Les femmes représentent moins d’un tiers des top managers dans le monde. Preuve qu’il reste encore du chemin pour atteindre la parité des genres au sein des entreprises. Alors, comment faire mieux ?

L’égalité des genres est plus que jamais sur le devant de la scène, mais, dans les faits, les entreprises peinent encore à promouvoir la parité parmi les fonctions dirigeantes. C’est ce qui ressort d’une enquête menée par le cabinet d’audit et de conseil anglais, Grant Thornton, auprès de 4 900 business leaders dans 35 pays. Principal résultat ? Seuls 29 % des postes de senior (à savoir C-Suite, partner et directeur général) sont occupés par la gent féminine. Or, la diversité n’est pas qu’une question « sociale » pour les organisations, c’est aussi un levier de performance… Une étude du Boston Consulting Group a également montré que la capacité d’innovation d’une société est plus élevée, lorsqu’au moins 20 % du top management est composé par des femmes. Dans un monde toujours plus complexe pour les entreprises, la parité n’est donc pas un choix, mais bien une nécessité.

Poursuivre les efforts

Moins d’un tiers, donc. On peut aussi voir le verre à moitié rempli et remarquer que 29 %… c’est un record ! En effet, c’est la première fois que la proportion de senior executive women dépasse les 25 %. Mais pourquoi s’arrêter en si bon chemin ? D’autant plus que, comparativement à 2004, la progression n’est finalement « que » de 10 %. Autre donnée intéressante ? Parmi les entreprises visées par l’enquête, à savoir celles de plus 50 employés (pour l’Europe), 87 % d’entre elles comptent au moins une femme dans le top management, soit 20 % de plus par rapport à 2014.

DRH, oui ! CEO, moins…

Les efforts semblent payer… en partie. Car, à y regarder de plus près, on observe d’importantes disparités en fonction des postes… C’est dans les ressources humaines que les femmes ont le plus d’opportunités (43 %), suivies par le rôle de CFO (avec 34 %), une fonction où la gent féminine change peu à peu la donne. À l’inverse, elles ne sont que 7 % de partners et la position de CEO semble aussi rester réservée aux hommes : seuls 15 % de femmes accèdent à la plus haute marche dirigeante. Un score qui rappelle la réalité belge où elles tiennent les rênes de trois entreprises du Bel20.

L’UE en dessous de la moyenne

À chaque Région sa réalité... Signe que chaque coin de la planète porte des différences culturelles, économiques et politiques qui influencent l’égalité des genres. L’Europe de l’Est tire son épingle du jeu, suivie par l’Amérique du Nord et l’Afrique, avec une proportion très élevée (94 %) d’entreprises qui comptent au moins une femme dans le top management. Par contre, l’Amérique latine ferme la marche. Entre les deux, l’Union européenne fait moins bien que la moyenne mondiale : 28 % de dirigeantes et 84 % d’organisations avec au moins un profil féminin dans son comité de direction. Rappelons qu’en Belgique entre autres, les efforts de parité ont été soutenus par l’imposition de quotas dans les conseils d’administration. Même si des effets positifs se font sentir, les Belges restent sous-représentées alors qu’elles symbolisent 60 % des diplômés universitaires.

Des obstacles toujours présents…

L’enquête de Grant Thornton va plus loin et propose également un regard sur les obstacles et les mesures pour l’accession aux rôles dirigeants. En tête des freins ? La difficulté à dégager du temps pour continuer à se former et améliorer ses compétences professionnelles. Un constat observé tant chez les hommes que les femmes. Mais pour ces dernières, d’autres barrières se font sentir assez clairement : un accès trop faible aux opportunités de carrière, des difficultés pour se constituer un réseau ou encore des responsabilités en dehors du travail toujours trop présentes.

Un engagement permanent…

Comment faire mieux ? Le cabinet d’audit suggère quelques pistes, telles que la suppression des biais de genre dans le recrutement et l’identification des talents, mais aussi en matière de promotion. De plus, une fois en place, les femmes doivent être soutenues pour être conservées, entre autres, grâce au congé parental, à la flexibilité horaire, au temps partiel et au travail à distance. Une étude de Catalyst6 confirme d’ailleurs que 83 % des femmes ayant accès à cette flexibilité envisagent un poste de dirigeante. Autre élément clé : l’importance de l’exemple. Des mentors ou sponsors qui prouvent qu’il est possible d’atteindre la C-Suite. Plus important encore : l’égalité femme-homme n’est pas une simple case à cocher, c’est un engagement et une sensibilisation au quotidien… de toutes les sphères de l’entreprise !

Une femme à la tête d’un département financier ? C’est (heureusement) devenu une réalité, signe que les mentalités évoluent. Toutefois, leur présence reste encore minoritaire…

À l’heure où le CFO prend de plus en plus de place au sein de l’entreprise, passant progressivement de la sphère financière à une véritable fonction stratégique, on assiste à l’entrée en scène d’un nombre croissant de femmes. Des profils polyvalents, capables de dépasser ce rôle traditionnel pour s’assumer en réelles business partner. Faisant preuve de compétences techniques pointues, mais aussi d’excellentes aptitudes relationnelles, en mesure de peser sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Exemple éclairant ? Birgit Conix, ex-CFO de Telenet (pendant cinq ans) et élue Trends-CFO de l’année en 2018. Une reconnaissance nécessaire pour faire évoluer les mentalités…

Plus de visibilité !

Mais l’Anversoise, qui a depuis lors rejoint le groupe international Tui, n’est pas la seule belge aux commandes financières d’un grand groupe. Parmi les nommés pour le prix 2019 du CFO de l’année (qui aura lieu le 15 mai prochain), on compte quatre femmes sur les cinq candidats. Els Verbraecken du groupe de services maritimes DEME, Ann Desender chez Barco, Nathasja Van Bael en place à De Persgroep Publishing-Medialaan ainsi que Catherine Vandenborre au sein d’Elia. Une visibilité qui prouve que les entreprises commencent à faire confiance aux profils féminins pour diriger leurs départements financiers. Une réalité qui répond peut-être au fait que ces femmes sont capables d’apporter un vent nouveau dans les boards : des études, comme celle conduite par McKinsey en 2018, établissent une corrélation entre performance économique et diversité. Si l’on peut se féliciter de cette présence féminine accrue, et même si les opportunités semblent de plus en plus grandes, les chiffres restent encore faibles !

Mieux, mais insuffisant…

Dans son rapport 2018 « Women on boards », l’entreprise de services financiers MSCI fait une évaluation détaillée de la présence des femmes au sein des conseils d’administration. En ce qui concerne les CFO, la Belgique affiche une proportion féminine qui s’élève à 20 %... Une information à prendre avec des pincettes, puisque l’étude ne concernait que 10 sociétés nationales. Si l’on observe nos voisins français, les résultats se situent juste en dessous des 10 % pour un échantillon plus large (72 sociétés). Rappelons que la première femme nommée Chief finance officer dans une entreprise du CAC40 ne date que de 2001 (Siân Herbert-Jones chez Sodexo). Désormais, elles sont sept à occuper un tel poste parmi les groupes cotés, c’est-à-dire 18 %. Selon une enquête récente, menée auprès de 1000 entreprises hexagonales tous secteurs confondus, cette proportion baisse pour se fixer autour des 11 %...

Au sein des 500 sociétés cotées en bourse aux États-Unis, seuls 6 % des CFO étaient des femmes en 2000. Des chiffres qui ont évolué, mais pas autant que l’on pourrait croire : quinze ans plus tard, 9 CFO sur 10 étaient toujours des hommes ! Dans son enquête « Women in Business » de 2019, menée à travers 35 pays, la société d’audit Grant Thornton se voulait plus optimiste : 34 % des Chief finance officer seraient des femmes.

Briser le plafond de verre

Derrière ces statistiques, le constat partagé semble plus important qu’un chiffre précis : les femmes sont encore minoritaires dans les milieux financiers et des efforts restent à mener pour leur permettre d’accéder à des postes comme celui de CFO, ou plus largement à la C-Suite et en particulier à la fonction de CEO. Si l’on évoque moins la présence d’un véritable « plafond de verre », les freins sont tenaces : le manque de confiance des investisseurs, des mandats de recrutement restreints, l’absence de « modèles » féminins, le poids d’un environnement professionnel largement masculin, les difficultés pour concilier vie privée et professionnelle ou encore l’insuffisance de femmes dans « l’entonnoir » d’accession à ces fonctions.

Les progrès sont lents et dépendent souvent d’un véritable changement de paradigme, entre autres en termes de culture d’entreprise, afin que plus de femmes s’engagent sur la voie de la finance. Pour aider à combler ce gap, plusieurs initiatives se mettent en place. À titre d’exemple, Deloitte proposait en 2012 un « programme » destiné aux femmes qui aspirent à atteindre le poste de CFO. Même si de l’eau a coulé sous les ponts depuis lors, ce document mérite encore le détour…

Un nouveau pavé vient de tomber dans la mare de la lutte pour l’égalité entre les femmes et les hommes, entre autres au niveau professionnel. Les conclusions du rapport du Forum économique mondial (World Economic Forum) sur le sujet ne sont pas réjouissantes… En effet, en 2018, les inégalités demeurent importantes et la Belgique n’y échappe pas. Elle se classe 32e!

L’égalité entre les femmes et les hommes n’est pas juste une question de principe, c’est aussi un impératif sociétal pour répondre aux enjeux majeurs du futur. C’est ce que souligne le Forum économique mondial dans son rapport sur les inégalités, rappelant également que l’ensemble des acteurs, notamment les entreprises, doivent plus que jamais compter sur les compétences, les idées et les actions de l’autre moitié de l’humanité : les femmes.

Un indice pour y voir clair…

Dans son étude, l’organisation internationale fait un bilan de la situation et se penche sur les disparités de genre à la lumière de 4 piliers fondamentaux : les opportunités économiques et la participation au monde du travail, l’émancipation politique, le niveau d’éducation et la santé. La méthodologie est fondée sur un indice (gender gap index) entre 0 et 1, sachant que 1 (donc 100 %) équivaudrait à une parité parfaite. Celle-ci permet de classer les 149 pays analysés. En ce qui concerne la santé et l’éducation, les écarts sont minces, atteignant respectivement 96 % et 95 % pour l’ensemble de la planète. Par contre, le domaine de la politique et les aspects économiques présentent encore des disparités énormes. Malgré certaines avancées, un long chemin reste encore à parcourir !

Monde du travail, un fossé encore bien large

Le panorama international de l’égalité demeure donc terne, notamment au niveau de la vie politique et économique, avec des scores respectifs de 22 % et 59 %. La sous-représentation des femmes en politique reste donc une réalité généralisée. Au niveau du monde du travail, l’indice tient compte de trois dimensions clés : l’écart salarial, la présence des femmes en termes d’activités professionnelles ainsi que leur position dans les entreprises. Trois volets qui cristallisent les disparités de genre. Si la question de la rémunération persiste, le rapport met aussi l’accent sur les obstacles rencontrés par les femmes pour accéder à des fonctions managériales et de direction au sein des entreprises. Une situation qui continue de peser lourdement dans la balance des disparités économiques entre les genres. Mention pour le Laos, où l’écart de genre au niveau économique n’est que de 9 %...

Des perspectives peu encourageantes…

Outre les conclusions de 2018, c’est l’évolution au fil des années - le rapport existe depuis 2006 - qui inquiète... Pour mettre en exergue ces disparités politiques et économiques, le WEF formule la problématique de la sorte : « à ce rythme d’évolution, il faudra respectivement 202 années pour atteindre une parité complète en politique et 107 dans la vie économique » ! Comptez 108 ans pour l’ensemble des domaines… Des chiffres éloquents, qui laissent peu de place au doute quant à la situation mondiale. À l’échelle européenne, c’est un « peu » moins négatif, puisqu’il faudrait 61 ans pour combler l’écart dans tous les domaines. Ce qui permet de souligner que l’Europe occidentale est la région la plus égalitaire, avec une moyenne de 75,8 %, notamment sous l’impulsion des pays nordiques. Évidemment, la santé et l’éducation tire l’index vers le haut. Sans surprise, l’Islande est le meilleur élève, puisque ce pays a comblé 85 % de ses inégalités, suivi de près par la Norvège, la Suède, la Finlande, mais aussi le Nicaragua et le Rwanda. 

Et les femmes belges ?

Classée 32^e, la Belgique arrive derrière le Burundi et les Bahamas, mais aussi après certains états européens, entre autres l’Espagne, les Pays-Bas et la France (12^e du classement). Si les écarts en termes de santé et d’éducation sont pratiquement inexistants, comme pour une majeur partie du globe, des progrès importants restent à mener pour les piliers politiques et économiques. En effet, la Belgique n’apparaît qu’au 49^e rang en termes de participation et d’opportunités professionnelles, derrière le Portugal et l’Irlande, mais devant la France et les Pays-Bas. Au niveau de la vie politique, les femmes belges restent également à la marge, puisque l’indice n’est que de 26 % (sachant que 100 % équivaudrait à une égalité parfaite).

Même si la conciliation entre vie privée et professionnelle n’est pas un concept nouveau, cette quête a pris une ampleur considérable au cours des dernières années. Les employeurs l’ont d’ailleurs bien compris. Mais le passage à l’acte n’est pas toujours un jeu d’enfants !

Soyons honnêtes : il n’existe pas de formule magique. En effet, chaque entreprise jongle avec des contraintes propres à sa taille, son secteur, ses activités et bien d’autres facteurs. De plus, chaque employé possède des attentes spécifiques liées à sa fonction, son plan de carrière et sa situation personnelle. Sans oublier que tous ces éléments évoluent continuellement… Toutefois, des pistes existent pour les employeurs souhaitant créer les conditions de l’équilibre, autour d’un enjeu important : promouvoir la flexibilité, tout en définissant clairement la frontière entre la sphère privée et professionnelle.

1. Offrir le travail sans amarres : tant en termes de lieux physiques que d’horaires, plusieurs solutions existent, basées sur la souplesse de l’organisation.
   • De chez soi, pour le « confort »…
     Le télétravail est devenu monnaie courante. Un avantage généralement apprécié pour la flexibilité offerte, mais qui doit être correctement encadré — horaires, objectifs précis, etc. — pour ne pas devenir « envahissant » pour le travailleur, tout en conservant les niveaux de performance et sans sacrifier l’esprit d’entreprise.   
   • … ou d’ailleurs : une ode à la mobilité!
     Avec les moyens technologiques actuels, certains employeurs essayent de « casser » la monotonie du bureau en autorisant leurs employés à travailler de partout (bureaux satellites, working cafés, à l’étranger, etc.). Un atout pour certains, notamment pour mieux organiser leurs journées, en fonction de déplacements professionnels, d’obligations ou de rendez-vous privés, etc.
   • À n’importe quelle heure ? Gare à l’excès !
     Au cours d’une même journée, certains employés préféreront se consacrer à leurs enfants de 15h30 jusqu’au coucher et reprendre ensuite leurs tâches en soirée. D’autres voudront garder leur matinée et rester tard au bureau. Comme pour les deux premières solutions, tout est une question d’équilibre et de capacité à « déconnecter ».
   • 100 % à la carte ?
     En 2018, le géant de la comptabilité, PwC, lançait un nouveau modèle de fonctionnement pour ses recrues. L’idée ? Permettre à ses employés d’organiser librement leurs journées, mais aussi leur année. Ils peuvent, par exemple, choisir de n’être actifs que les matins ou décider de n’exercer que quelques mois sur l’année. Un pari qui n’est pas forcément possible pour toutes les structures ou profils…
2. Favoriser un aménagement du temps adapté : s’il existe un cadre légal relatif aux différentes formes de « congés », l’employeur peut veiller à encourager ces pratiques. Comment ?
   • À l’instar de l’expérience de PwC, en stimulant des formules d’organisation diverses : le temps partiel, la semaine comprimée à 4 jours ou l’annualisation du temps de travail.
   • Faciliter la prise des différents types de « congés » : maternité, congé-éducation payé, parental, assistance à une personne dépendante, etc.
   • Dans le même sens, l’entreprise peut envisager de conclure une convention pour étendre les possibilités de crédit-temps ou rémunérer les jours de congé pour raisons impérieuses et d’allaitement.
   • Tout en rendant plus simples les modifications de régime au cours de la carrière.
3. Donner du sens au travail en fixant des objectifs concrets : inutile de passer 8h par jour au bureau, uniquement… « parce qu’il le faut ». Les résultats sont la clé pour offrir des perspectives à ses employés, les maintenir motivés et les rendre plus autonomes. La définition d’objectifs individuels et collectifs concrets n’est pas une mince affaire, mais c’est essentiel pour permettre au travailleur d’organiser son travail de forme indépendante.
4. Instaurer une culture d’entreprise adéquate : l’équilibre tant recherché doit transparaître dans les valeurs et le fonctionnement de la structure. Et, comme souvent, l’exemple doit venir « d’en haut ».
   • Dans un contexte où les femmes sont généralement plus « pénalisées » professionnellement par la vie familiale, l’entreprise peut choisir de valoriser les hommes qui prennent soin de leur famille et sollicitent un congé parental.
   • Prévoir un système de remplacement des travailleurs absents, afin d’éviter la surcharge professionnelle et d’encourager à la « coupure » (vacances, congés, etc.).
   • Mettre en place des règles précises et restrictives sur les plages horaires de travail (par exemple, pour l’envoi des e-mails ou la connexion aux serveurs) et de pause, afin d’encourager la déconnexion.
   • Offrir des services contribuant à concilier vie de famille et profession, notamment en ce qui concerne les enfants : garantir l’accès à des services de garde d’enfants attractifs pour les parents et tout au long de l’année (entre autres, pendant la période cruciale des vacances).
   • Créer un climat propice au bureau… L’idée n’est pas de transformer le lieu de travail en un site de loisirs, mais certaines mesures contribuent au bien-être des travailleurs et les aident à recharger leurs batteries : une courte sieste, par exemple, peut favoriser la productivité, tout comme un service de massage assis ou encore l’organisation d’activités extra-professionnelles.        
5. Former ses employés : l’objectif consiste à aider et accompagner les travailleurs dans cette quête de l’équilibre. Formations, séances de coaching ou conférences, sur l’organisation du temps et des tâches, utilisation des outils technologiques, le droit à la déconnexion, etc. Autant d’instruments susceptibles d’outiller l’employé à affronter le quotidien.

Si les PME restent l’un des moteurs en matière d’emploi en Belgique, le niveau des salaires ne suit généralement pas. Ils seraient 20 % plus faibles que ceux des grandes entreprises…

Le nombre de PME n’a cessé de croître en Belgique au cours de la dernière décennie. En effet, comme le montre le rapport publié par Graydon, en collaboration avec l’UCM et l’UNIZO, celles-ci ont augmenté de 23,2 % entre 2008 et 2017, soit plus d’un million de PME actives fin 2017. Nul doute que, constituant 99 % du tissu économique national, elles jouent un rôle crucial pour notre économie, notamment en termes de création d’emplois…

L’évolution de l’emploi ? Au beau fixe

La tendance est à la hausse depuis plusieurs années. Cela s’est confirmé au premier trimestre 2019 avec une augmentation de 0,9 % des emplois créés au sein des entreprises de moins de 100 travailleurs. Dans ce panorama positif, ce sont les plus petites PME (moins de 20 travailleurs) qui tirent encore mieux leur épingle du jeu. Un constat en parfaite syntonie avec le dernier rapport de l’OCDE sur le sujet à l’échelle européenne (« Perspectives de l’OCDE sur les PME et l’entrepreneuriat »). Ainsi les taux de création de postes seraient supérieurs à ceux des plus grandes entreprises. Une situation favorable qui ne doit pas occulter les freins au développement des PME, entre autres pour se financer, conquérir de nouveaux marchés ou encore nouer des partenariats. Sans oublier les difficultés rencontrées pour recruter et former du personnel compétent. Ces obstacles ont évidemment un impact sur leur productivité, mais aussi sur leur compétitivité salariale…

Des salaires « en berne »

20 % : c’est le différentiel, mis en lumière par le rapport de l’OCDE, entre les rémunérations offertes par les PME et celles des grandes entreprises, à l’échelle européenne. La Belgique n’échappe pas à cette tendance. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation : les difficultés liées à leur taille, notamment pour accéder aux ressources stratégiques (compétences, financements, etc.). De plus, bon nombre des PME sont encore « jeunes » : 24,3 % ont moins de cinq ans et 44,1 % d’entre elles moins de dix ans. Plus dépendantes de l’écosystème économique et de « l’action publique », elles doivent également jongler entre leur stabilité financière (qui s’améliore) et une rentabilité encore souvent stagnante. Un contexte qui ne favorise pas la hausse des salaires…

Des solutions existent !

Malgré ce contexte, nombre de PME prennent le taureau par les cornes afin d’améliorer le quotidien de leurs travailleurs, attirer et conserver leurs meilleurs éléments. Un impératif en période de « guerre des talents ». Même si l’augmentation du salaire n’est pas toujours une option envisageable, des alternatives existent pour tenter d’intégrer des profils compétents, notamment à travers un contexte de travail dynamique et motivant pour le collaborateur, mais aussi grâce aux avantages extralégaux ou des modèles de rémunération flexible : plans bonus liés aux résultats, pension complémentaire ou encore assurance hospitalisation. Sans oublier le succès grandissant de la « prime bénéficiaire ». Ce n’est donc pas un hasard si un quart des PME belges prévoient d’introduire ces mécanismes au cours de l’année 2019. Des systèmes qui présentent l’avantage d’être aisés à mettre en place et d’offrir une fiscalité avantageuse à la fois aux travailleurs et aux employeurs. Mais cela ne suffit pas toujours…

L’action des pouvoirs publics…

Comme le souligne le rapport de l’OCDE, dans un contexte d’extrême concurrence et de mutation technologique, les autorités publiques doivent également s’activer pour continuer à appuyer la croissance des PME. Comment ? En agissant sur les facteurs qui favorisent la croissance et en levant un certain nombre de freins en matière de recrutement, de financement et d’innovation. L’enjeu est également de permettre d’accélérer la diffusion des innovations et de veiller à ce que les PME puissent suivre le rythme de la transformation numérique. De plus, les États ont tout intérêt à créer un climat plus favorable à l’embauche et à la formation continue du personnel. Cela passe notamment par la levée des contraintes administratives ou encore l’allégement des charges fiscales. Un coup de pouce indispensable pour les PME, susceptible de leur permettre d’atteindre une meilleure rentabilité et de booster les salaires…