En Grande-Bretagne, Tesco a mis la main sur une chaîne de petits commerçants indépendants. Le « shop small » incarnerait le renouveau du genre face à des comportements d'achats plus éparpillés.

Le marché du « convenience store » (supérettes) fait l'objet d'un regain d'attention depuis l'annonce de l'acquisition par Tesco de la chaîne Booker au Royaume-Uni pour 4,4 milliards d'EUR. Cette opération doit permettre à Tesco, en proie à une forte concurrence dans les supermarchés, de se diversifier pour devenir un acteur incontournable dans la distribution à destination des particuliers et des professionnels.

Annoncé fin janvier, le rachat devrait être effectif fin 2017 ou début 2018. On comprend mieux les raisons qui ont guidé Tesco vers Booker : le groupe représente déjà 30 % du marché de l'épicerie britannique et cette part pourrait augmenter de 2 à 3 %, une fois l'acquisition validée par les actionnaires.

En Grande-Bretagne, c'est une onde de choc : 80 % des 41.000 « convenience stores » présents sur le territoire étaient jusqu'ici soit totalement indépendants, soit inscrits auprès de groupes d'achats comme Costcutter et Nisa. Ces enseignes continuent de jouer un rôle prédominant sur le marché local, avec une importante part du marché de l'alimentaire : 44 milliards d'EUR sur un total de ventes de 210 milliards.

Les courses du samedi, c'est du passé

Selon IGD, le marché des épiceries de plus petite taille devrait croître de 11,7 % dans les 5 années à venir. Cette mutation peut étonner, mais elle s'explique par une modification des habitudes des Britanniques : ils délaissent peu à peu le shopping hebdomadaire dans les grandes enseignes au profit de courses plus fréquentes en fonction des besoins, un comportement décrit comme « top-up shopping. »

« Nos revenus ont toujours été satisfaisants, mais aujourd'hui, il y a beaucoup plus de concurrence sur notre marché et nos marges ont clairement diminué ces dernières années », explique Vijay Patel, commerçant indépendant depuis les années 80.

Il confirme la tendance au shop small :

« Je connaissais 98 % de mes clients par leur nom. Aujourd'hui, je dirais que j'en connais 50 %. De nouvelles têtes viennent sans arrêt, mais les clients sont aussi moins fidèles. »

Adossé à Tesco, Booker devrait pouvoir respirer un peu. Après une dizaine d'années d'implantation de groupes comme Aldi et Lidl sur le marché anglais, la concurrence est devenue rude pour les petites structures.

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

Pour bien préparer votre aventure à l'étranger, posez-vous les bonnes questions et soyez également à l'écoute d'experts expérimentés : partenaires, clients, collègues exportateurs et experts.

BNP Paribas Fortis est à l'écoute des chefs d'entreprise internationaux et leur apporte des conseils judicieux. « Bon nombre d'entreprises exportatrices sollicitent nos services trop tard », explique Frank Haak, Head of Sales Global Trade Solutions.

Les chefs d'entreprise qui n'ont pas beaucoup d'expérience en matière d'exportation tombent souvent des nues en découvrant les coûts y afférents. De quels facteurs doivent-ils tous tenir compte en budgétisant leurs projets d'exportation ?

Frank Haak : « La budgétisation et la fixation des prix dépendent de nombreux facteurs importants : les fonds de roulement, les risques de change et les intérêts de change, le préfinancement, les marges bénéficiaires, les assurances, les droits d'importation et autres taxes locales, la tarification des concurrents, etc. Nous conseillons toujours aux clients ou aux prospects de partir du scénario le plus défavorable. Bon nombre d'entreprises se lancent dans leur première aventure à l'étranger avec une préparation insuffisante. Elles repèrent une opportunité et elles la saisissent – souvent, avec un sentiment de déception et un revers financier à la clé.

Nos experts possèdent une longue expérience des exportations et le Groupe BNP Paribas dispose d'équipes dans le monde entier. Nous pouvons ainsi donner des conseils généraux et spécifiques à chaque pays. Prenons l'exemple d'un constructeur de machines qui souhaite fabriquer et produire des machines sur mesure. Nous lui conseillerons de tenir compte de la valeur de réutilisation de ces machines lors de la budgétisation : si, tout à coup, le client étranger ne souhaite plus les acheter ou si les exportations vers le pays en question deviennent impossibles en raison d'un embargo commercial ou d'une situation d'urgence, pourra-t-il encore écouler son stock ? »

Quels types d'entreprises peuvent s'adresser à BNP Paribas Fortis pour obtenir des conseils ?

Frank Haak : « Tout le monde est le bienvenu ! Souvent, les chefs d'entreprise n'osent pas demander de conseils, parfois par crainte que cela ne leur coûte de l'argent. Alors qu'à terme, cela peut justement leur en faire économiser beaucoup. La souscription d'une "letter of credit" ou crédit documentaire est, par exemple, recommandée à toute personne qui exporte pour la première fois à l'étranger. En combinant ce produit à une confirmation de BNP Paribas Fortis, l'exportateur a la certitude de recevoir son argent contre remise de documents conformes, tandis que l'acheteur peut compter sur une livraison correcte de ses biens ou services. »

Il n'y a pas pire sourd que celui qui ne veut pas entendre. Que peut faire un exportateur sans crédit documentaire en cas de défaut de paiement ?

Frank Haak : « Si vos factures ne sont pas payées, il est encore possible de contacter la banque de la contrepartie dans l'espoir que celle-ci interviendra. Mais je serais plutôt fataliste : la probabilité d'une résolution sans perte financière est malheureusement minime. Une fois que vous avez laissé vos marchandises à la douane, vous perdez généralement tout contrôle. D'où l'importance d'une bonne préparation : écoutez et suivez les conseils de votre banque et d'organisations telles que Flanders Investment & Trade (FIT). Vous vous protégerez ainsi contre de nombreux risques d'exportation. » 

BNP Paribas Fortis

Source : Magazine Wereldwijs

Quelles étapes suivre lorsque l’on se lance dans l'e-commerce ? Comment éviter des frustrations chez vos clients et vos employés ?

Phase 1 : éviter les conflits entre canaux de distribution

Lorsqu'un fabricant, un distributeur ou un importateur souhaitent proposer à la vente en ligne des produits qui jusqu'alors n'étaient disponibles qu'en magasin, cette menace de désintermédiation suffit parfois à générer des conflits entre canaux de distribution. Ce qui était avant un fournisseur pour le vendeur devient à présent un concurrent direct qui jouit de frais de démarrage moindres tout en améliorant le confort du consommateur. Mais peut-on critiquer le fournisseur pour autant?  A-t ’il seulement le choix ? S'il n'est pas présent en ligne, une partie de sa clientèle se tournera probablement vers un autre acteur qui offre cette possibilité. La solution ? Benny Sintobin, gérant de Frucon², spécialisé en e-commerce :

 « Les conflits des canaux de distribution relèvent de la perception, c’est davantage une question d’émotion que de raison. L'e-commerce est inévitable, alors autant s'y adapter, choisir la bonne approche et faire preuve d'empathie pour celui qui pourrait en souffrir ! La transparence est bonne conseillère : expliquez dès le départ à votre réseau de distribution ce que vous envisagez de faire et les règles du jeu que vous souhaitez appliquer. Si vous mettez tout en place en catimini, vous susciterez forcément frustrations et émotions négatives. »

Et c'est bien ce que vous souhaitez à tout prix éviter. L’e-commerce peut être une aubaine pour un vendeur traditionnel. Sur leur canal de vente en ligne, fabricants et/ou grossistes par exemple peuvent faire référence au site web du vendeur et indiquer son magasin comme une des adresses de livraison. Benny Sintobin :

« Prenons le cas d’un fabricant de vélos dont les clients peuvent également acheter un vélo en ligne. Un application sur son site web permet aux clients de jouer avec les matériaux et les couleurs de leur choix pour créer un modèle personnalisé. Ce vélo peut être livré à domicile par une société de courrier express ou mis à disposition du client dans un magasin de sa région où il pourra aller le retirer. Le commerçant en bout de chaîne verra sa marge diminuer, certes. Mais il gagnera peut-être un client fidèle, qui reviendra plus tard pour acheter un casque ou un autre accessoire, voire même pour l'entretien de son vélo. Sans compter les autres membres de la famille qui pourraient faire de même. Bref, tout le monde y gagne. »

Spirale des prix

Qui dit conflit des canaux, pense automatiquement à la guerre des prix que les magasins pourraient se livrer, écrasés par la concurrence des canaux de vente en ligne proposant en direct les mêmes produits à moindre prix. Selon Benny Sintobin, un fabricant devrait adopter une politique de prix honnête :

« Si un fabricant se lance dans l'e-commerce, c’est lui qui fixe le prix du produit au détail. Ce prix étant mentionné noir sur blanc en ligne, peu de magasins oseront le dépasser. Mais il faut rester correct, le magasin doit encore pouvoir gagner sa croûte.

En pratique, les conflits entre canaux de distribution donnent souvent lieu au phénomène inverse : C’est moins le fabricant que les magasins qui déclenchent la guerre des prix.

C’est le principal danger de l'e-commerce : le magasin tente de nuire au fournisseur. Pour dominer le marché, les acteurs d'envergure seront tentés d'éroder leur marge bénéficiaire. Ce n'est pas le cas des fabricants et marques de moindre envergure. Une nouvelle preuve qu’en matière d’e-commerce, des conventions précises sont indispensables. »

Phase 2 : l'expansion géographique

Une fois les conflits de canaux de distribution réglés, le moment est venu de passer à la vitesse supérieure : se lancer à la conquête de nouveaux marchés. Pour les PME de bonne taille, l'e-commerce constitue souvent la meilleure manière de gagner des parts de marché.

Prenons une marque belge qui dispose d’une bonne assise en Belgique grâce à ses points de vente physiques et à son canal de vente en ligne. Peut-être cette marque jouit-elle d'une certaine notoriété à l'étranger, grâce à quelques enseignes présentes dans la capitale. Benny Sintobin :

« Pour les consommateurs étrangers qui connaissent la marque mais qui ne peuvent se rendre au magasin en raison de la distance, il serait dommage de ne pas exploiter votre propre canal et de laisser Amazon s'en charger. Si vous les mettez en ligne, vos produits seront bel et bien à la disposition de ces clients. Conclusion : l'expansion à l'étranger par le biais de l’e-commerce pourrait donc porter ses fruits, rapidement et facilement. »

Phase 3 : le business model

Troisième phase de l'e-commerce : faire le « grand saut ». Traditionnellement, les entreprises réfléchissent en termes de produit, de marque et de commerce de gros. Prenons l’exemple d’une société qui produit ou importe des poêles et casseroles. Même si ce produit est intrinsèquement lié à l'art de la cuisine et de la table, la stratégie de vente est traditionnellement axée sur le produit. Cependant, le canal en ligne offre des possibilités nouvelles et permet de créer tout un univers autour de ce produit. Vous pouvez collaborer avec d'autres entreprises : un éditeur qui vous préparera un contenu sur le thème de la gastronomie, un fabricant de bougies, un spécialiste en épices, une entreprise qui fabrique du linge de table, un supermarché assurant la livraison à domicile, etc. Benny Sintobin :  

« Lors d'événements spéciaux comme le salon du mariage, vous pouvez créer un contenu et un univers adaptés pour vos poêles et casseroles ! En ligne, vous ne vendez donc plus vraiment des produits, mais plutôt un événement. L'effet sera encore renforcé si vos entreprises partenaires adoptent la même approche sur leur site. Ainsi, vous pourrez exploiter ensemble profit le portefeuille clients et les groupes cibles de chacun. Les médias sociaux prendront ensuite le relais. Les consommateurs seront en effet plus enclins à liker un événement Mariage qu'un set de poêles et de casseroles. En résumé : ne soyez plus un banal produit, devenez une love brand. »