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01.07.2016

PME belge à l’étranger. D’abord la Chine pour Punch Powertrain

En 2006, Punch Powertrain est à l’agonie. Dix ans plus tard, c’est un acteur majeur dans la fabrication de boîtes de vitesses automatiques. Retour aux débuts du succès, en Chine.

Les conducteurs européens s’accrochent désespérément à leur levier de vitesse, mais dans le reste du monde, la transmission automatique est devenue la norme. L’émergence de voitures hybrides et électriques pousse les constructeurs européens sur cette voie. Punch Powertrain ne demande pas mieux. La société trudonnaire conçoit et produit des systèmes de transmission automatique, aujourd'hui pour le marché asiatique, demain pour le reste du monde.

Lorsque nous garons notre voiture en face de Punch Powertrain, nous n’en croyons tout simplement pas nos yeux. De nouveaux bâtiments sortent de terre de toutes parts à un rythme de constructions chinoises. C’est que les affaires roulent, confirme Bart Delaere, le CFO :

« En 2015, nous connaissons une croissance de cent pour cent. Que s’est-il passé ? Entre 1972 et 2008, l’entreprise passe entre les mains de divers propriétaires. Elle fabrique déjà des transmissions automatiques. Les plus récentes sont pour les Mini de BMW. Les bonnes années, notre production est de quelque 35.000 transmissions. Pour fin 2016, nous en produirons 50.000... par mois. Nous comptons 1.200 collaborateurs de par le monde, dont 300 en R&D. Pour 2020, le département R&D comptera 740 personnes, dont 600 en Belgique. »

Les débuts ne sont pourtant pas roses. Lorsque BMW décide en 2006 de changer de fournisseur, Punch Powertrain n’en mène pas large. En 2008, le contrat avec le constructeur allemand expire et pas le moindre client à l’horizon. Mais certains investisseurs belges y voient du potentiel. Pas en Europe (un marché saturé avec peu de voitures automatiques), ni aux États-Unis (un marché en crise avec des voitures trop lourdes pour les boîtes automatiques belges), mais dans la région Asie-Pacifique. La première mission de Punch Powertrain : partir à la conquête de la Chine. Bart Delaere :

« Cor van Otterloo, notre CEO, vient de chez Philips. Il connait très bien la Chine. Nous établissons une stratégie en trois axes, elle fait toujours notre fierté à l’heure actuelle. Primo : nous voulons plus de clients. Secundo : nous voulons plus de produits. Tertio : nous voulons étendre notre répartition géographique. »

La recherche de nouveaux clients démarre en Chine. Punch Powertrain se met à démarcher activement tous les fabricants de voitures chinoises. Pas une sinécure, il y en a quelque 150. Aujourd’hui, 15 d’entre eux sont devenus clients. Parmi lesquels Geely, le propriétaire de Volvo. Proton, en Malaisie, est aussi un client important. Comment les Belges réussissent-ils ce tour de force ? Bart Delaere :

« Contrairement aux grands acteurs japonais, nous ne refusons pas les petites séries. De plus, nous proposons aux Chinois d’assurer pour eux l’entièreté du développement : logiciel, adaptations, réglages selon le type de moteur… En outre, pour les clients locaux, nous choisissons délibérément une stratégie de production locale. La R&D et la production de composantes clés sont ici et restent ici. Mais nous réalisons l’assemblage là où se trouve le client. Aux yeux des clients chinois, Punch Powertrain est un fournisseur chinois. Avant même d’avoir un client, nous concluons un sharedeal à Nanjing et transformons une usine existante en usine de transmissions. L’équipe dirigeante que nous installons à l’époque est toujours en place, c’est rare en Chine. Il faut dire que nous réunissons des gens avec lesquels nous entretenons déjà des relations commerciales et en qui nous avons confiance. Cela n’a pas de prix. »

La deuxième étape de la stratégie : offrir une plus grande diversification de produits. De nos jours, Punch Powertrain ne fabrique que des CVT, des transmissions à variation continue. Pour l’heure, le département R&D planche sur un modèle de boîte automatique moins onéreux, une CVT capable d’équiper des voitures plus lourdes, et sur des systèmes pour véhicules hybrides et électriques. Bart Delaere :

« Si nous couvrons toute la gamme, nous pouvons envisager la troisième étape de notre plan stratégique et nous attaquer aux acteurs majeurs de niveau mondial. Allons-nous réussir ? Voici comment je répondrai à cette question : en 2006, nous sommes à l’agonie. En 2016, nous avons un rôle de premier plan. Nous sommes flexibles et bon marché, prêts à fournir de petites séries et capables de répondre rapidement à des demandes spécifiques. Autant d’atouts que nous entendons conserver. Notre croissance est très forte, mais dans notre manière de travailler, nous souhaitons rester une organisation à petite échelle, horizontale, avec de courtes lignes de décision. Notre flexibilité nous a toujours bien servi. »

Jusqu’à quel point Punch Powertrain est-elle chinoise ?

Bart Delaere :

« En Chine, nous avons la réputation d’être un fournisseur chinois doté d’une direction chinoise. Notre modus operandi n’en est pas devenu complètement chinois pour autant. A nos débuts, la plupart des ouvriers habitent loin de l’usine et dorment sur leur lieu de travail, parfois en famille, mais pas toujours. A nos yeux, ce n’est pas une solution idéale. Alors, nous décidons de démolir ces dortoirs. Les collaborateurs habitent en ville maintenant. De plus, le chauffage et l’air conditionné sont installés. Cela évite désormais, en hiver, de garder son gros manteau au bureau, et en été, de devoir travailler sous des températures parfois insupportables. Nous prenons soin de nos collaborateurs, là-bas comme ici, en Belgique. Avant la lettre, nous mettons en place un statut unique, nous ne faisons aucune distinction entre employés et ouvriers. Les plans d’incentive valent pour les deux catégories de collaborateurs. Nous recevons beaucoup en retour. L’année passée, le volume de travail est tel que nous sommes contraints de supprimer quasiment tous les congés. Et pourtant, nous trouvons suffisamment de collaborateurs disposés à venir travailler. »

Quel est le rôle joué par la banque dans cette expansion ?

En 2009, notre banque est impliquée avec deux autres dans le redémarrage de Punch Powertrain, raconte Jo Peeters (gestionnaire de relations chez BNP Paribas Fortis) :

« En Belgique, nous finançons le projet avec ING. Pour la Chine, c’est la KBC qui s’en charge. Leur redémarrage n’est pas évident, à l’époque, le défi est de trouver de nouveaux clients. Mais nous faisons confiance aux investisseurs, au management et à leur business plan. Ils nous convainquent que c’est possible. Et ils le prouvent. La première année, ils passent de 0 à 50 millions d'euros de revenus. Une sacrée performance. Autre prouesse : la stratégie d’il y a 10 ans tient toujours la route aujourd’hui. »

À l’entame de l’année 2015, la donne bancaire change radicalement. À la demande du client, la filiale de BNP Paribas, Bank Of Nanjing, reprend le financement en Chine. BNP Paribas Fortis devient ainsi le mandated lead du nouveau plan d’investissement qu’il faut monter pour un total de 270 millions d’euros. Jo Peeters :

« BNP Paribas Fortis reprend alors la plus grande partie du financement, le reste se répartit entre KBC, ING et Belfius. Ces 270 millions sont investis en différentes phases en Belgique et en Chine, dans des bâtiments et des machines de production. Un representations office s’installe en Inde. Punch Powertrain en est la preuve, les entreprises belges sont également capables d’innover et de conquérir l’étranger.

L’organisation limbourgeoise travaille rapidement et de manière flexible. Dans notre rôle de banque de financement, nous devons réagir rapidement. Nous nous faisons une joie de continuer à les soutenir dans leurs plans d’expansion partout dans le monde. »

Peu de temps après l’interview, Punch Powertrain fait savoir que les actionnaires de l’entreprise ont conclu un accord exclusif d’achat / vente avec le groupe chinois Yinyi pour l’acquisition de l’entièreté des parts de la société Limbourgeoise.

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01.07.2016

PME à l’export. Les télescopes Amos, du savoir-faire belge aux 4 coins du monde

Le saviez-vous ? Une entreprise belge du Liège Science Park à Angleur triomphe sur la scène mondiale des télescopes professionnels. 95 % de son chiffre d’affaires est réalisé à l’étranger.

La montagne Cerrop Paranal, dans le désert d’Atacama au Chili, culmine à plus de 2.600 mètres. Le ciel y est clair quasiment chaque nuit, la pollution lumineuse y est proche de zéro et l’atmosphère y est aussi particulièrement favorable. En résumé : des circonstances idéales pour le Très Grand Télescope. Cet observatoire astronomique européen se compose de quatre grands télescopes et de quatre plus petits, dotés respectivement d’un réflecteur de 8,2 mètres de diamètre et de 1,8 mètre. Faut-il y voir un manque élémentaire de chauvinisme ? En tout cas, peu de nos compatriotes le savent, cet observatoire de pointe est truffé de savoir-faire belge. Les petits modèles sont entièrement construits par la société AMOS de Liège. Philippe Gilson (CEO d’AMOS) :

« Au Chili, ils sont montés sur un réseau de tunnels, ils peuvent ainsi fonctionner comme s’il s’agissait d’un télescope géant d’un diamètre de 100 mètres. Plusieurs éléments des quatre plus grands sont aussi fournis par nous. »

AMOS a été créée en 1983 et combine l’expertise technique de la firme d’ingénierie Ateliers de la Meuse avec les connaissances en optique de l’Institut d’Astrophysique de l’Université de Liège. AMOS est actuellement active dans trois domaines. L’entreprise développe des télescopes professionnels, des éléments et des instruments pour les plus grands observatoires au monde. L’acteur wallon fabrique aussi des télescopes et des instruments embarqués dans les satellites et autres vaisseaux spatiaux. Philippe Gilson :

« Un troisième domaine d’activité s’intéresse aux simulateurs spatiaux dans lesquels sont testés des éléments de satellites. Dans le vide, la température est de -270 °C, mais au soleil, elle peut monter à plusieurs centaines de degrés. Ce type de simulateur permet de tester les failles éventuelles du fonctionnement dans des circonstances extrêmes. Dans notre secteur, la précision est d’une importance cruciale. Nos techniciens polissent des miroirs d’un diamètre de plus de 3 mètres. Le degré de précision de la surface se mesure en quelques dizaines de nanomètres. Pour vous en faire une idée concrète, sachez qu’un nanomètre représente un millionième de millimètre ! »

D’autres entreprises de ce secteur de niche se sont spécialisées dans l’un ou l’autre produit. La stratégie d’AMOS réside dans la diversification. Philippe Gilson :

« Le secteur de l’aérospatiale est un marché cyclique. Quand l’économie ralentit, ce sont les premiers budgets à passer à la trappe. Plus nous diversifions, plus de chances nous avons de faire passer un projet. Cette stratégie s’avère payante. L’année dernière, nous connaissons une croissance de 25 % et notre carnet de commandes est rempli pour les trois années à venir. Nous voulons poursuivre sur cette voie. Il est vraiment regrettable de devoir se séparer de personnes que l’on a soigneusement formées. »

Le travail en série n’existe pas chez AMOS : chaque projet est développé sur mesure. Le savoir-faire de l’entreprise liégeoise est reconnu dans le monde entier. 95 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’export. L’Agence Spatiale Européenne (ASE ou ESA) demeure le principal commanditaire avec 44 % du portefeuille. La plupart des satellites européens contiennent des télescopes ou d’autres composantes signées AMOS. En outre, l’entreprise est aussi active aux États-Unis, en Russie, en Turquie et au Vietnam. Et ces derniers temps, la Chine gagne aussi en importance. Philippe Gilson :

« Nous réalisons actuellement un tiers de notre chiffre d’affaires en Inde. Nous y avons collaboré à la construction de deux observatoires astronomiques dans l’Himalaya. Cela fait plusieurs années que nous ciblons le marché indien. Il s’agit d’une économie émergente dotée d’une élite bien formée qui souhaite jouer un rôle majeur sur le plan scientifique. »

Les ingénieurs et techniciens belges apprécient de partir en mission dans l’Himalaya. Le confort rudimentaire est largement compensé par le caractère aventureux de la mission. Philippe Gilson :

« Dans les grandes entreprises, les gens sont parfois préparés aux missions à l’étranger, mais dans une PME de 90 collaborateurs, ce n’est pas habituel. Au fil des ans, nos collaborateurs ont appris à s’adapter à toutes les circonstances. Nous autres, Belges, nous ne devons pas vraiment nous forcer. Nous vivons dans un pays bilingue, voire trilingue, tellement petit que nous devons forcément être ouverts au reste du monde. »

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01.07.2016

PME belges forcées d’exporter. Logiciels Sofico cherchent leasers japonais

La société Sofico de Gand vend dans le monde entier des solutions logicielles aux leasers automobiles et gestionnaires de flotte. Public cible, une niche : les grands acteurs des marchés matures.

Devis, contrat, assurance, carte essence, entretien, pneus hiver, réparations, amendes… il y a de nombreux aspects à un contrat de leasing. En cause, la grande diversité de législations locales et d’habitudes commerciales. Wim Bauwens (marketing et communication Sofico) :

« Notre logiciel Miles couvre l’entièreté du cycle de vie de ce type de contrat. Il s’agit d’une solution mondiale dotée d’une implémentation locale, adaptée au marché et à l’entreprise. »

Sofico est fondée en 1988. L’entreprise compte 190 collaborateurs, dont 45 en Australie, 25 au Japon et 20 en France. Son groupe cible : les grandes sociétés de leasing, à partir de 5.000 voitures. Pour les entreprises plus petites, le jeu n’en vaut pas la chandelle, car l’investissement est conséquent. L’internationalisation n’est donc pas un choix, mais une obligation. Wim Bauwens :

« La Belgique compte une dizaine de clients potentiels. Les Pays-Bas constituent en toute logique l’étape suivante, vers l’international. Peu après, au milieu des années 90, une société australienne nous demande de travailler pour eux. Dans un premier temps, nous envoyons des gens sur place en mission, à chaque fois pour quelques mois. Un peu plus tard, nous montons un bureau sur place. »

Prochaine étape à l’international : partir à la conquête du Japon. Impossible d’attaquer ce marché à partir de l’Australie. L’entreprise débute en 2012 avec un bureau de prospection et trois collaborateurs japonais pour explorer le marché. Cela nous prend deux ans. Modifier le logiciel en fonction du client est une décision onéreuse et importante, le processus de décision est long. Nous optons donc pour la prudence, la priorité va à l’acquisition de nouveaux clients avant de remplir les autres fonctions. Sofico collabore toujours avec des sociétés de recrutement locales. Wim Bauwens :

« À l’instar de l’Europe occidentale, le Japon est un marché mature. Le pays compte de grandes sociétés de leasing, jusqu’à 100.000 voitures. De plus, beaucoup de services se greffent aux contrats de leasing, ce qui rend la gestion de projet encore plus complexe. Et le pays du Soleil-Levant possède des législations complexes et fragmentées : chaque province possède ses propres règles fiscales. C’est un environnement rêvé pour un logiciel comme le nôtre, réputé pour sa souplesse. »

Deux ans de prospection sans clients, voilà une opération fort onéreuse. Les actionnaires, également présents au sein de l’entreprise, se montrent disposés à prendre ce risque. Wim Bauwens :

« Sofico possède une réserve de trésorerie saine dans le bilan. De plus, nous pouvons prendre des décisions sans forcément sentir la pression des actionnaires externes. Notre stratégie s’avère payante : très vite, nous décrochons un client du top 5 local. En 2014, l’indépendance totale de notre management en matière de décision porte une nouvelle fois ses fruits. C’est l’année de notre première acquisition : Car Systems, une société française active en matière de truck leasing et de location à court terme. Une opportunité inattendue, mais qui cadre parfaitement dans notre stratégie : nous ne voulons pas seulement conquérir de nouveaux pays, nous voulons aussi élargir notre champ d’action. Le marché américain constitue notre prochaine priorité. Certaines sociétés se montrent intéressées, mais les clients potentiels ne reconnaissent pas encore très bien leur produit dans notre configuration européenne. Nous devons encore un peu « l’américaniser ».

S’adapter aux lois et coutumes locales est gravé dans l’ADN de Sofico. Les consultants IT travaillent dans 19 pays différents. Leur sensibilité culturelle et leur flexibilité sont suffisamment développées pour comprendre que chaque culture possède sa propre vision des choses. Wim Bauwens :

« Les Japonais sont fiers de leur culture : les entreprises nipponnes sont nettement préférées aux sociétés étrangères. Pour nos clients japonais, nous sommes une entreprise japonaise, même si nous avons des origines belges. Quand les Japonais reçoivent la visite de leurs collègues belges, ils se font un plaisir de leur donner un petit cours de culture. Cela se passe toujours bien. Après tout, quelles que soient leurs origines, tous les informaticiens se ressemblent, vous ne trouvez pas ? »

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01.07.2016

Lancement d'activités à l'étranger : do’s & don’ts

Premiers germes d'une idée ou projet concret ? Dix conseils pour concrétiser vos ambitions internationales.

1. Planifiez au plus tôt votre stratégie

Si une entreprise veut poursuivre son expansion, elle devra tôt ou tard élargir ses horizons au-delà des frontières. Faire des affaires avec l’étranger comporte son lot de risques et le financement des transactions constitue lui aussi un défi de taille. Commencez donc à temps à planifier votre stratégie de croissance à l'étranger et élaborez un plan par étapes, de manière à pouvoir évaluer tous ces facteurs.

2. Attirez en interne l'expertise requise

Si vous vous lancez à la conquête d'un marché étranger sans connaître les usages locaux en termes de législation, d'administration et de culture, vous risquez de perdre beaucoup de temps et d'argent. Voilà pourquoi vous avez tout intérêt à trouver dès le départ un partenaire spécialisé — et de préférence local — pour vous aider.

Il est essentiel de recueillir des conseils juridiques, notamment pour choisir la forme sociale la plus appropriée, respecter toutes les réglementations contraignantes, conclure des contrats infaillibles et bénéficier le cas échéant des avantages fiscaux disponibles.

3. Explorez le marché

Mieux vaut ne pas se lancer tête baissée sur un nouveau marché. Basez-vous toujours sur une étude de marché (externe) approfondie. Quelles sont précisément les différences par rapport à votre marché domestique ? Comment le marché évolue-t-il et quel impact aura l'évolution démographique ? Quels sont les principaux acteurs dans votre secteur et quelle stratégie adoptent-ils ? L'infrastructure et les ressources logistiques nécessaires sont-elles disponibles ?

Et, peut-être la question la plus essentielle : y a-t-il bien un créneau pour vos produits et services ? Ne partez jamais du principe que le marché que vous avez choisi attend votre produit ou service. Ce n'est pas parce que quelque chose est « exotique », nouveau et/ou de meilleure qualité que le succès est automatiquement garanti.

4. Examinez comment approcher au mieux le marché

Allez-vous lancer une entité propre, chercher un partenaire ou reprendre une entreprise existante ? Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients, renseignez-vous donc bien. Ne vous lancez surtout pas tête baissée dans l’aventure sans avoir une idée claire des retombées financières, mais optez au contraire pour une approche progressive ponctuée d'évaluations régulières des coûts et des profits.

5. Respectez les us et coutumes locaux

Que vous vous rendiez sur place ou organisiez une vidéoconférence, il est toujours judicieux de vous informer de l'étiquette locale, et de vous y conformer.  Pensons notamment au salut, ou encore au code vestimentaire, à la culture de réunion, aux habitudes culinaires et à la notion du temps — certaines cultures ont en effet une conception très particulière de la « ponctualité »...

6. Recrutez les collaborateurs adéquats

Trouver des collaborateurs adéquats est une condition essentielle au succès de vos activités à l'étranger. Il est surtout crucial d'engager les bons représentants commerciaux. Ces derniers doivent avant tout connaître parfaitement le marché local — la connaissance du produit, vous pourrez toujours la leur inculquer par la suite.

Tenez également compte lors du recrutement du fait que la législation locale, la politique salariale et les habitudes syndicales peuvent fortement diverger de celles que nous connaissons en Belgique.

7. Gardez l'œil... et le bon !

Gardez en permanence le contact avec vos collaborateurs sur place. Il peut s'agir pour une part d'une forme de contrôle, mais c'est aussi une excellente manière de témoigner votre engagement. Vous ne devez pas nécessairement vous déplacer pour autant. Pour les questions difficiles à régler par téléphone ou par e-mail, Skype, WebEx ou d'autres formes de vidéoconférence offrent des alternatives avantageuses et accessibles.

8. Protégez votre propriété intellectuelle

La piraterie ou les copies bon marché peuvent tuer votre business, surtout si vous proposez des produits uniques ou hautement technologiques. Il est donc essentiel de protéger efficacement votre propriété intellectuelle. La législation en la matière peut fortement différer d'un pays à l'autre. Faites donc appel à un partenaire disposant de l'expertise juridique appropriée pour demander et/ou protéger vos brevets et marques commerciales.

9. À quel point votre logo, le nom de votre entreprise ou de votre produit est-il universel ?

Vous souvenez-vous du fiasco de la Fiat Uno en Finlande en 2006 ? Le constructeur automobile était perplexe, car le nouveau modèle faisait rage dans d'autres pays. Jusqu'à ce qu'il réalise qu'en finnois, « Uno » signifiait « loser »…

N'oubliez donc pas de vérifier au préalable si votre marque ou le nom de votre produit n'a pas de connotation négative sur le marché que vous souhaitez conquérir. Il en va de même de votre logo : l'interprétation d'une image, d'un symbole ou même d'une couleur peut être bien différente d'une culture à l'autre.

10. Profitez des subventions et mesures de soutien

Les différents pouvoirs publics de notre pays — et souvent aussi ceux de votre marché cible — proposent nombre d'initiatives visant à encourager le commerce international, allant de la consultance aux subsides. Vous pouvez notamment vous renseigner à ce sujet auprès des Chambres de commerce, des ambassades, des associations professionnelles ou des services suivants :

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08.03.2017

Le paiement mobile a conquis la Chine

En Chine, sortir son smartphone pour régler un achat est devenu monnaie courante. Le paiement mobile est en effet aujourd’hui dans le pays un mode de paiement incontournable, qui surpasse la carte bancaire.

Le mobile, utilisé toute la journée, par tous les Chinois !

En Chine, le smartphone est un compagnon de tous les instants. Il sert à communiquer, à s’informer, à jouer, à regarder des vidéos, à entretenir des relations professionnelles ou sociales, à faire du shopping...  La place du smartphone est bien plus importante que partout ailleurs :

  • sur les 688 millions d’internautes chinois, 90 % utilisent le mobile,
  • ils sont même 127 millions à surfer ainsi sur la toile exclusivement via leur smartphone,
  • WeChat, application mobile de messagerie, compte quelques 650 millions d’utilisateurs dans le pays.

Pour répondre aux attentes de ses utilisateurs, WeChat a multiplié ses fonctionnalités. En plus de communiquer avec ses amis ou de jouer, l’application propose de commander un repas ou un taxi, et aussi de payer dans une boutique – ou de payer le taxi – ou encore de faire des transferts d’argent à un autre utilisateur… Car le paiement mobile est aussi devenu incontournable pour les utilisateurs chinois. 

Le paiement mobile, en ligne et aussi au quotidien

Le paiement mobile s’est imposé en quelques années dans le pays. En 2015, 65 % des transactions en ligne ont été effectuées à partir d’un mobile, selon une étude d’Alipay publiée en janvier 2016. Il faut dire que dans le pays, la carte bancaire a souffert du succès de l’e-commerce : un consommateur sur cinq en possède une, mais rares sont ceux qui l’utilisent pour régler des achats en ligne. Le mobile, en revanche, s’est imposé comme complémentaire du e-commerce puis du m-commerce… et très vite dans la vie courante. Payer en scannant un QR Code avec son smartphone, dans une boutique ou devant un distributeur automatique, est un acte quotidien. 

Différents acteurs se livrent une guerre sans merci pour séduire ces amateurs de paiement mobile. Le leader incontesté dans ce domaine, Alipay, compte aujourd’hui 450 millions d’utilisateurs actifs (contre 200 millions pour Tenpay, la solution de paiement intégrée à WeChat), et 170 millions de transactions quotidiennes. Et les utilisateurs n’hésitent pas à se tourner aussi vers de nouveaux entrants : lorsqu’en février 2016, Apple Pay arrive en Chine, ce sont quelque 30 millions d’utilisateurs qui s’inscrivent dès les premiers jours. Et les constructeurs de mobiles n’hésitent pas à proposer leur propre solution de paiement : Samsung Pay, LG Pay ou encore Huawei Pay par exemple.

En Asie, des situations très différentes

Résultat ? Aujourd’hui, les principaux moyens de paiement en Chine sont, dans l’ordre :

  • Alipay, qui enregistre 48 % de parts de marché – dont une part en constante augmentation du marché mobile en pleine croissance,
  • UnionPay, réseau interbancaire chinois et plus grand système de carte de paiement au monde en nombre de cartes émises,
  • Tenpay, solution de paiement mobile intégrée à WeChat.

La situation chinoise fait du pays un cas à part sur son continent. À Hong Kong, les cartes de crédit se taillent ainsi la part du lion, et les trois principaux moyens de paiement sont Visa, MasterCard et Paypal ! Au Japon, Visa et Mastercard sont également en tête, mais suivis par Konbini, un mode de paiement en ligne sans connexion depuis les commerces de proximité. En Corée du Sud, à Taiwan, en Thaïlande ou en Inde, Visa et MasterCard sont toujours en tête.

(Source : www.bnpparibas.com)

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