui peut prendre plusieurs formes, mais qui s’inscrit souvent dans une démarche similaire, consistant à briser les silos, adopter des principes de gestion (plutôt que des règles), instituer une culture collaborative et d’ouverture ainsi qu’à privilégier le fonctionnement en petites équipes autonomes et pluridisciplinaires.

Une révolution au cœur même des entreprises… qui bouleverse inévitablement le management, et en particulier, les couches intermédiaires, communément appelées middle management. Dans ce renouveau organisationnel, quel est leur rôle du manager agile ? Quelles sont ses responsabilités ? Ses compétences-clés ?

Une figure à plusieurs facettes

Le middle manager est forcément challengé et appelé à évoluer pour mieux répondre à cette transformation de l’entreprise. Mais peut-on tracer d’un trait le portrait du manager agile ? Dans un article, paru cet été, McKinsey propose une lecture intéressante, dessinant deux profils distincts et complémentaires, au sein de l’organisation agile « classique ». Si ces « personnages » ne sont pas figés dans leurs « costumes » respectifs, leur combinaison évolutive et dynamique permet une plus grande flexibilité dans l’entreprise…

  • D’abord, le chapter leader, à la tête d’un département transversal, probablement plus hiérarchisé, dont le rôle consiste à définir « comment » travaille l’entreprise. Sa mission ? Mettre de l’huile dans les rouages et doter l’entreprise « d’outils » de travail optimaux. Établir des principes de gestion efficaces, développer les compétences des employés, les évaluer et les coacher. Placer les talents « au bon endroit », mais… sans exercer de véritable surveillance opérationnelle. C’est tout le défi : lâcher prise vis-à-vis des tâches quotidiennes et soutenir l’émergence d’une culture d’excellence, d’ouverture et de confiance.
  • Parallèlement, le tribe leader dirige une équipe spécialisée, responsable de la création de valeur au sein de l’organisation, le « quoi » ! Si le premier veille à créer les conditions de l’exécution optimale des missions (outils, ressources, etc.), le second doit guider et hiérarchiser les priorités opérationnelles, sans s’approprier les talents à sa disposition. Sa réussite ? Diriger sans contrôler, parvenir à casser les silos et à développer un esprit de collaboration, favoriser l’intelligence collective en stimulant la créativité, tout en atteignant les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Dans cette vision, proposée par McKinsey, le meilleur des deux mondes est promis : les avantages liés à la taille et à l’échelle d’un grand groupe, la flexibilité et l’agilité associées aux startups.

Au sein des équipes ? Des coachs inspirants

À un niveau « inférieur », au cœur même des équipes, autonomes et dynamiques, une autre figure s’impose : le team leader. Une strate managériale qui ne doit pas forcément être formalisée… Cela dépend des besoins et des objectifs de chaque équipe, et repose également sur l’existence de qualités de leadership chez certains employés ou la volonté de développer ces compétences. Plus que des chefs, ce sont véritablement des coachs. Une référence sur laquelle peuvent s’appuyer les membres de l’équipe, entre autres, pour planifier et organiser le travail quotidien. Leur rôle consiste aussi à stimuler, inspirer et motiver les troupes. Pièce importante de l’organisation agile, ces mentors doivent servir de point d’appui dans un environnement flexible, capables de se mettre au service du groupe, ils doivent jouir de soft skills essentielles : optimisme, écoute, proactivité, communication et fiabilité. D’autant plus qu’ils jouent aussi le relais avec la ligne hiérarchique, fonctionnelle ou opérationnelle, en rendant compte des progrès collectifs et individuels. 

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15.02.2016

Loi sur la continuité des entreprises (LCE). Conditions d’application, résultats et évolution

La loi relative à la continuité des entreprises (LCE) remplace depuis le 1er avril 2009 la loi relative au concordat judiciaire. Elle offre aux organisations qui connaissent des difficultés financières temporaires la possibilité de poursuivre leurs activités ou de les transférer en tout ou en partie afin de sauvegarder l'emploi.

Concrètement, une entreprise qui sollicite l'application de la LCE se met provisoirement à l'abri de ses créanciers. Elle dispose ainsi d'une marge supplémentaire lui permettant de faire face aux mois à venir et d'assurer sa survie.

La LCE en pratique

L'un des principaux avantages de la LCE est son accessibilité. Une entreprise peut solliciter son application quand :

  • sa continuité est mise en péril ou menace de le devenir ;
  • un plan de redressement réaliste ou un scénario de transfert peut sauvegarder (partiellement) l'activité économique et l'emploi ;
  • pendant le délai de sursis, elle peut continuer à exercer ses activités, pour autant qu'elle soit en mesure de rembourser ses dettes en cours.

Si l'entreprise répond à ces critères, deux options s'offrent à elle :

  • La procédure judiciaire
    L'entreprise dépose au tribunal de commerce une requête en réorganisation judiciaire.
  • La procédure extrajudiciaire
    L'entreprise tente elle-même de conclure un accord amiable avec au moins deux de ses créanciers, sans solliciter l'intervention du juge.

Il est difficile de prévoir si le succès sera au rendez-vous. Un cas n’est pas l’autre et, en définitive, tout dépendra des créanciers et de la faisabilité de la réorganisation.

Ajustement

Quelques années après son entrée en vigueur, nous devons bien le constater, cette loi n’atteint  pas les résultats escomptés. Et ce, pour plusieurs raisons :

  • Par rapport au nombre de faillites déclarées, le volume des demandes introduites demeure relativement faible.
  • La continuité des entreprises n'est garantie que dans environ 30 % des cas. Un taux qu'il convient toutefois de nuancer, dans la mesure où certaines faillites concernent uniquement les activités non viables, les éléments sains de l'entreprise pouvent quant à eux être sauvés par l'application de la LCE. Par ailleurs, il arrive souvent que l'échec de la procédure soit plutôt imputable à un envoi tardif de la demande ou à un plan de redressement peu réaliste.
  • Cette procédure engendrerait parfois des abus, tels que l'application de prix plancher lors de la vente d'actifs ou le recours à des pratiques commerciales douteuses durant le délai de sursis.
  • Enfin, il faut aussi tenir compte d'un effet boule de neige auprès des clients ou des fournisseurs des entreprises ayant sollicité l'application de la LCE : lesquels se retrouveraient aussi en difficulté.

En conséquence, la LCE se voit modifiée par la loi du 27 mai 2013, entrée en vigueur le 1er août 2013. Cette adaptation gomme les zones grises de la loi initiale et veille à ce que de meilleures informations soient fournies aux créanciers. Avec in fine, davantage de chances de réussite des réorganisations judiciaires.

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