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24.10.2017

Six stratégies digitales : la clé de leur succès

La technologie digitale agite les marchés et perturbe les entreprises depuis plus de deux décennies, mais malgré cette longue histoire, les acteurs traditionnels ont toujours du mal à élaborer et réaliser des transformations digitales.

Le premier défi est la perturbation : la digitalisation de l'économie permet des modèles nouveaux et perturbateurs qui rivalisent violemment avec les modèles existants, mettant une pression importante sur les revenus des entreprises et la croissance des bénéfices. Alors que les entreprises ripostent avec leurs propres stratégies digitales, nos recherches montrent qu'elles déclenchent souvent une deuxième vague de concurrence, plus proche de la notion d'imitation de Joseph Schumpeter, selon laquelle les entreprises commencent à innover, parfois de manière agressive, contre la menace de nouveaux arrivants risquant de réduire encore davantage leurs revenus et bénéfices. Nous estimons qu'en moyenne, les deux vagues de concurrence digitale ont absorbé la moitié de la croissance annuelle des revenus et un tiers de la croissance des revenus des entreprises qui ont raté le train du digital.

Le deuxième défi est que, même lorsque les entreprises lancent des transformations en réponse à la concurrence, les résultats obtenus sont souvent décevants. Sur la base de notre récente enquête mondiale menée auprès de 2 000 entreprises actives dans d'importants secteurs et pays, nous estimons que le rendement moyen des initiatives digitales en place est inférieur à 10 % – un résultat à peine supérieur au coût du capital. Par ailleurs, nous observons également dans chaque secteur de grandes disparités entre les entreprises concernant leur capacité à soutenir la croissance et à obtenir un retour sur leurs investissements digitaux. Le décile le plus performant des entreprises atteint une croissance des revenus de huit points de pourcentage de plus que la moyenne sectorielle et un ROI digital qui est dix fois celui des entreprises du décile inférieur.

L'audace est la clé

Pour comprendre en quoi ces entreprises hors pair se distinguent, nous avons examiné les données plus en détail et avons constaté que la mesure dans laquelle elles remanient leur portefeuille d'activités (par exemple en vendant certaines activités, en en achetant de nouvelles ou en réaffectant des investissements parmi des business lines restantes) et adoptent de nouvelles positions dans la chaîne de valeur de leur secteur avait énormément d'importance, à la fois pour obtenir un ROI digital plus élevé et inverser la courbe digitale de faible croissance.

Nous avons regroupé les entreprises de deux façons. Tout d'abord, en fonction du niveau d'audace de leur stratégie d'entreprise, mesuré par le degré de changement ci-dessus, et étendu à deux mesures d'engagement ferme à des changements radicaux, par exemple comment elles opèrent ces changements au détriment de la cannibalisation de leurs revenus et de leurs bénéfices actuels, et dans quelle mesure elles ont la volonté d'investir dans la technologie digitale. Plus la part de la cannibalisation est élevée et plus l'investissement est élevé par rapport aux concurrents/pairs, plus la stratégie est audacieuse. En utilisant cette classification, nous avons défini quatre groupes distincts. En particulier, 13 % des entreprises font partie du groupe le plus offensif (que nous appelons « grand et audacieux »), composé de sociétés qui adaptent plus radicalement leur portefeuille et investissent nettement plus que leurs pairs, avec un taux élevé de cannibalisation des revenus courants. De plus, un principe clair commence à se dessiner : plus la stratégie digitale est audacieuse, plus l'entreprise est susceptible de réussir sa transformation digitale. Dans notre ensemble de données, les stratégies d'entreprise audacieuses ont été associées à des performances très supérieures en tous points : la croissance des revenus, la croissance de la rentabilité et le retour sur investissement digital. 

Six stratégies

Nous avons ensuite classé les entreprises en fonction de la stratégie digitale qu'elles appliquaient. Pour ce faire, nous avons identifié six stratégies digitales. Les trois premières sont principalement offensives, ciblant de nouvelles demandes, de nouveaux approvisionnements ou de nouveaux modèles commerciaux. Les trois autres sont de nature défensive, car elles cherchent à améliorer ce que l'entreprise réalise déjà.

Les six types de stratégie digitale

1. Plate-forme :

Un tiers des entreprises s'est engagé, dans une certaine mesure, dans des stratégies de plate-forme afin de redéfinir la chaîne de valeur de leur secteur de sorte que clients et fournisseurs puissent interagir plus directement et bénéficier des effets de réseau. Les plates-formes ont le pouvoir de modifier radicalement la façon dont la valeur est distribuée dans une chaîne de valeur. Accor, qui ouvre sa plate-forme de réservation en ligne à des hôtels indépendants, en constitue un bon exemple.

2. Nouvelle offre marginale :

Une part plus restreinte des entreprises en place (13 %) utilisaient la technologie digitale pour exploiter des sources d'approvisionnement précédemment inaccessibles à un coût marginal, souvent, mais pas toujours, en combinaison avec une plate-forme. Citons à titre d'exemple les détaillants suédois H&M et Ikea, qui offrent tous deux des options de revente en ligne pour leurs propres clients, leur permettant de vendre des produits d'occasion et de marque les uns aux autres.

3. Produits et services à fonctionnalité digitale :

D'autres entreprises, environ 55 %, utilisaient la technologie digitale pour créer de nouveaux produits ou services dotés de fonctionnalités digitales, généralement pour répondre à de nouvelles demandes. Un exemple est la brosse à dents Oral-B de P&G équipée d'un guidage digital compatible Bluetooth.

4. Regroupement et personnalisation :

60 % des entreprises utilisaient la technologie digitale pour redistribuer leurs produits ou services afin de mieux servir leurs clients existants. Un exemple ? Le modèle payant lancé par le New York Times, qui permet aux internautes de personnaliser des listes de lecture et organiser le contenu qui les intéresse.

5. Canaux de distribution digitaux :

De nombreuses entreprises – près de 60 % – investissent dans des canaux de distribution digitaux afin de faciliter l'accès des clients à leurs produits ou services.

6. Rentabilité :

Près de la moitié des entreprises que nous avons examinées utilisaient le digital pour améliorer leur rentabilité, généralement par l'automatisation ou la mise à l'échelle des coûts. À une époque où l'excellence opérationnelle est la norme, cette stratégie semble se focaliser sur la survie de l'entreprise plutôt que de créer une source d'avantage comparatif.

Nous avons constaté que les entreprises prospères, en particulier celles ayant une stratégie d'entreprise audacieuse, étaient bien plus susceptibles de déployer l'une des trois stratégies digitales offensives. Les transformations digitales réussies sont nettement moins axées sur la rentabilité et davantage centrées sur de nouveaux produits ou de nouveaux clients.

Pour les entreprises qui s'engagent à se transformer et à s'adapter, la clé est de s'assurer que leur stratégie constitue réellement une transformation et pas seulement un ensemble de mesures de réduction des coûts. Nos données indiquent que si les nouveaux acteurs digitaux pénètrent souvent les marchés en ayant un modèle d'entreprise basé sur une plate-forme, seule une poignée d'entreprises traditionnelles agissent de même : celles-ci perdent du terrain parce qu'elles restent sur la défensive. En revanche, les entreprises qui cherchent à éliminer efficacement les perturbations digitales doivent adopter cette tactique.

Source : Harvard Business Review
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16.03.2018

‘Bien vivre’ la robotisation grâce à la formation continue

Notre société est en pleine mutation technologique : intelligence artificielle, robotisation, Internet of things, etc. Nul doute que nous sommes à l’aube d’une 4e révolution industrielle, avec son lot d’opportunités et d’avancées, mais aussi d’inquiétudes et de bouleversements. En tête, le marché du travail et la robotisation croissante de nombreuses tâches… Comment les entreprises peuvent-elles agir aujourd’hui pour préparer l’avenir de leurs travailleurs de demain ?

La robotisation est à nos portes et son impact risque de transformer profondément le marché du travail. En 2013 déjà, une étude d’Oxford mettait en lumière la prise de pouvoir des robots dans les 10 à 20 ans. En 2016, l’Institut Brookfield concluait que près de 40 % des emplois canadiens allaient subir une forme d’automatisation dans le même laps de temps. Enfin, s’il fallait encore s’en convaincre, un récent rapport du McKinsey Global Institute estime que 375 millions de travailleurs — soit 14 % de la force de travail à l’échelle du globe — devront changer de catégorie d’emploi à cause de la transformation technologique …

Développer ‘l’employabilité’ des travailleurs

Ces différentes projections sont claires : nous risquons d’assister à une inadéquation croissante entre les besoins du marché et la qualité de l’offre. Une menace ? Certainement, mais aussi des opportunités nouvelles à saisir … Pour combler ce fossé entre le niveau de compétences et les exigences du marché du travail, et pour améliorer ‘l’employabilité’ des travailleurs de demain, le rapport de McKinsey suggère au moins deux solutions : re-former les travailleurs et les doter d’aptitudes différentes, davantage en adéquation avec l’évolution des besoins. Une mission qui incombe, toujours selon le cabinet de conseil, aux entreprises elles-mêmes.

Former et re-former en permanence

L’apprentissage tout au long de la vie doit donc devenir une règle admise et acceptée par tous (entreprises et travailleurs). Un changement de culture nécessaire pour faire de la formation continue un processus attrayant et stimulant. Cela implique de permettre au travailleur d’acquérir des compétences à tous les ‘stades’ de sa carrière et sous toutes les formes, notamment en profitant des nouvelles technologies pour rendre le transfert de connaissances accessible à tous. Si les écoles et les entreprises ont leur rôle à jouer, il est également crucial de miser davantage sur des applications et outils interactifs, tels que les MOOC’s (massive open online courses), qui permettent un apprentissage en ligne, flexible et de qualité.

Apprendre ‘à apprendre’ et soft skills

Dans un monde qui évolue sans cesse, les besoins de requalification et de mise à niveau vont croissants. Ce processus d’actualisation permanent met en lumière un autre élément essentiel de l’avenir du marché du travail : si les connaissances sont importantes, c’est aussi et surtout la capacité du travailleur à apprendre qui sera déterminante. Parallèlement, ses soft skills seront de plus en plus décisives : sa flexibilité, son esprit critique, sa créativité, son attitude face aux problèmes à résoudre, etc. Dans ce contexte, les départements de ressources humaines des entreprises devront également s’adapter pour être capables d’accompagner, de guider et de coacher les travailleurs sur le chemin de ce marché du travail robotisé.

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04.04.2018

Pourquoi les cobots sont-ils les meilleurs alliés de la logistique ?

De l’homme augmenté au ‘collègue mécanique’, la cobotique favorise la collaboration humains / robots. Libérant les uns pour des jobs à forte valeur ajoutée, confiant aux autres les plus répétitifs ou physiques.

Des « collègues mécaniques »

Les diverses « révolutions » technologiques ne cessent de modifier le visage de l’économie et la réalité des acteurs économiques. Dans ce sens, les nouvelles générations de robots évoluent très rapidement pour s’adapter davantage aux besoins des entreprises, notamment des PME. C’est le pari de ce qu’on appelle la cobotique, c’est-à-dire la robotique collaborative. Un concept qui a le vent en poupe et qui est né de la contraction des termes anglais « collaborative » et « robot ». Cette branche de la technologie développe des machines dont l’objectif est d’assister au mieux les opérateurs humains. Contrairement aux robots traditionnels, les cobots travaillent main dans la « pince » avec les êtres humains et non à leur place. Si leur degré d’autonomie est relativement faible, ces engins disposent par contre de vraies capacités d’adaptation en temps réel. De plus, ils peuvent apprendre de nouvelles tâches et les automatiser pour les reproduire à l’infini, notamment grâce au machine learning et à l’émergence des capteurs tactiles, visuels et auditifs (comme sur Baxter, le robot à deux bras et un visage).

« Augmenter » l’humain pour le soulager

Nombre d’entreprises ont compris que la robotisation, et la cobotique en particulier, ne sont pas le futur, mais bien le présent. Une réalité qui prend tout son sens dans certains secteurs, tels que la médecine, l’aéronautique, l’automobile (sur les chaînes de montage, par exemple), l’éducation (comme avec Leka, le robot pédagogue et ludique), l’industrie, etc. Ces cobots bouleversent également les codes en matière de logistique, en prenant en charge des tâches pénibles, répétitives ou dangereuses pour les ouvriers, comme accéder à des rayonnages en hauteur, déplacer des charges lourdes, etc. Une avancée pour lutter contre des maux inhérents aux métiers de la chaîne logistique, tels que les troubles musculosquelettiques (TMS) qui en découlent et qui sont un véritable fléau. Ces robots collaboratifs représentent aussi un progrès pour « augmenter » l’homme, en multipliant, par exemple, ses capacités cognitives, sa précision, sa résistance ou encore sa force physique. On pense alors aux exosquelettes (comme Hercule V3), qui permettent donc d’accroître les aptitudes humaines — courir plus vite, porter des charges plus lourdes, améliorer la précision d’exécution, etc.

Confier les tâches à faible valeur ajoutée  

Si le cerveau de la machine reste toujours l’humain, les bénéfices liés à l’utilisation des cobots sont nombreux… Lorsqu’ils sont équipés de plusieurs bras, ils peuvent, par exemple, effectuer des tâches différentes en même temps, ce que l’homme peut difficilement faire. Autre illustration simplifiant le travail de la supply chain : le développement d’applications permettant la lecture de code-barres en entrepôt. Grâce à ces capteurs, l’assistant-robot est alors en mesure d’identifier et de positionner les produits, d’assurer des opérations de palettisation et de dépalettisation en toute sécurité, mais aussi d’opérer des missions de contrôle qualité, d’emballage, etc. Ces véritables « collègues mécaniques » permettent alors de dégager les employés humains de ces missions répétitives pour qu’ils puissent se recentrer sur des tâches à plus grande valeur ajoutée…

Plus « sensibles » pour pouvoir anticiper

Pour pousser la collaboration homme-robot encore plus loin, certains développements pointent vers des assistants mécaniques capables de capter et d’anticiper les gestes humains, grâce à des outils de perception (caméras, capteurs de type gyroscope et accéléromètre, mousse capacitive, etc.) et des algorithmes d’apprentissage (machine learning). L’idée est de doter le cobot (tels que iiwa, CR-35iA, iZac ou APAS) d’une forme « d’intuition » et de « sensibilité » qui lui permet d’adapter son comportement aux faits et gestes de l’opérateur humain. Intelligents et flexibles, ces employés mécaniques sont donc synonymes de gains de temps et d’énergie, puisqu’ils peuvent, par exemple, intervenir pour signaler une erreur dans les différentes étapes de la chaîne de production…

Des évolutions pour l’avenir

Le monde de la cobotique est plein de promesses, mais la marge de progression est encore grande. L’enjeu ? Doter ces « collègues mécaniques » de plus de flexibilité, de mobilité, de meilleures aptitudes de préhension (proches de celles de l’humain), de système d’intégration et de modes de programmation plus accessibles et intuitifs, sans négliger les aspects liés à la sécurité de ce travail collaboratif.

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06.04.2018

Intelligence artificielle : le futur, c’est demain !

Les fantasmes autour de l’intelligence artificielle sont légion. Entre les visions optimistes, qui conçoivent cette technologie comme un moteur de croissance, et les craintes liées à une potentielle disparition massive d’emplois, il y a un monde d’écart… Où placer le curseur ? C’est ce que l’UCM a demandé à ses membres !

Dans le but de mettre en lumière les défis et opportunités liés à l’intelligence artificielle (IA), l’Union des Classes moyennes (UCM) a consacré une récente étude à cette technologie. Nul doute qu’au cours des prochaines années, l’intelligence artificielle s’imposera de manière croissante dans notre quotidien. Mais les entreprises belges sont-elles prêtes à vivre cette révolution ? Comment perçoivent-elles l’avènement de l’IA ? Les dirigeants d’entreprises mettent-ils en place des mesures pour en intégrer les bénéfices ? Le constat est plutôt révélateur…

Une adhésion encore faible

Seuls 9 % des dirigeants de PME (wallons et bruxellois) ont déjà intégré l’intelligence artificielle dans leur entreprise et près de 5 % prévoient de le faire « prochainement ». Un bilan plutôt maigre, d’autant plus que la moitié d’entre eux estiment que l’IA est « inutile et que ce n’est pas pour eux ». En termes de perception, un tiers des entrepreneurs interrogés voient dans cette technologie une opportunité et ils sont 25 % à être « plutôt réceptifs » à son impact. Les résultats montrent aussi que près de 14 % de ces entrepreneurs y voient une menace et 17,3 % un risque. Plus étonnant, près de 75 % des PME pensent que l’IA n’aura pas de conséquences sur les effectifs, même si un peu moins de la moitié envisage tout de même de revoir la formation du personnel. Autre élément intéressant : un tiers des PME sondées voudraient freiner l’émergence de l’IA via « des taxes sur les robots et/ou les algorithmes », au profit de l’emploi humain.

Des besoins indispensables pour favoriser l’IA

Le rapport de l’UCM met également en lumière que la majorité des PME (57,8 %) voudraient « une meilleure information, mais surtout une information sectorielle ». Ce qui, souligne l’UCM, découle du fait que l’IA aura un impact à géométrie variable en fonction du secteur concerné. Toujours au rang des « demandes » des entreprises : le soutien public à l’investissement (37,5 %). En effet, la révolution numérique, et l’IA en particulier, représente dans la plupart des cas un coût considérable. Pour aider les entreprises à relever ce défi, l’enquête épingle également les appuis financiers à la formation du personnel (20,7 %) et les chèques consultance (16 %). Ces résultats sont d’autant plus importants que, selon le cabinet de conseil Accenture, la Belgique occupe la queue du peloton en termes de prévisions d’augmentation de la productivité générée par cette technologie. En effet, plusieurs pays s’activent en la matière : d’après la société indienne Infosys, 86 % des organisations de 500 à 5.000 salariés ont procédé à des déploiements d’IA.

IA : ce n’est plus de la science-fiction

Comme le rappelle l’UCM, « l’objectif de l’IA est de copier la capacité de “raisonnement” du cerveau humain sans en avoir les capacités biologiques » ou comme le définit Accenture, il s’agit « d’un ensemble de technologies permettant aux machines de percevoir, comprendre, agir et apprendre, que ce soit par elles-mêmes ou pour enrichir les activités humaines ». Thierry Geerts, CEO de Google Belgique (interrogé par l’UCM), fait un parallèle entre l’émergence de l’IA et l’arrivée révolutionnaire de l’ordinateur dans les années 80. L’avenir des entreprises sera bouleversé, c’est une certitude… Mais à quoi ressemblera ce « nouveau monde » ? Assistants virtuels super intelligents, analyse prédictive grâce au machine learning, bots raisonneurs, moyens de déplacement automatiques, etc. Les exemples ne manquent pas pour esquisser ce futur… proche. Face à ces défis, les entreprises doivent se préparer à intégrer l’intelligence artificielle, car, comme l’a écrit le philosophe Maurice Blondel, « l’avenir ne se prévoit pas, il se prépare » !

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11.04.2018

Robots européens contre automates nippons

Robot cueilleur, robot médical, robot livreur …En robotique, l’Europe a-t-elle à pâlir face au pays du soleil levant ?

La réputation du Japon ne serait plus à faire dans le domaine de la robotique. Il est vrai que le premier hôtel géré par des robots, bientôt l’humanoïde Erica engagé en tant que speakerine par un journal télévisé japonais et AIbo, le chien robot ressuscité par Sony, ne font qu’asseoir l’image d’expertise nippone en la matière.

Mais le problème de l’Europe est d’abord un souci de réputation. Une étude publiée par les Instituts Fédératifs de Recherche français (I.F.R) nous apprend que c’est notre continent qui compte désormais le plus de constructeurs de robots de service.

Robotique de services

Suite aux nombreux programmes mis en place par L’Union européenne pour promouvoir l’innovation, soutenir la recherche, sensibiliser à la robotique, l’Europe compte à présent 293 entreprises de robotique de service contre 242 aux Etats-Unis et 134 en Asie. D’ici 2020, ce marché devrait croître de 20 à 25 % par an. De nombreux entrepreneurs se trouvent des vocations de roboticiens et des investisseurs du numérique s’intéressent désormais à l’univers du robot. Ceci dit, si le nombre d’entreprises hisse l’Europe à la place du leader mondial, sous l’angle du chiffre d’affaires, il y en a encore des progrès à accomplir. Le secteur n’aurait pas pris encore assez de poids.

Le marché des robots personnels (6 milliards de dollars au niveau mondial contre 40 milliards pour la robotique industrielle) a de vastes champs d’application : robot aspirateur, robot tondeuse à gazon, et bientôt sans doute robots cuisiniers et repasseurs de vêtements. Ce marché est naissant, tout comme celui des robots de services professionnels qui représente le double en chiffre d’affaires mais produit nettement moins d’unités.

Parmi la robotique de services professionnels, la logistique est l’application la plus demandée. Les premiers robots logistiques, déjà actifs dans l’industrie depuis les années 80, notamment au sein des chaînes d’assemblage, envahissent les entrepôts des centres de distribution.

Cependant, les robots ne comptent pas rester en circuit fermé mais sortent sur la voie publique. Testés par l’armée française, les robots suiveurs d’Effidence qui aident l’opérateur à supporter la charge, sont aujourd’hui testés par DHL et les services postaux français et allemands.

La livraison du dernier km

Congestion du trafic, respect de l’environnement, coût … plus on se rapproche du destinataire final, plus les défis augmentent. Parmi les solutions, des modes de transports écologiques, comme le vélo, la mutualisation ou encore la robotisation. Par exemple, avec le lyonnais TwinsWheel qui a déjà convaincu Renault, la SNCF, Siemens, Nissan … en se choisissant trois segments :

  1. la logistique sur sites fermés, indoor ou outdoor pour l'industrie et les bureaux
  2. les sites semi-ouverts, tels hôpitaux, centres commerciaux et quartiers privés
  3. la livraison du dernier km, c'est-à-dire sur la voie publique, une solution très attendue par les professionnels du secteur.

L’Europe et la robotique des champs

La robotique logistique n’est pas le seul secteur à faire la fierté de notre continent, également à la pointe avec son très ancien et jusque-là ‘traditionnel’ secteur agricole. C’est ainsi que de nouveaux robots fleurissent dans le secteur et ont pour fonction la cueillette, le labour ou la surveillance des champs. 1 600 traites de vaches, c’est ce qu’une machine de 24 places avec son plateau rotatif et ses 5 bras robotiques assure par jour grâce à son système automatique. Celle-ci ne ressemble certes pas à un robot humanoïde type, mais n’en accueille pas moins plusieurs dizaines de vaches simultanément pour des séances de traite automatisées.

Quand deux ingénieurs en robotique rencontrent un producteur d’asperges, que peut-il arriver ? La naissance du premier robot agricole commercialisé au monde, baptisé Oz et porté par Naïo Technologies. La start-up, aujourd’hui présente en Belgique, s’empare il y a quelques années de la problématique de pénibilité du travail chez les maraichers et du recours toxique aux éléments chimiques pour proposer en 2015 un désherbage mécanique désormais robotisé, sans épandage d'herbicides.

La santé, autre débouché prometteur

Aider les seniors dans leur quotidien, telle est la fonction de robots développés au Japon, mais aussi à Roubaix. Le roubaisien Cutti conçoit un robot au service du maintien à domicile qu’il a pu, grâce à un appel à projet en nouvelles technologies appliquées au médical, tester auprès d’une quinzaine de personnes âgées avant de le proposer à la location.

Par ailleurs, le robot entame sa percée dans les blocs opératoires et notamment dans la neurochirurgie. Enfin, l’automatisation par une start-up et un laboratoire de Strasbourg d’une technique de neurostimulation utile au traitement de patients, une première mondiale, traverse l’Atlantique où la procédure est d’ores et déjà prise en charge par les assurances santé privées. 

Les innovations européennes iront-elles toujours plus loin ? La question est posée car si l’Europe est clairement compétitive en matière d’innovation dans le secteur de la robotique, saura-t-elle à présent passer le cap de l’industrialisation ?

Source : L’Atelier

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