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04.04.2018

Pourquoi les cobots sont-ils les meilleurs alliés de la logistique ?

De l’homme augmenté au ‘collègue mécanique’, la cobotique favorise la collaboration humains / robots. Libérant les uns pour des jobs à forte valeur ajoutée, confiant aux autres les plus répétitifs ou physiques.

Des « collègues mécaniques »

Les diverses « révolutions » technologiques ne cessent de modifier le visage de l’économie et la réalité des acteurs économiques. Dans ce sens, les nouvelles générations de robots évoluent très rapidement pour s’adapter davantage aux besoins des entreprises, notamment des PME. C’est le pari de ce qu’on appelle la cobotique, c’est-à-dire la robotique collaborative. Un concept qui a le vent en poupe et qui est né de la contraction des termes anglais « collaborative » et « robot ». Cette branche de la technologie développe des machines dont l’objectif est d’assister au mieux les opérateurs humains. Contrairement aux robots traditionnels, les cobots travaillent main dans la « pince » avec les êtres humains et non à leur place. Si leur degré d’autonomie est relativement faible, ces engins disposent par contre de vraies capacités d’adaptation en temps réel. De plus, ils peuvent apprendre de nouvelles tâches et les automatiser pour les reproduire à l’infini, notamment grâce au machine learning et à l’émergence des capteurs tactiles, visuels et auditifs (comme sur Baxter, le robot à deux bras et un visage).

« Augmenter » l’humain pour le soulager

Nombre d’entreprises ont compris que la robotisation, et la cobotique en particulier, ne sont pas le futur, mais bien le présent. Une réalité qui prend tout son sens dans certains secteurs, tels que la médecine, l’aéronautique, l’automobile (sur les chaînes de montage, par exemple), l’éducation (comme avec Leka, le robot pédagogue et ludique), l’industrie, etc. Ces cobots bouleversent également les codes en matière de logistique, en prenant en charge des tâches pénibles, répétitives ou dangereuses pour les ouvriers, comme accéder à des rayonnages en hauteur, déplacer des charges lourdes, etc. Une avancée pour lutter contre des maux inhérents aux métiers de la chaîne logistique, tels que les troubles musculosquelettiques (TMS) qui en découlent et qui sont un véritable fléau. Ces robots collaboratifs représentent aussi un progrès pour « augmenter » l’homme, en multipliant, par exemple, ses capacités cognitives, sa précision, sa résistance ou encore sa force physique. On pense alors aux exosquelettes (comme Hercule V3), qui permettent donc d’accroître les aptitudes humaines — courir plus vite, porter des charges plus lourdes, améliorer la précision d’exécution, etc.

Confier les tâches à faible valeur ajoutée  

Si le cerveau de la machine reste toujours l’humain, les bénéfices liés à l’utilisation des cobots sont nombreux… Lorsqu’ils sont équipés de plusieurs bras, ils peuvent, par exemple, effectuer des tâches différentes en même temps, ce que l’homme peut difficilement faire. Autre illustration simplifiant le travail de la supply chain : le développement d’applications permettant la lecture de code-barres en entrepôt. Grâce à ces capteurs, l’assistant-robot est alors en mesure d’identifier et de positionner les produits, d’assurer des opérations de palettisation et de dépalettisation en toute sécurité, mais aussi d’opérer des missions de contrôle qualité, d’emballage, etc. Ces véritables « collègues mécaniques » permettent alors de dégager les employés humains de ces missions répétitives pour qu’ils puissent se recentrer sur des tâches à plus grande valeur ajoutée…

Plus « sensibles » pour pouvoir anticiper

Pour pousser la collaboration homme-robot encore plus loin, certains développements pointent vers des assistants mécaniques capables de capter et d’anticiper les gestes humains, grâce à des outils de perception (caméras, capteurs de type gyroscope et accéléromètre, mousse capacitive, etc.) et des algorithmes d’apprentissage (machine learning). L’idée est de doter le cobot (tels que iiwa, CR-35iA, iZac ou APAS) d’une forme « d’intuition » et de « sensibilité » qui lui permet d’adapter son comportement aux faits et gestes de l’opérateur humain. Intelligents et flexibles, ces employés mécaniques sont donc synonymes de gains de temps et d’énergie, puisqu’ils peuvent, par exemple, intervenir pour signaler une erreur dans les différentes étapes de la chaîne de production…

Des évolutions pour l’avenir

Le monde de la cobotique est plein de promesses, mais la marge de progression est encore grande. L’enjeu ? Doter ces « collègues mécaniques » de plus de flexibilité, de mobilité, de meilleures aptitudes de préhension (proches de celles de l’humain), de système d’intégration et de modes de programmation plus accessibles et intuitifs, sans négliger les aspects liés à la sécurité de ce travail collaboratif.

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24.10.2016

La technologie métamorphose la chaîne d'approvisionnement

Le taux d'adoption des nouvelles technologies dans la supply chain ne dépasse pas encore 26 %, mais il devrait atteindre 75 % d'ici 10 ans. Quelles implications pour vous et comment vous y préparer ?

L'intégration de la technologie dans la chaîne d'approvisionnement est longtemps restée la chasse gardée des grandes entreprises, souvent motivées par l'idée selon laquelle leurs départements ou filiales gagneraient en efficacité à être reliées entre eux. L'exemple le plus emblématique est l'adoption en 1985 par FedEx d'un système de scanners portables, permettant la localisation en temps réel des colis. Une révolution à l'époque, une évidence aujourd’hui !

« Depuis les années 80, l'informatique a évolué à une vitesse tellement rapide que la logistique et la chaîne d'approvisionnement ont toujours eu du mal à suivre », indique Georgia Tech.

En pleine révolution de la mobilité informatique, le dernier livre blanc de C3Solutions – d’où sont issus les chiffres d’adoption cités plus haut - explore l'influence que va exercer l'IT sur la chaîne d'approvisionnement dans les années à venir, grâce à trois leviers fondamentaux :

1. La mobilité est plus accessible

La politique du “bring your own device” (BYOD) s'est généralisée dans l'entreprise et a fait tomber les barrières technologiques, un mouvement facilité par la chute des prix de l'équipement. Ainsi, un iPhone 5 présente une puissance de traitement 2,7 % supérieure aux Cray-2 de FedEx en 1985. Les industries qui en bénéficient le plus se trouvent dans la logistique (gestion de dispatch, navigation GPS, horaires des docks, localisation de colis, preuve de livraison, service à la clientèle).

2. Cloud, SaaS et Big Data deviennent des réflexes naturels

Comme les applications mobiles de supply chain, le cloud computing a beau être une tendance lourde dans l'informatique, il reste encore immature et son potentiel n'est pas encore pleinement exploité. Si les coûts ne sont pas évidents à calculer, le SaaS (software as a service, où les applications de l’entreprise sont hébergées dans le cloud) se déploie pourtant de plus en plus naturellement, car il est inhérent à la nature digitale de la chaîne d'approvisionnement, à plus forte raison face à la prolifération des objets connectés (IoT) en milieu professionnel.

Les applications cloud sont la solution idéale pour rassembler des silos de data à des fins d'analyse, mais les Big Data ne sont pas un phénomène nouveau pour les marques. Ce qui a changé, c'est la vélocité des solutions face aux volumes brassés, ainsi que la disponibilité d'outils analytiques pour exploiter ces données. Accenture confirme : les structures qui utilisent des solutions analytiques obtiennent des temps de réaction plus rapides (47 %) dans leur chaîne d'approvisionnement.

3. Les APIs Web règnent aussi en dehors des «dotcoms»

Les interfaces de programmation sont devenues la plomberie de l'Internet of Things. Elles permettent d'établir la communication entre différents services ou applications. Le géant américain Target a ainsi obligé ses fournisseurs à se connecter à ses propres API dans l'optique de réduire les ruptures de stock. La société a pu réduire les délais de livraison de deux jours à un seul. Ils pénalisent également les fournisseurs qui utilisent d'anciens outils si les livraisons ne sont pas assurées dans les temps.

L'exploitation intelligente de ces outils doit se traduire par une optimisation significative de la supply chain : meilleure visibilité, contrôle des coûts, intégration plus efficace entre les entreprises, localisation et planning plus précis, sans oublier une plus grande conformité réglementaire. Pour mieux comprendre les enjeux, consultez le livre blanc «Technology Reshaping the Modern Supply Chain» édité par la société C3Solutions. Il peut être téléchargé en ligne gratuitement, sur simple inscription sur le site de l'éditeur.

Source : C3Solutions

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12.12.2016

Le « local » (r)apporte à votre chaîne d'approvisionnement

Des pays qui ont passé les dernières années à fermer les portes de leurs usines assistent au retour d'une industrie locale. Le circuit court pourrait redevenir une valeur sûre dans le climat économique actuel.

Depuis le début 2016, les volumes d'échanges internationaux sont en baisse. Pour la première fois depuis la 2e guerre mondiale, un traité commercial avec les États-Unis a échoué durant une période de croissance. Les deux candidats à la présidentielle américaine se sont dernièrement opposés sur l'accord Trans-Pacifique pour embrasser le « Made in the USA ». Le Royaume-Uni a voté le Brexit. En Belgique, la Wallonie a tenu tête à l'Union Européenne et au Canada sur le dossier CETA. Traduction : la globalisation n'est plus un acquis inébranlable.

Une enquête menée par SCM World indique qu'aux États-Unis, les entreprises sont trois fois plus nombreuses à recruter (que licencier) du personnel dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement. Le mouvement est identique dans des pays européens comme l'Allemagne, les Pays-Bas (et même la Grande-Bretagne), comme le montre l’illustration ci-dessous.

(Source : SCM World http://www.scmworld.com/wp-content/uploads/2016/11/161103-November-KOM_Image1-Web.png)

Made in China était synonyme de prix bas au quotidien. Le paradigme a changé. 

Durant les années 90, les échanges internationaux ont crû deux fois plus vite que l'économie internationale. L'Europe s'est unie autour d'une monnaie commune. La Chine est devenue l'usine du monde. Les tarifs ont baissé, tout comme les coûts de transports. Pourtant, à en croire le New York Times, la révolution Walmart est terminée. La Chine a ainsi rejoint le club des nations prospères à l'ancienne : elle a utilisé ses usines pour créer une classe moyenne. Quant à l'Europe, la stagnation économique y rend désormais la signature d'échanges commerciaux plus compliquée.

Conclusion : le local est de retour et redessine les règles du réseau d'approvisionnement. Pourquoi ? 

La distance coûte plus cher

Il ne faut pas se fier aux capacités des containers et à la chute du prix du pétrole. Le coût du transport de l'Asie vers l'Europe est plus onéreux et risqué qu'avant. Ajoutez à cela l'incertitude qui plane autour des régulations commerciales.

Le local est plus agile

L'exemple de Trellebord en Suède est particulièrement éclairant. Cette PME a choisi d'adopter des robots pour automatiser une partie de son travail dans un pays à forte pression salariale sans devoir passer par la case de la relocalisation.

Pour Kevin O'Marah, expert en supply chain de SCM World, « la meilleure défense de l'industrie occidentale contre les contraintes dévastatrices de l'approvisionnement n'est autre que la création de plateformes adaptables. Plus ces apports vitaux peuvent être partagés, plus les entreprises peuvent soutenir des productions locales avec un risque limité sur la nomenclature, en logistique. C'est vrai pour Mondelēz dans l'alimentaire, mais aussi pour l'européen BMW dans l'automobile. »

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09.01.2017

5 conseils pour une supply chain plus efficace en 2017

2016 aura connu moult rebondissements : économie globale incertaine, élection surprise aux USA et innovations technologiques disruptives. Ces résolutions optimiseront votre chaîne d'approvisionnement en 2017.

Rapprochez-vous des autorités et des gouvernements

Si la plupart des ressources dans le monde sont gouvernées par du capital privé, la concentration des industries rend plus complexe la gestion d'un grand nombre de facteurs, comme l'environnement, la performance, l'éthique ou encore les attentes de la société. Partout dans le monde, les gouvernements déploient des plateformes pour coordonner et faciliter les opérations de supply chain (douanes, sécurité nationale, sécurité alimentaire, ressources éthiques). Un responsable de la chaîne d'approvisionnement avisé comprend aujourd'hui les bénéfices de s'engager aux côtés des autorités : développement économique local, transport, main-d'œuvre, culture, salaires.

Ne laissez aucune ligne de vos contrats au hasard

En prenant exemple sur la théorie des contrats développée par Oliver Hart et Bengt Holmström, récompensés par le prix Nobel d'économie en 2016. Leurs travaux précisent un cadre d’analyse de tous les aspects du contrat : rémunération des dirigeants basée sur leur performance, franchises, co-payeurs dans les assurances et même la privatisation de (certains) secteurs publics. Il existe des guides pour rédiger des contrats plus pertinents pour la gestion de la supply chain.

Encore moins de produits, encore plus d'expériences

Cette tendance n'est pas un perdreau de l'année, mais elle s'intensifie : les clients ne se satisfont plus d'un schéma où ils prennent tous les risques dans l’acte d’achat. Ils rendent le vendeur responsable de la qualité promise du produit ou du service acheté (exemple : une voiture au diesel promettant une consommation de 5 litres aux 100 km). Le chemin à prendre est le suivant : établir une relation de confiance à long terme avec le client, rendue indispensable par la croissance des réseaux sociaux. La gestion de la réputation et la relation client deviennent des domaines cruciaux à l'heure où l'exigence du consommateur n'a jamais été aussi forte et où les chaînes d'approvisionnement n'ont jamais été aussi interdépendantes.

Mesurez la valeur de chaque collaborateur face à l'automatisation

L'automatisation touche tous les secteurs de l'économie. McDonald's a ainsi lancé des kiosques de prise de commande sur des marchés où le prix de la main d'œuvre est important, notamment en Europe et aux États-Unis (face au mouvement massif du barème horaire à 15$). Si cette décision entraîne une certaine controverse, une question se pose : quel impact pour les gestionnaires de chaîne d'approvisionnement ? La main-d'œuvre a toujours été la ligne de dépense de la chaîne la plus importante. L'automatisation permet d'obtenir, pour certains postes, de coûts fixes d'investissement en capital et moins de coûts variables. Nouvelle règle : pour savoir où et quand favoriser l'automatisation, il faut connaître la valeur de chaque travailleur.

Faites de la technologie un allié

Maîtriser la technologie permet de numériser avec succès la supply chain. Pour cela, une combinaison s'impose : automatisation et adoption de l'Internet of Things industriel, mais également les meilleures pratiques en matière de sécurité face aux menaces (ransomware, hacking). Des initiatives intelligentes permettront d'optimiser la "leagility" (combinaison des termes lean et agile) de la chaîne d'approvisionnement.

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20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)

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