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24.08.2017

Transmettre son entreprise, cela n’arrive qu’une fois

Or, c’est un domaine qui peut déclencher au sein de la famille et de l’organisation réactions diverses, susceptibilités et résistances. Comment rendre l’opération la plus indolore et fluide possible ?

Entre 6 mois et 10 ans, c’est le temps qui peut s’écouler entre les premières réflexions menées et la transmission effective…

Par nature, ce n’est pas un projet récurrent. Le chef d’entreprise a investi sa vie entière et sacrifié beaucoup dans le développement de son business. Trouver un successeur, c’est toujours considéré comme ‘mourir un peu’. Du moins, rompre avec sa vie professionnelle. Le sujet devient tabou et la décision de passer le flambeau à la génération suivante est remise à plus tard.

Idéalement, le processus démarrera tôt

Pour éviter les problèmes dus au changement de personnalité, de valeurs, mais aussi pour assurer le transfert de know-how ou de carnet d’adresses, il est généralement conseillé d’entamer le processus le plus tôt possible. Il y a  de nombreuses raisons à cela.

D’abord, le fondateur peut ainsi disposer du temps et de la marge nécessaire pour décider en paix. Ensuite, cela évite à la famille d’être confrontée aux imprévus éventuels et de devoir décider dans l’urgence, elle n’est pas bonne conseillère. Et puis, un fondateur qui pense à ce que sa chère entreprise deviendra après son départ, se trouve contraint à la regarder de l’extérieur, donc à prendre du recul et à identifier les chaînons manquants, tant dans ses équipes, le management, que dans le processus de transmission du savoir et du savoir-faire. C’est un processus qui doit venir à maturation.

Objectiver le choix

Si plusieurs candidats se présentent, que ce soit de la famille, du personnel ou de l’externe, le dirigeant / père de famille peut se trouver devant l’embarras du choix. Un regard extérieur l’aidera à objectiver sa décision.

Consultants, avocats, banquiers assurent ce type d’accompagnement quasi tous les jours alors que pour l’intéressé, c’est un évènement qui ne doit être géré qu’une seule fois sur toute sa carrière.

Un consultant externe n’aura pas d’état d’âme à soumettre les candidats à des tests d’évaluation. Les résultats qui en découlent sont aussi un bon matériau, exploitable pour trancher parmi les candidatures et ensuite, pour justifier la décision finale auprès de tous.

Communication au sein de la famille

L’expérience montre que le sujet peut être source de conflits et dans des cas extrêmes, une mauvaise préparation de la succession, un choix incertain ou une communication maladroite peuvent menacer la pérennité même de l’entreprise après le départ de son fondateur. 
 
Si c’est la troisième génération qui prend la relève, c’est encore plus indispensable de concevoir un plan de transmission : définir les exigences en termes de compétences et d’expériences, organiser un programme de formation, régler les questions de rémunération et de succession… Tous ces aspects peuvent faire l’objet d’une charte familiale, afin que des accords clairs soient partagés par l’ensemble des actionnaires actuels.

Aspects financiers

Naturellement, un banquier, généralement déjà conseiller du chef d’entreprise, pourra l’accompagner dans le volet financier de la reprise et lui proposera d’établir un inventaire patrimonial, de procéder à une analyse de risques et le conseillera en matière de planification successorale.

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15.02.2017

Pourquoi il faut préparer la transmission de son entreprise

Les dirigeants d’entreprise ont souvent choisi leur successeur, mais la préparation opérationnelle et la transmission du pouvoir ne suivent pas le même degré de préparation, souligne une étude. Solution : anticiper.

Deloitte vient de publier la seconde édition de son baromètre des enjeux de la transmission dans les entreprises familiales, menée avec le cabinet OpinionWay. Il en ressort que malgré une volonté de perpétuer l’héritage familial, 59 % des dirigeants n'ont pas défini de plan de succession.

Même si le travail en famille reste un frein (source de conflits pour 65 % des entrepreneurs), le repreneur idéal reste un membre de la famille (76 %) pour « perpétuer la tradition » ; les critères de sélection sont son expérience au sein de l’entreprise (66 %), la manifestation de son intérêt (57 %) et son leadership (56 %). Plus étonnant : l'excellence scolaire (22 %) et la lignée familiale (17 %) entrent moins en compte dans cette décision.

Les facteurs négatifs dans le processus de transmission sont la fiscalité (18 %) et les obstacles liés au caractère familial comme le manque d’un successeur motivé ou capable (16 %) ou des difficultés pour choisir parmi les candidats au sein de la famille (4 %).

Ouvrir le capital ?

200.000 chefs d'entreprise familiale vont prendre leur retraite. »

81 % rejettent l’ouverture du capital pour financer la transmission, voire développer la croissance. Toutefois, nous apprend Deloitte, « 86 % des dirigeants d’entreprise familiale se déclarent favorables à l’intégration de personnes externes à la famille au sein du conseil d’administration ou du directoire », notamment pour gagner en compétences et permettre aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie. D'un point de vue opérationnel, seulement 19 % à 24 % des entreprises ont mis en place des outils d’échanges entre actionnaires et des règles de gouvernance pour préparer la transmission.

Pour Christophe Saubiez, associé responsable des entreprises familiales chez Deloitte, « une transmission d'entreprise familiale prend entre 5 et 10 ans. Il est possible de transmettre sereinement une entreprise, mais aussi d’éviter de commettre certaines erreurs qui risquent de ruiner les efforts accomplis, en suivant certains principes de base liés à la mise en place d’une charte familiale ou à la gouvernance ». Aujourd'hui, 22 % des entreprises familiales sont pourvues d’une charte familiale. Peut mieux faire !

Dans les prochaines années, 200.000 chefs d'entreprise familiale prendront leur retraite. Attendre n'est pas une solution, pense Boudewijn Verhelst, Estate Planner Wealth Management chez BNP Paribas Fortis :

« Attendre le décès de l'entrepreneur, de sa compagne ou son épouse, d'un associé n'est pas la bonne attitude à adopter. Il faut absolument anticiper si l'on veut que la transmission se déroule au mieux. Le temps où, par exemple, les titres au porteur (manière d'exploiter la zone grise de la législation fiscale) étaient une technique courante de planification, est bel et bien révolu. »

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30.01.2018

Entreprises familiales : bientôt un véritable pacte successoral

Dès septembre 2018, votre famille pourra s'asseoir autour de la table pour trouver un accord négocié sur le partage de votre succession. Objectif : éviter les conflits et l’incertitude. Comment ?

En Belgique, un accord familial sur la succession d'une entreprise semble évident sous la forme d'un contrat écrit. Pourtant, il reste sans valeur. L’idée de la nouvelle législation – connue sous le nom de « pacte successoral familial » - est de légaliser une convention équilibrée entre un testateur et ses héritiers présumés, en rapport avec une succession non encore ouverte et ce sans limitation légale.

Première modification de taille : la réserve héréditaire ou globale. Elle sera constituée par la moitié de la succession et ne sera donc plus liée au nombre d'héritiers. Les parents du testateur ne seront plus considérés comme héritiers réservataires. Ils pourront toutefois prétendre à une créance alimentaire en cas de nécessité.  En tout état de cause, tous les enfants devront être d’accord sur une répartition non usuelle du patrimoine.

Autre point ayant son importance en matière de transmission d'entreprise, des pactes ponctuels pourront être établis. La valeur d'actions de l'entreprise familiale remises à un héritier lors d'une donation ne pourra plus faire l’objet d’une remise en cause par les autres héritiers. Un bien donné de son vivant ou légué par testament ne devra plus revenir en nature dans la succession, mais bien en valeur. Conséquence : l’héritier concerné sera tenu de conserver le bien en nature dans son patrimoine.  Le pacte successoral peut donc constater l’existence d’un équilibre subjectif entre les héritiers. Le règlement de la succession s'effectue ainsi sans mise en péril de l'activité.

Un dernier changement potentiellement applicable au cadre d'une succession d'entreprise : le saut de génération par donation. Combien d'héritiers directs ne se sont-ils pas retrouvés dans l'impossibilité complète de gérer l'entreprise familiale héritée et n'avoir comme seule option envisageable que la vente ? Dorénavant, les parents d’un petit-enfant qui recevrait, par exemple, l'entreprise familiale dans le cadre d'une donation, pourront s’engager à imputer celle-ci sur leur propre part successorale.

Attention toutefois : le pacte successoral qui entrera en vigueur le 1er septembre 2018 ne résoudra pas tous les problèmes. Malgré la flexibilité accrue proposée par ces dernières adaptations législatives, le recours à la planification successorale reste un moyen supplémentaire de se prémunir contre les aléas d'une succession ratée. Une répartition idoine permettra d'éviter l'écueil de l'héritage en indivision. Elle garantira la paix familiale au même titre que la stabilité de l'activité.

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05.07.2018

Les M&A en Belgique ? Notre pays convertit un désavantage en or massif

Quand l’étroitesse de notre marché géographique et les complexités linguistiques et institutionnelles engendrent ouverture et agilité au commerce international… Interview de Gabriel Englebert, BNP Paribas Fortis.

En Belgique, depuis 2016, le marché des Mergers & Acquisitions est en hausse continue, comme le relève le dernier ‘M&A Monitor’ de la Vlerick Business School. En 2018, nos entreprises confirment leur volonté d’expansion en Europe, voire bien au-delà. Gabriel Englebert, à la tête de l’équipe Corporate Finance, comprenant nos activités de M&A et de Equity Capital Markets (ECM) : « J’insiste, il ne s’agit pas que du Bel 20 ! Je suis fier de pouvoir affirmer que les candidats acquéreurs figurent parmi le Top 300 de nos entreprises belges. »

Sorties de Belgique très tôt dans leur histoire…

Dans un marché national étroit, composé de plusieurs régions et communautés linguistiques, nos entreprises sont parfois forcées de s’exporter très tôt dans leur cycle de développement. Résultats : les entreprises belges sont agiles à l’export, comprennent vite les dynamiques de l’internationalisation et témoignent d’une culture décentralisée propice aux M&A. Au sein de nos PME à l’actionnariat solide, nous retrouvons des équipes de management souvent multilingues, bien formées et capables de recruter des profils internationaux. Le pays est un vivier de niches sectorielles : sciences de la vie et santé, agro-alimentaire, aérospatial, industrie, matériaux de construction, services, biens de consommation et technologie.

De fortes valorisations

« Ce n’est pas la taille absolue des ‘deals’ qui attire mon attention... mais les valorisations ».
Gabriel Englebert.

 Les valorisations sont élevées, les multiples d‘EV/EBITDA continuent à grimper. Pourquoi ? En raison de la rareté des opportunités, de l’argent disponible et des taux bas. « Les multiples d’EV/EBITDA actuels arrivent parfois dans des zones extrêmes, jusqu'à plus de 10x. C’est énorme ! », ajoute-t-il.

Explorer de nouveaux pays, une nouvelle activité, une technologie

Fortes de leur succès, les entreprises belges se montrent prêtes à investir dans des sociétés cibles étrangères pour gagner un accès au marché, la connaissance d’un pays ou tester un produit adjacent. Dans un tiers de l’ensemble des ‘deals’ en Belgique, la cible est étrangère. La transaction prend 6 à 12 mois en moyenne, le temps de négocier le prix et les conditions, lever les barrières réglementaires et économiques, répondre aux aspects de taxation tout en tenant compte de différences culturelles parfois très fortes.

« Enfin », poursuit Gabriel Englebert : « J’épinglerais pour 2018 deux tendances chez les grands groupes belges : une quête d’innovation – souvent une technologie ou un savoir-faire précis – et des investissements concrets dans le domaine du durable. »

Le marché des M&A change, nos méthodes s’adaptent

Auparavant, la méthode des ventes aux enchères larges (‘auction’) rassemblant un nombre parfois très important de candidats repreneurs, dominait le marché. Cette approche était parfois incompatible avec les objectifs de discrétion des clients belges de la banque, friands de transactions dans des cadres très restreints, précise le responsable. 

En 2018, les dirigeants d’entreprises belges n’attendent plus la même chose de leur banquier d’affaires. Gabriel Englebert : « Nous sommes à présent dans le monde du cousu main, et je m’en réjouis. Le ‘sur mesure’ convient parfaitement à notre banque qui veille à nourrir une relation à long terme avec ses clients. Mettant à profit leur savoir-faire, nos équipes réalisent un travail de fond, loin des méthodes stéréotypées d’autres marchés où tout est mis sur la table. À ce titre, nous ne publions pas nos opérations récentes, et elles sont pourtant très nombreuses. Mon activité est celle de la discrétion et de la confiance pure. »

Quel modèle pour la banque d’affaires en 2018 ?

L’équipe Corporate Finance accompagne les dirigeants d’entreprises dans leurs projets de fusion et acquisition. L‘intelligence artificielle va-t-elle révolutionner ce business? « Je n’y crois pas. En quoi un dirigeant aurait-il encore besoin de nous en 2018 ? Pour se former un jugement décisionnel et multi-facettes sur une situation complexe de fusion et acquisition », soutient  le banquier d’affaires.

Entouré de ses experts internes, le dirigeant d’entreprise dispose, certes, d’outils d’information et d’analyse incroyables (masse de données disponibles sur le net, études des consultants dans des domaines précis …). Mais il y a aujourd’hui trop d’information, cela peut semer la confusion. « C’est dans ce contexte d’infobésité que nous faisons une réelle différence en matière de conseils tactiques et de timing décisionnel. Un métier tel que le nôtre, reposant sur des éléments intangibles comme la confiance et la confidentialité, exige un dévouement de tous les instants. Personnellement, j’ai choisi mon combat : je saute dans un avion si un client outre-Atlantique a besoin que je l’aide à prendre une décision », défend-il.

Le timing en M&A : la clé du succès

« Les intérêts de nos clients sont notre priorité absolue. Nous bouclons la transaction en moins de 3 mois si tel est le désir des interlocuteurs », garantit Gabriel Englebert. Parfois, d’autres aspects sont en jeu, comme le plan de transmission successorale et actionnariale. Consulter sa banque d’affaires à la fois sur la gouvernance familiale et le devenir d’une entreprise apporte une belle neutralité à la réflexion.

Et l’avenir ?

« J’identifie deux paramètres structurants: (1) le marché qui va, je crois, vers une stabilisation. La banque européenne prévoit de faire remonter les taux de manière progressive. Les valorisations boursières en dépendent. (2) la profession : le modèle des banques d’affaires, lui, évoluera à nouveau. Enfin, d’ici 5 à 10 ans, une nouvelle génération reprendra le flambeau d’un métier fantastique humainement et professionnellement parlant. Les ‘boutiques-conseils’ en M&A fleurissent ! Il y aura certainement un écrémage, c’est inévitable. Mais nous, nous étions déjà là il y a 200 ans. Je nous prédis encore un long avenir. », clôture le Head of Corporate Finance.

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17.09.2018

Céder sa PME familiale ? Un enjeu de taille !

Si la volonté de céder son entreprise est présente au sein de beaucoup de structures familiales, c’est souvent la préparation et la planification qui font défaut. Pour relever le défi : l’élément-clé reste pourtant d’envisager suffisamment tôt sa succession !

La transmission d’entreprises est plus que jamais un enjeu économique et sociétal fondamental. Déjà en 2016, les statistiques étaient « inquiétantes » : entre 2009 et 2014, le nombre d’indépendants de plus de 55 ans était la tranche d’âge en plus forte progression. Celle-ci représentait plus d’un quart de la population des indépendants. Des enquêtes (notamment de l’UCM et Deloitte) ont également mis en lumière que la volonté de « transmettre » en fin de carrière existe, mais la plupart des dirigeants n’ont pas prévu de plan de succession. Ces données ne sont évidemment qu’un aspect partiel de la problématique. Du côté des PME, la question se pose en général au sein des plus petites structures ou tout repose souvent sur le fondateur. On estime ainsi que plus de 200.000 entreprises (300.000 selon certaines sources) devraient changer de mains au cours de la prochaine décennie, dont trois quarts seraient des PME familiales.

La sortie de scène ? Jamais simple !

Dans de nombreux cas, cette étape se transforme en une course contre la montre… pour laquelle le dirigeant part avec un train de retard. Nombreux sont ceux qui n’anticipent pas la cession de leur « bébé ». C’est probablement l’un des principaux freins à la transmission ! Et pour cause, cette séparation peut s’avérer douloureuse, notamment émotionnellement, mais aussi complexe à envisager. Pourtant, en retardant sa décision, la situation peut se retourner contre le fondateur (perte de valeur de la société, difficulté à trouver un repreneur, perte de savoir-faire et de valeur immatérielle, etc.) et le forcer à agir dans la précipitation. Préparer et planifier la transmission de sa PME — plusieurs années avant le départ effectif — reste donc essentiel pour se poser les bonnes questions et y apporter les réponses adéquates !

Un processus long et complexe

Au moment de (penser à) passer le témoin, d’autres facteurs viennent compliquer la tâche du chef d’entreprise. D’une part la complexité du processus, qui dépend également du « type » de cession choisi (vente des parts ou du fonds de commerce, cession à titre gratuit) et des conséquences juridiques, fiscales et successorales (notamment alors que la réforme du droit successoral entre en vigueur au 1er septembre 2018) qui en découlent. Se pose aussi la question capitale de la valorisation de l’entreprise et du financement (pour le repreneur). D’autre part, la famille reste un frein… Même si la volonté existe souvent de conserver le « joyau » dans la lignée, c’est aussi une source de conflits et de difficultés, notamment celle de trouver un successeur motivé dans sa descendance. Sans oublier qu’il faut ensuite le former. Lorsque le choix se fait en dehors du cercle familial, un sacré challenge se pose également : repérer le repreneur « idéal ».

L’accompagnement et le conseil : essentiels !

L’enjeu est énorme, au risque d’assister à la destruction massive d’activités et d’emplois. C’est pourquoi tant les associations professionnelles que les pouvoirs publics se sont saisis de la problématique et le paysage de l’accompagnement s’est professionnalisé. Le challenge ? Sensibiliser, conseiller et faciliter les cessions. Des plateformes dédiées ont, par exemple, vu le jour dans les trois Régions (BECI à Bruxelles, la Sowaccess en Wallonie et UNIZO en Flandre) afin de guider les chefs d’entreprise ainsi que pour les mettre en relation avec d’éventuels acquéreurs. Si des efforts sont mis en œuvre du côté des cédants, les potentiels repreneurs doivent aussi être incités à emprunter cette voie (au même titre que la création d’entreprises). Dans tous les cas, cette transition cruciale exige certainement la présence (dès le départ) d’experts juridiques, fiscaux et financiers qui sauront tenir compte des spécificités de la société pour trouver la « voie » la plus adaptée. Chez BNP Paribas Fortis, votre chargé de relation pourra vous accompagner dans le volet financier de la reprise et vous proposera d’établir un inventaire patrimonial, de procéder à une analyse de risques et vous conseillera en matière de planification successorale.

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