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22.12.2016

Ne ratez pas le train de la responsabilité sociétale

Les consommateurs réclament des produits de qualité, mais aussi des entreprises qui partagent leurs valeurs. L'exemple de B Corp aux E-U pourrait redéfinir la stratégie commerciale de tous ceux qui se lancent.

En 1970, l'économiste Milton Friedman écrivait, dans les colonnes du New York Times Magazine, « The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits » (la responsabilité sociétale pour augmenter les profits »). Ce discours novateur, en rupture totale avec les pratiques de l'époque, n'a pas forcément convaincu. Durant 40 ans, le business a consisté à optimiser le retour sur investissement des actionnaires, les conseils d'administration misant avant tout sur la valeur profit. Pour ce faire, ils ont activé le levier des licenciements et des restructurations, faisant peu de cas de l'environnement.

Pourtant, comme le soulignait Steve Denning en 2011, la maximisation des bénéfices pour les investisseurs, qui se voulait un remède économique, a fini par en devenir une pathologie. Pour l'éditorialiste, nous sommes arrivés « aux limites du modèle. » Les chiffres le prouvent : le ROI du capital est aujourd'hui égal à 25 % de ce qu'il était en 1965.

Une croissance plus responsable

En 2016, la donne a changé. Une mutation s'opère vers une conscience sociétale, une plus grande transparence et authenticité, des valeurs incarnées par un mouvement qui rassemble désormais des entreprises aussi emblématiques que Ben and Jerry's et Warby Parker, la certification B Corps. Ce label très couru est accordé par une structure sans but lucratif, B Corp, déjà présente dans 50 pays et adoptée par plus de 2.000 entreprises. Parmi elles, on retrouve le belge Ecover.

Le fondateur de B Corp, Jay Coen Gilbert, a profité de la Conférence Net Impact 2016 pour expliquer le modèle qu'il défend :

« Les plaques tectoniques du business se fracassent sous nos pieds. Parfois, les ondes sont imperceptibles, mais cette fois, le mouvement est d'une telle ampleur que le paysage se transforme sous nos yeux. Nous assistons à l'émergence d'une nouvelle forme de capitalisme, qui va supplanter la précédente. » Pour lui, la responsabilité sociétale ne concerne plus uniquement les grandes entreprises, mais la globalité du commerce des biens et des services, autour d'un projet commun : « La création d'emplois dignes, responsables, soucieux de l'environnement et de la nécessité de réduire à la fois les inégalités et la pauvreté. »

Occupy Wall Street est-il la solution ? Non, assène Jay Coen Gilbert :

« La réponse au système économique défaillant est souvent capturée par des mouvements populistes, mais rien n'est plus vain. L'espoir ne suffit pas pour mener une stratégie de changement profond. L'histoire nous a prouvé que cela passe par la création d'une alternative viable et visible. Et pour nous, cela passe par les entreprises elles-mêmes d'abord. » Quelle que soit leur taille, désormais.

Triple Helix se présente comme la première entreprise de recyclage verticalement intégrée au monde à proposer à l’industrie une chaîne de valeur à 100% inversée. À commencer par l’industrie chimique.

Triple Helix compte changer le cours des choses pour une industrie chimique traditionnelle et à forte intensité de capital. Pour ce faire, l’entreprise investit dans des matières premières alternatives et dans le recyclage. « Nous voulons éviter que les produits ne soient purement et simplement incinérés ou jetés en fin de vie. Nous récupérons les flux de matériaux et transformons les déchets en nouvelles matières premières », résume Steven Peleman, CEO. « Peu importe de quel flux de déchets il s’agit. Notre premier projet concret est une usine qui va décomposer la mousse de polyuréthane pour réutiliser ses composants comme matières premières liquides pour l’industrie. » 

Venture studio

Steven Peleman et ses trois partenaires connaissent la chimie et savent qu’il est très difficile de faire bouger les choses dans ce secteur. « Certaines de ces usines existent depuis des décennies. On ne peut bien entendu pas arriver et dire que nous allons procéder d’une manière radicalement différente et mettre le marché sens dessus dessous. C’est pour cela qu’il faut de petites entreprises qui assurent en quelque sorte une fonction de catalyseur. »

La mission principale de Triple Helix, c’est d’être un venture studio indépendant qui met des projets circulaires sur pied, les développe et crée les écosystèmes adéquats autour de ceux-ci. « Nous avons commencé par l’industrie que nous connaissons le mieux. Mais nous élargissons progressivement nos activités. Nous avons désormais une dizaine d’entités juridiques et nous sommes en train de développer un nouveau cluster autour de la récupération du CO2 et de l’acide sulfurique. »

Friends, family and fools

En tant que start-up, Triple Helix se trouve actuellement encore dans sa phase d’investissement. « Et c’est un fameux défi », affirme Steven Peleman. « Trouver des investisseurs capables de prendre des risques, c’est quasiment la seule façon d’obtenir des financements pour les initiatives de ce type. Surtout dans un secteur comme le nôtre, où les installations, les appareils de test et les laboratoires sont immanquablement onéreux. Et les profils avec lesquels vous devez travailler sont eux aussi assez chers. Car il faut qu’ils aient de l’expérience et du know-how. Dans la phase de démarrage, vous ne pouvez généralement compter que sur vos amis, votre famille et d’autres généreux donateurs. Mais notre crédibilité est en train d’augmenter et cela accroît le champ des possibles », explique Steven Peleman.

Évolutif et rentable

L’usine de recyclage du polyuréthane sera leur premier projet phare. « Nous voulons ainsi démontrer que notre business model fonctionne et qu’il est aussi évolutif que rentable. De quoi encourager les actionnaires traditionnels à nous rejoindre dans cette aventure. »

Le financement devrait normalement être bouclé au premier trimestre. Et ensuite, les travaux de construction de l’usine pourront commencer fin mars. « Nous sommes parfaitement prêts. Nous obtenons de bons résultats en laboratoire. Plusieurs parties présentes sur le marché se sont engagées à nous fournir et à nous acheter des matériaux. Et nous sommes en discussion avec trois pays pour déployer l’usine à l’international. »

Au cours des deux prochaines années, Steven Peleman souhaite rendre l’infrastructure rentable et poursuivre le développement des autres entreprises. « Le but n’est pas de créer des centaines d’entreprises, mais bien quelques-unes qui apportent véritablement une solution à un problème. Et puis de les internationaliser. Notre objectif final est de pouvoir dire, d’ici cinq à dix ans, que l’ensemble du projet est financé, fonctionne bien et donne de beaux résultats afin que nous puissions le transmettre à la génération suivante. »

Prêts à développer ensemble une solution

BNP Paribas Fortis suit et conseille Triple Helix depuis trois ans déjà, c’est-à-dire depuis le moment où l’idée a germé et jusqu’à ce que les options de financement se soient concrétisées. « Nous avons suivi un vrai parcours d’apprentissage avec la banque », explique Steven Peleman. « Pour que les deux parties soient en mesure d’évaluer les risques, il faut qu’elles construisent une relation et qu’elles apprennent à bien se connaître. »

Aujourd’hui, BNP Paribas Fortis est l’une des deux banques d’un consortium qui contribuera au financement d’une grande partie de l’usine. « Je remarque que dans la banque, on dispose des connaissances nécessaires pour évaluer ce que nous faisons. Mais ce qui est plus important encore, c’est de comprendre ce que nous faisons. Et c’est aussi leur cas. »

Triple Helix est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Quote

« Nous avons suivi un vrai parcours d’apprentissage avec la banque. Pour que les deux parties soient en mesure d’évaluer les risques, il faut qu’elles construisent une relation et qu’elles apprennent à bien se connaître », affirme Steven Peleman, CEO de Triple Helix.

IGS Westlede est le premier crématorium en Flandre à opter pour la crémation électrique. L’entreprise réduit ainsi ses émissions de CO2 de moitié et consomme beaucoup moins d’énergie.

En Flandres, les crématoriums relèvent de la compétence des pouvoirs publics et non d’acteurs privés tels que les pompes funèbres ou les funérariums. En Flandre-Orientale, c’est l’intercommunale « Intergemeentelijke Samenwerking Westlede » qui se charge des crémations depuis ses installations de Lochristi, Saint-Nicolas et Alost.

« Nous pratiquons 12.500 crémations par an, soit un quart de toutes les crémations flamandes et 16% des crémations sur l’ensemble du pays », explique Sven De Backer, son directeur général. « Nous organisons aussi 4.500 cérémonies chaque année. Au total, nous accueillons 400.000 visiteurs. Enfin, nous fournissons également environ 100.000 repas funéraires. Nous disposons pour tout cela d’une équipe de septante collaborateurs, dont bien sûr une importante équipe technique, mais aussi un département chargé des cérémonies et du catering. »

Moins d’émissions de CO2

La crémation est moins dommageable pour l’environnement qu’une sépulture traditionnelle, car elle mobilise moins de terrain. En revanche, les incinérateurs consomment évidemment beaucoup d’énergie. C’est une réalité bien connue d’IGS Westlede qui  adhère aux objectifs climatiques des Nations Unies, de l’Europe et de la Flandre. « D’ici à 2030, nous souhaitons émettre 45% de CO2 en moins par rapport à 2015 », déclare Sven De Backer. « Nous y parviendrons en remplaçant les lignes de crémation au gaz de Lochristi par des lignes électriques. Nous produirons notre propre énergie à l’aide de panneaux solaires. Grâce à ce changement, nous émettrons 600 tonnes de CO2 en moins ; nous pourrons ainsi atteindre nos objectifs climatiques pour 2030. » Et cette transition est bien engagée : une première ligne fonctionne déjà à l’électricité et, d’ici à la fin de l’année prochaine, toutes les lignes devraient avoir effectué cette transition. »

Accélération

Ces opérations de renouvellement se sont accélérées lorsque la crise énergétique a éclaté et que les prix du gaz ont été multipliés par quatre, voire six. « Il s’agit bien sûr d’une conversion majeure. Nous devons adapter nos installations périphériques, notamment en renforçant le réseau à haute tension. La totalité de l’opération a nécessité un investissement de 5,5 millions d’euros. Mais BNP Paribas a vraiment réfléchi avec nous à ce projet. Ce projet s’inscrivait parfaitement dans leur stratégie visant à accompagner les entreprises dans leur transition durable et marque le début d’une belle collaboration », explique Sven De Backer.

Des actions dans différents domaines

À Saint-Nicolas et à Alost, IGS Westlede a aussi pris les choses en main. « À mesure que le nombre de crémations quotidiennes augmente, la consommation de gaz diminue. Nous adaptons notre système de planification pour optimiser l’utilisation des lignes de crémation alimentées au gaz. Il est ainsi possible de réduire la consommation de gaz de l’ordre de 20 à 25%. À long terme, nous misons aussi sur des actions visant à rendre nos bâtiments plus neutres sur le plan climatique. En outre, nous recevons 200.000 visiteurs par an à Lochristi, soit 50.000 à 75.000 voitures sur le parking. Là aussi, nous pouvons agir. Je pense notamment à des bornes de recharge et à une meilleure infrastructure pour les cyclistes. Et j’espère que De Lijn adaptera ses itinéraires, pour qu’un arrêt soit installé devant nos établissements », lance Sven De Backer.

“En passant du gaz à l’électricité, nous émettrons 600 tonnes de CO2 en moins”

“Nous adaptons notre système de planification pour optimiser l’utilisation des lignes de crémation alimentées au gaz.”

Sven De Backer, Director IGS Westlede

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

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Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

La jeune société belge Cohabs rénove des maisons de maître pour les transformer en logements design, bien équipés et confortables, pour ensuite les dédier à la colocation.

« Le marché de l’immobilier est très tendu depuis plusieurs années. Trouver une maison ou un appartement en ville est compliqué. La conjoncture économique est peu propice pour les nouveaux projets résidentiels, alors que la demande de logements reste élevée », analyse Youri Dauber, CEO de Cohabs. « Et les défis ne manquent pas : il faut lutter contre la bétonisation et la tendance au lotissement en densifiant les villes. Il faut aussi améliorer les performances énergétiques des bâtiments et, last but not least, trouver des solutions au problème de la solitude qui touche un grand nombre de personnes, toutes générations confondues. »

Cohabs dispose de 2.500 chambres dans 150 bâtiments à Bruxelles, Paris, New York, Madrid et Luxembourg. La location inclut la totalité des charges, y compris par exemple la connexion internet, l’abonnement à Netflix ou des services de ménage, mais aussi l’accès à des communs bien équipés : salle de sport, salle de cinéma, jardin, espace de coworking... Pour faciliter la cohabitation et éviter tout risque de frustration, Cohabs se charge aussi de fournir des produits de base : papier toilette, liquide vaisselle et autres produits d’entretien, sel, poivre, huile d’olive, etc. Une app permet d’établir le contact entre les résidents Cohabs d’une même ville, qui peuvent en outre se rencontrer lors d’une fête organisée chaque mois.

De jeunes actifs, mais pas seulement

« En 2016, nous avons créé la société en pensant aux 25-35 ans. Mais nous avons de suite reçu beaucoup de demandes des personnes entre 50 et 70 ans », se souvient Youri Dauber. « Mes propres parents, âgés de 75 ans, me ‘tannent’ pour que nous ouvrions le concept à leur génération ! Nous avons réalisé que le coliving ne convenait pas qu’à de jeunes actifs. Il est aussi idéal pour des personnes dont le parcours de vie passe par une période de transition durant laquelle ils peuvent souffrir de solitude : séparation, décès du partenaire… Nous réfléchissons aussi à des offres pour les familles, qui ont besoin d’espaces communs plus vastes et de conditions bien cadrées. Comme toute jeune entreprise innovante, nous nous réinventons en avançant. Nous progressons par essai et erreur, en apprenant énormément de ce qui ne marche pas. »

Un vivre-ensemble social et solidaire

Et très régulièrement, Youri Dauber découvre à quel point la cohabitation peut aussi être une aventure sociale. « L’un de nous hébergeait un réfugié syrien de 45 ans, qui était tenté par une colocation. Nous pensions que la sauce ne prendrait pas avec des colocataires d’une vingtaine d’années. Mais nous nous trompions : les relations tissées ont été si riches que nous avons étendu le concept, via un partenariat avec l’ASBL française Singa. Environ quarante de nos maisons proposent désormais une chambre solidaire. »

Design, upcycling et app dédiée

La jeune entreprise mise par ailleurs sur un design soigné, créé par la star belge de l’upcycling Lionel Jadot. Son approche cadre parfaitement avec la philosophie environnementale de Cohabs, qui utilise aussi des matériaux recyclés pour ses rénovations, et qui dans la même logique prévoit des panneaux photovoltaïques et la récupération des eaux de pluie. « Nous avons pour objectif d’arriver à des scores PEB de B à C, ce qui est excellent pour des bâtiments anciens », reprend Youri Dauber. « Nous avons atteint la neutralité carbone et adhérons à l’organisation 1% for the Planet. »

Prêts à repousser les limites ensemble

Cohabs a pu compter sur le soutien de BNP Paribas Fortis pour ses investissements et pour l’achat de nouveaux bâtiments. « Ils nous suivent depuis la troisième maison, alors que nous n’étions qu’une toute petite société qui demandait tout de même des montants très importants, de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros ! Ils nous ont soutenus et nous ont accordé des crédits qui nous ont permis de grandir à l’étranger. C’est un vrai partenariat, ils nous font confiance et croient au potentiel de notre concept. »

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Quote « Quarante de nos maisons en colocation disposent d’une chambre solidaire destinée à une personne en réinsertion sociale. »

« Mes parents de 75 ans me mettent la pression pour que nous ouvrions le concept à leur génération. »

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