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12.06.2017

Travailleurs agiles et spécialisés

Aux Etats-Unis, plus d’un actif sur deux sera bientôt freelance. En Europe, cette ressource de plus en plus utilisée par les entreprises progresse depuis 10 ans pour devenir une réelle tendance. Portrait.

Une race mal dans sa peau et en marge du système social ? Cette image de l’indépendant appartiendrait au passé. Ceux d’aujourd’hui seraient de plus en plus considérés comme des ressources humaines spécialisées, agiles et fiables.

Vocation ?

Généralement, si un travailleur devient indépendant, c’est qu’il se sent trop à l’étroit dans le modèle de l’entreprise traditionnelle. Si l’on en croit recrutons.fr, une très grande majorité se dit à l’aise avec leur statut anticonformiste. Mais, contrairement aux idées reçues, leur soif de liberté ne ferait pas d’eux des électrons libres par excellence : les travailleurs seraient capables de se conformer au règlement interne, de s’intégrer à l’équipe et de s’adapter à l’ordre établi le temps de leur mission.

Caractéristiques des travailleurs freelances 

  • période d’adaptation plus brève;
  • spécialisation. L’indépendance du travailleur lui permet de se concentrer sur ses points forts. Ce qui, aux yeux des managers et des psychologues du travail, serait un moyen d’amener un professionnel à atteindre le maximum de son potentiel;
  • engagement intense à court terme;
  • agilité propice aux périodes de transition ou de changement vécues par l’entreprise;
  • regard à la fois extérieur et familier à l’organisation, favorable aux remises en question.

Chief Freelance Officer

Pour gérer cette population en expansion, naît dans les moyennes et grandes entreprises un nouveau poste ; le ‘Chief Freelance Officer’. Entre DRH et Directeur des Achats, il est amené à acquérir une expertise des différents métiers qu’il ‘achète’.  Idéalement sa gestion du personnel freelance sera différenciée selon les critères suivants :

  • briefing plus circonstancié et définition d’objectifs à court terme;
  • évaluation sur un horizon plus court;
  • besoin de veiller à la fidélité des meilleurs talents;
  • importance d’intégrer leurs besoins spécifiques: reconnaissance, marge de manœuvre, mobilité.

Pour cette population aussi, l’entreprise pourra se constituer un vivier de talents interne et développer un système de notation constitué des retours d’expériences des équipes utilisatrices.

Mais l’herbe de l’indépendance est-elle toujours plus verte pour ces travailleurs ? C’est sans doute une question de point de vue, toujours est-il qu’ils seraient à peine 10 % selon recrutons.fr à reprendre le chemin de l’entreprise.

(Sources: recrutons.fr, maddyness.com) 

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20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)
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31.01.2017

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle?

Aujourd’hui, seul un tiers des actifs américains se sentent impliqués dans leur travail. Quelles réponses les grandes entreprises peuvent apporter pour mieux servir l’expérience employé ?

Seuls 32 % des salariés américains se disent engagés dans leur travail. Plus inquiétant, ils sont 17,2 % à se sentir « activement désengagés », ce qui signifie que ceux-ci font non seulement preuve d’un manque de motivation apparent mais, pire encore, ils nuisent au fonctionnement de l’entreprise. L’heure est donc à la mobilisation du côté des entreprises. Le travailleur du 21e siècle clame haut et fort son besoin d’épanouissement personnel, sa quête perpétuelle de sens et d’autonomie dans le travail. Alors quels moyens l’entreprise - a fortiori la grande, celle qui jouit de plusieurs décennies d’existence et dispose de milliers de collaborateurs - met-elle en place pour évoluer ?

Pour certains, l'une des réponses se trouverait dans les différentes méthodes de réorganisation de l'entreprise. Et notamment, dans le principe de l’« holacratie », une méthode innovante de management donnant davantage de pouvoir aux employés et dont la Silicon Valley s’est entichée il y a quelques années. Au sein de ce modèle, ceux-ci sont organisés en petits groupes de travail indépendants, prenant des décisions par eux-mêmes - en opposition à une forme de management pyramidale traditionnelle, ce qui doit conduire à une meilleure productivité et une performance accrue de l’entreprise. 

L’holacratie, un idéal d’organisation ?

Le terme d’« holacratie » est lui-même dérivé d’« holarchie », un mot inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. L’holarchie fait référence à des structures autonomes rattachées à une entité supérieure. Le concept d’« holacratie » sera repris en 2001 par Brian Robertson, ancien CEO de l’éditeur de logiciels appelé Ternary Software. Celui-ci souhaitait mettre en place un fonctionnement plus agile au sein de son entreprise. Après des retombées médiatiques encourageantes, Robertson fonda en 2007 HolacracyOne, une entreprise à même de vendre à d’autres sociétés des solutions toutes prêtes pour expérimenter ce nouveau modèle d’organisation. En 2010, il publia officiellement un manifeste « the holacracy constitution » pour sceller dans le marbre les fondements du système holacratique.

À défaut d’être un remède à tous les maux de l’entreprise, l’holacratie laisse envisager ce à quoi pourrait bien ressembler le futur du travail, sorte d’idéal vers lequel se tourner. D’ailleurs, pour les grands groupes, il ne devrait pas constituer un but à atteindre du jour au lendemain comme l’a expliqué Sabrina Bouraoui, ancienne associée chez Holacracy, à l’occasion d’un panel sur le futur du travail organisé à Parisoma par la communauté Mangrove.

« Il ne s’agit pas de passer d’un mode de fonctionnement de grande entreprise traditionnel à celui de l’entreprise de demain directement, sans étape intermédiaire ! C’est un processus long qui peut simplement débuter par des initiatives modestes. Transformer le format des réunions hebdomadaires en les rendant plus dynamiques et interactives par exemple, peut constituer une première étape. »

Se recentrer sur ses valeurs pour transformer son ADN

Holacracy compte parmi ses clients de belles têtes d’affiche à l’image de Zappos ou encore de Medium, deux entreprises aujourd’hui loin du statut de petite start-up. Chez Zappos, qui compte notamment plusieurs milliers d’employés, la mise en place de la méthode d’Holacracy n’a ni été de tout repos, ni couronné d’un franc succès. En effet, chaque expérience de réorganisation demeure unique à l’entreprise qui la pratique. Pas de recette universelle miracle, donc !

« Holacracy apporte un cadre pour structurer le changement au sein de l’organisation mais il ne consiste en aucun cas à l’unique action à mettre en place, ni ne garantit le succès. Les changements resteront cosmétiques, et ne viendront pas transformer la manière dont fonctionne véritablement l’entreprise si il n’existe pas de stratégie de base pour créer un nouvel ADN porteur des valeurs et des missions que l’entreprise souhaite honorer », a commenté Chelsea Robinson de chez Enspiral.

Et Itamar Goldminz, directeur de l’Alt School, a d’ailleurs poursuivi en ce sens :

« Les entreprises doivent réaliser qu’aujourd’hui les individus associent au travail des concepts tels que l’épanouissement, la réalisation de buts précis, l’impact sociétal, l’attachement émotionnel au projet de l’entreprise. Cette dernière doit aussi se demander quelle mission elle souhaite honorer et faire en sorte que ses composantes respectent ces valeurs ». 

Un facteur clé de succès sur le long terme : ne pas perdre de vue les attentes des salariés

Certaines entreprises se distinguent en matière de réorganisation. Sabrina Bouraoui cite notamment Bridgewater Associates ; un fond d’investissement basé non loin de New York qui a choisi de mettre l’emphase sur le développement personnel de ses employés. Ce que le management de Bridgewater Associates désigne comme la « radical transparency », soit l’instauration d’une communication fluide et transparente au travers de l’organisation, fait partie des valeurs maîtresses mises en avant par son CEO Ray Dalio.

« Il est intéressant de noter que cette entreprise a été nommée pendant deux ans d’affilée meilleur hedge fund des États-Unis ! », s’est exclamée Sabrina Bouraoui.

Cependant, il est également utile de préciser que l’organisation de l’entreprise a récemment essuyé des critiques au sein de ses propres équipes ; critiques largement relayées par la presse américaine. Certains salariés du fond d’investissement semblent ainsi ne pas apprécier le fait de voir le contenu de chaque réunion enregistré sur bande, au nom de la « transparence radicale » si fermement défendue par le management de Bridgewater Associates, allant jusqu’à parler de « situation d’intimidation ».

Le changement en entreprise ne saurait s’effectuer sans l’approbation et l’engagement des équipes elles-mêmes, qui doivent volontairement adhérer aux valeurs de leur employeur afin de mieux les appliquer quotidiennement.

(Source : L’Atelier)

 

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07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

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(Source : www.hbr.org)
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09.02.2017

Une mauvaise atmosphère au travail coûte plus que vous ne le pensez

L'incivilité n'est pas seulement désagréable, elle engendre aussi une diminution des prestations, une détérioration des relations avec les clients et dès lors une baisse des revenus. Une analyse de McKinsey.

D'après un rapport récent de McKinsey, l'incivilité sur le lieu de travail aurait augmenté ces dernières années. Il faut entendre par ‘incivilité’ : tous les actes par le biais desquels les travailleurs ne se sentent pas respectés, comme être volontairement ignoré ou discrédité par des collègues, ou être humilié publiquement par un manager. Le cabinet de conseil a noté qu'en 1998, la moitié des travailleurs estimaient être traités de manière irrespectueuse au moins une fois par mois. En 2011, ce nombre augmentait à 55 %, pour grimper jusqu'à pas moins de 62 % en 2016.

McKinsey a identifié plusieurs causes :

  • de nombreuses personnes travaillent aujourd'hui à domicile, et les travailleurs se sentent dès lors isolés et moins respectés ;
  • la globalisation peut entraîner des conflits culturels ;
  • un narcissisme grandissant chez les jeunes travailleurs et l'ère digitale caractérisée par l'utilisation d'e-mails, favorisent les malentendus et incitent plus rapidement à formuler des remarques dénigrantes.

McKinsey  fait remarquer que cette brutalité croissante a des conséquences. Il ressort ainsi de leur enquête que les employés qui se sentent malmenés fournissent des prestations considérablement moindres. Ainsi, 47 % des personnes interrogées régulièrement confrontées à des comportements irrespectueux affirment passer volontairement moins de temps au travail. 66 % indiquent que leur travail en pâtit, 38 % déclarent même effectuer leur travail de manière moins consciencieuse, et 78 % affirment se sentir moins attachés à l'organisation. Quelques autres chiffres marquants : 80 % indiquent gaspiller un certain temps en se faisant du souci au sujet de l'incident, et 63 % perdent du temps de travail en essayant d'éviter l'« agresseur ».

Une ambiance délétère peut également entraîner une grande rotation du personnel, ce qui coûte énormément d'argent à une entreprise. Les éventuels départs anticipés doivent en effet être ‘payés’, des montants à ne pas négliger dans le cas de hautes fonctions principalement. À ceci s'ajoutent les frais et l'investissement en temps liés à la recherche, l'embauche et la formation de nouveau personnel. L'enquête McKinsey révèle que 12 % des personnes qui sont malmenées finissent par abandonner leur fonction.

Les relations avec les clients sont elles aussi entachées en raison de l'ambiance de travail désagréable. L'étude du cabinet de conseil démontre que les consommateurs sont moins enclins à acheter quelque chose à une entreprise qu'ils perçoivent comme ‘irrespectueuse’. Il leur importe peu que ce manque de respect soit dirigé à leur égard ou à l'égard des travailleurs. Par ailleurs, les membres du personnel malmenés évacuent souvent leurs frustrations sur les clients. 25 % des travailleurs qui sont victimes de comportements grossiers avouent avoir tendance à devenir grossiers également.

Il ressort également de l'enquête que lorsque les individus ne se sentent pas respectés, ce sont l'engagement, le travail d'équipe, le partage de connaissances, la collaboration et l'innovation qui en pâtissent en premier lieu. À l'inverse, dans une atmosphère de sécurité psychologique, les employés fournissent davantage de prestations individuelles, ils se montrent plus serviables envers les autres et osent prendre des risques, ce qui favorise l'innovation.

Quelques conseils :

  • L'enquête McKinsey montre que des contacts énergivores ont des effets beaucoup plus négatifs sur les prestations qu'une relation énergisante n'a d'effets positifs. Éloignez-vous donc un maximum des personnes ‘toxiques’. Vous y parviendrez en posant des questions d’ordre comportemental lors d'entretiens d'embauche et en vérifiant de manière approfondie les références.
  • Faites bien comprendre aux travailleurs qu'ils peuvent incriminer leurs managers et collègues en cas de comportement incorrect. Pour familiariser les travailleurs avec cette démarche, vous pouvez organiser des formations pour apprendre à donner et recevoir du feed-back, ou apprendre à appréhender les différences culturelles. Parmi les autres possibilités, citons également le coaching en gestion du stress ou en pleine conscience.
  • Un bon leadership est essentiel. Selon le rapport McKinsey, être traité avec respect serait plus important encore pour les travailleurs que la reconnaissance, la considération, une vision inspirante ou même des opportunités d'apprendre et de se développer. Celui qui bénéficie de respect éprouve plus de plaisir, plus de satisfaction. Il est prêt à s’impliquer davantage, à prendre en charge plus de tâches, à rester plus longtemps auprès de l'organisation, et à accueillir avec enthousiasme et implémenter le changement.
  • Tout est une question de préservation de l'organisation. Les organisations qui négligent les valeurs d'entreprise, n'ont pas de bon exemple à montrer, ne prévoient pas de motivation explicite ou ne prennent pas la collaboration au sérieux, constituent un terrain fertile aux comportements problématiques. Si les organisations se donnent la peine de travailler sur ces aspects, une atmosphère agréable et harmonieuse s'installera naturellement.

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(Source : www.mckinsey.com)

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