Le sommet annuel UE/Chine a offert une tribune aux deux puissances pour clamer leur engagement commun sur le climat face à l’Amérique de Trump. D'un point de vue économique, par contre, les négociations n’ont guère abouti.

Les ennemis de mes ennemis…, la phrase est bien connue. Au 12^e EU-China Business Summit, organisé à Bruxelles début juin 2017, Chine et Europe ont trouvé un accord pour réduire l’utilisation des énergies fossiles, développer des technologies vertes et contribuer au financement d’un fonds annuel de 90 milliards d’euros sur les émissions de gaz à effet de serre. D'un point de vue économique pur, les discussions n'ont guère progressé depuis juin 2016. Une occasion ratée pour l'UE, pourtant devenue le premier partenaire de la Chine pour les importations et les exportations.

Quelle stratégie pour l'UE face à la Chine ?

Dans une fiche d'information publiée le 1^er juin 2017, la Commission européenne a résumé cette politique via une série de « conclusions du Conseil sur la stratégie de l'UE à l'égard de la Chine ». Il s’agit de renforcer la réciprocité et d’établir des conditions de concurrence équitables et loyales dans l'ensemble des domaines de coopération. Ceci est particulièrement propice au moment où l'Union européenne et la Chine recherchent un accord global sur les investissements afin de créer de nouveaux débouchés commerciaux.

« La solidité du développement économique, des échanges commerciaux et des investissements passe aussi par le respect de l'état de droit. Pour faire des affaires, les citoyens doivent pouvoir accéder à des informations libres et indépendantes, et être à même de communiquer et de discuter. »  Cecilia Malmström, Commissaire européenne au commerce

L'Europe cherche également à améliorer la connectivité entre l'Europe et la Chine au niveau des infrastructures et des échanges sur le plan numérique. Lors du forum « Belt and Road » organisé à Pékin en mai, l'Union a exposé sa vision sur l'amélioration de la connectivité entre l'Europe et l'Asie ; elle passe par une coopération en matière d'infrastructures, notamment le financement, l'interopérabilité et la logistique.

« Un cadre commun de normes et de standards est aussi primordial pour une relation économique prospère, par exemple, pour ce qui est des droits de propriété intellectuelle ou de la sécurité des produits d'alimentation ou de consommation. » Commission européenne, juin 2017.

Commerce, investissement… et dumping

Durant les négociations, l'UE visait la conclusion d'un accord global sur les investissements (dont les négociations sont en cours depuis environ deux ans). Priorité : instaurer des conditions de concurrence plus équitables pour les entreprises.

L'UE entend poursuivre sa collaboration avec la Chine afin de l’amener à ouvrir davantage son marché aux investissements européens. L'une des principales préoccupations de la Commission est ce qu'elle nomme la « surcapacité industrielle de la Chine » dans plusieurs secteurs, dont la sidérurgie et l'aluminium. Agitant l’argument d’une « concurrence déloyale pour les entreprises européennes », l'Union se retrouverait « envahie de produits chinois faisant l'objet de dumping », un problème que la Chine doit « prendre à bras-le-corps ».

EIF : un plan de 500 millions d'euros

Le Fonds européen d'investissement et le Fonds chinois de la route de la soie (Silk Road Fund) ont signé le 2 juin un protocole d'accord dans le but d'investir ensemble dans des fonds (capital-investissement et capital-risque). Objectif : investir à leur tour dans des PME situées principalement dans l'UE. Le total des crédits engagés devrait atteindre 500 millions d'euros, répartis à 50/50. L'initiative doit venir compléter le volet PME du Fonds européen pour les investissements stratégiques du plan Juncker, destiné à faciliter l'accès au financement de quelque 416.000 PME/TPE en Europe.

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

Bien malin celui qui pourra dire à quoi ressemblera le monde de demain. Mais comme l’écrit Antoine de Saint-Exupéry : « Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible ».

Le contexte actuel peut être perçu comme complexe et tendu, voire même peu propice à l’aventure internationale : guerres commerciales, instabilité géopolitique, crise économique ou encore les effets sanitaires de la pandémie de covid-19. Mais tout est souvent une question de prisme et de regard… Il n’y a parfois qu’une frontière ténue entre la crainte et l’opportunité, considérées par certains comme les deux faces d’une même pièce. Or, les marchés mondiaux sont un levier majeur pour croître… ou rebondir. En tant que dirigeant d’entreprise vous devez saisir, dans chaque situation, une possibilité d’entreprendre. Reste à identifier les vents favorables pour mener votre bateau à bon port…

L’Europe : les atouts de la proximité

La crise du covid-19 a bouleversé le commerce international, mettant à nu la complexité et la dépendance des chaînes logistiques aériennes, terrestres ou maritimes. Aujourd’hui encore — et plus qu’avant — la question du transport reste l’un des enjeux clés : les tarifs ont augmenté au même rythme que l’incertitude et les obstacles. Faisant de la « proximité » géographique un avantage non négligeable : il semble évident que circuler en camion à travers l’Europe reste plus simple que de livrer par bateau ou fret aérien à l’autre bout de la planète. La proximité des marchés français ou allemands — malgré les différences observées pendant la crise du coronavirus — représente également un avantage en termes de « connaissance et de maîtrise ». Une « proximité » économique et culturelle qui facilite les choses et réduit considérablement les aléas.

Marchés lointains : la mesure du risque

Les frontières du Vieux Continent sont parfois trop petites, ou inadaptées, pour certaines entreprises ou secteurs. D’autant plus que les marchés plus éloignés offrent des opportunités multiples et variées, notamment grâce à une structure et une composition distinctes. Mais la prudence est de mise… Les prévisions de croissance ont été revues à la baisse un peu partout. La Chine, l’usine du monde, a été mise à l’arrêt suffisamment longtemps pour perturber toutes les chaînes de production et d’approvisionnement. Les tensions commerciales entre l’Empire du Milieu et les États-Unis — sans oublier l’impact de l’élection présidentielle de 2020 — sont toujours sur la table. L’ensemble du continent américain est encore aux prises avec une crise sanitaire sans précédent. Faut-il renoncer pour autant ? Évidemment pas ! Mais soyez plus que jamais sur vos gardes…  

Le risque client à son paroxysme

Sur la route, lorsque le brouillard se lève, votre vigilance doit redoubler d’intensité. Cela vaut aussi sur la route des marchés mondiaux. La plupart des pays et sociétés ont été ébranlés par la crise… mais les dégâts ne sont pas forcément visibles. L’insolvabilité potentielle de vos clients étrangers est un enjeu à surveiller d’encore plus près… pour appréhender au mieux le risque d’impayé. Si c’est vrai dans vos échanges domestiques, ça l’est d’autant plus à l’international. Pour sécuriser vos décisions, vous devez impérativement disposer de la visibilité nécessaire pour garder la main sur votre poste client. Autrement dit ? Récolter un maximum de données et de connaissances de terrain sur le passé et le présent de votre cible.

Plus agile que jamais

Dans un contexte incertain et mouvant, votre démarche d’exportation doit être soutenue par un certain degré d’agilité, ainsi qu’une bonne capacité à anticiper et à planifier les incertitudes. Vous vous déployez en Chine ? Prévoyez des positions de repli, avec des indicateurs clairs, en cas de scénario catastrophe. Un business model flexible est également un atout pour changer rapidement votre fusil d’épaule en fonction des évènements extérieurs : changer ou adapter votre produit ; diversifier les sources d’approvisionnement ; etc. Cela doit également vous faire réfléchir sur le déploiement opérationnel… Pourquoi ne pas le phaser ? Ou passer par un acteur local ? La digitalisation (notamment des contacts et des échanges) ainsi que l’e-commerce sont des leviers de croissance incontournables et qui ont démontré leur potentiel pendant le confinement.

S’informer : le réseau et l’accompagnement

Dans un monde qui évolue rapidement, l’information est l’une des clés de votre réussite. Même si le confinement est passé par là, les salons et autres évènements à l’étranger continuent d’être des outils indispensables pour alimenter votre réseau et faire le plein de données actualisées. Des lieux où vous pouvez nouer des relations et des partenariats importants, identifier des tendances ou percevoir certains dangers futurs. D’autant plus que le numérique fait aussi son chemin dans ce secteur afin de faciliter encore plus les contacts et les interactions. Autre atout ? La présence d’un « guide ». Cela se révèle souvent décisif pour mieux comprendre le contexte local et trouver des solutions en cas de pépin.

Le monde est plus que jamais un village. Des opportunités naissent partout : à l’autre bout de la planète et aux frontières de la Belgique. Pour taper dans le mille ? Identifiez parfaitement votre cible !

Vous êtes prêt à vous lancer à l’assaut des territoires étrangers, mais avez-vous répondu à cette question centrale : sur quel marché cible se développer ? Dans quel pays — proche ou lointain — conquérir de nouveaux clients ? Le champ des possibles est large tant les distances se sont « raccourcies » grâce aux nouvelles technologies. Nombre d’entreprises se lancent rapidement au-delà des frontières de l’Union européenne. Il ne faut plus être une multinationale pour s’installer en Chine, exporter au Moyen-Orient, percer dans le grand marché américain, russe ou brésilien. Mais si ces « destinations » éloignées séduisent par certaines caractéristiques, elles ne sont pas sans risque et n’offrent pas la même « sécurité » que nos voisins européens. Ce choix est évidemment crucial… Raison pour laquelle il doit reposer sur un équilibre parfait entre « risques et opportunités ».

Un potentiel commercial à saisir…

Le choix du marché cible dépend avant tout des opportunités commerciales existantes. Du match entre votre offre et la demande. Votre capacité à séduire de nouveaux prospects : avec des attentes distinctes de votre clientèle actuelle. Quel est le portrait-robot du futur client type ? Comment se comporte-t-il ? Quels sont ses habitudes et ses souhaits ? Vos produits répondent-ils à un besoin local ? Quelles sont les tendances sur votre segment de marché ? Comment démarcher, communiquer et fidéliser ? Autant de questions importantes auxquelles il faut répondre. Comptez sur votre propre expertise du domaine d’activités, mais aussi sur la connaissance indispensable « du terrain ». Si vous pénétrez sur un marché saturé ou si vos produits sont inadaptés à la demande, vous devrez rapidement faire marche arrière. Pour augmenter vos chances de succès ? Dressez un tableau le plus réaliste possible : vos hypothèses et projections commerciales doivent être robustes !

… et les moyens pour le concrétiser !

Votre étude du marché local ne doit pas se limiter au profil de vos futurs clients. Vous devez déterminer si vous êtes en mesure de construire une offre commerciale adaptée et cohérente avec les spécificités régionales : les prix pratiqués ; des modes de distribution performants ; la valeur ajoutée de vos produits ; etc. Votre démarche ne serait pas complète sans l’analyse détaillée de l’offre existante : qui sont vos concurrents ? ; comment fonctionnent-ils (chiffre d’affaires et marges réalisées) ? ; quelle place reste-t-il pour vos produits ; etc. Assurez-vous également de disposer des moyens locaux nécessaires au déploiement de l’activité : pouvez-vous recourir à des fournisseurs performants ? ; les partenaires sont-ils fiables ? ; quid des possibilités de livraison ? ; quelle est la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée ? etc. Enfin, ne négligez pas les obstacles logistiques : que ce soit en termes de coûts, de contraintes géographiques, d’accessibilité au départ de Brussels Airport et du Port d’Anvers, ou encore de barrières administratives. S’il vous manque une seule des pièces de ce puzzle… c’est tout l’édifice qui peut s’écrouler.

Ne pas vendre de la glace à un esquimau

Une évidence ! Il ne vous viendrait pas non plus l’idée de commercialiser des parapluies en Égypte ou des voitures à Venise. Mais toutes les différences culturelles — langue ; rythme de vie ; us et coutumes ; etc. —  ne sont pas aussi flagrantes… Chaque nation possède ses codes et il est parfois difficile de les saisir de l’extérieur. Il existe même des spécificités régionales très marquées : en Allemagne, vous choisirez Düsseldorf pour son pôle télécom et Munich pour son industrie automobile. Même topo en Chine : Shenzhen est la capitale technologique, alors que la province de Guangdong accueille le secteur aéronautique. Il va de soi que la distance culturelle vis-à-vis des marchés asiatiques — très séduisants — contraste avec la « proximité » des 512 millions d’habitants européens. Quel que soit votre choix, ne sous-estimez pas ces différences (au sens large), car elles déterminent la plupart des comportements et pratiques de vos clients et fournisseurs. Apprenez à les connaître pour mieux les comprendre !

Même les géants trébuchent

L’histoire récente montre que même des entreprises leaders dans leur domaine peuvent vivre des fiascos à l’international. Souvent à cause d’erreurs stratégiques ou d’une méconnaissance de la cible. Home Depot, acteur mondial du bricolage, s’est par exemple cassé les dents en Chine. Et pour cause : les Chinois font rarement eux-mêmes de petits travaux. La culture a aussi joué un tour à l’enseigne de cosmétique en libre-service Sephora, lors de son déploiement au Japon : les Nippons ne se parfument que très peu et préfèrent être conseillés avant d’acheter un produit, plutôt que de se servir. De son côté Starbucks n’a pas pris en compte les habitudes de consommation de café des Australiens. Résultat des courses ? Cuisant échec. Autre exemple célèbre : celui de Wal-Mart en Allemagne. Plus proche de nous, Exki, la chaîne de restauration rapide et saine, n’a pas réussi à conquérir les New-Yorkais, alors que son concept fonctionne en Europe.

Prenez de la « hauteur »

Dans le contexte actuel, les données géopolitiques, économiques et réglementaires jouent un rôle clé dans la réussite d’un projet d’expansion internationale. En effet, il faut éviter que des évènements extérieurs mettent un coup d’arrêt à vos opérations : de la guerre commerciale sino-américaine à l’instabilité politique sur certains continents, en passant par l’insécurité juridique ou fiscale dans d’autres régions. Nul ne peut prévoir l’avenir, mais certains pays offrent plus de garanties que d’autres (au travers, par exemple, de conventions, traités ou accords entre nations). Prenez vos renseignements, faites-vous conseiller et profitez-en pour explorer d’autres facteurs de risque, comme les conditions et coûts douaniers, les réglementations commerciales ou encore la protection des marques et brevets.

L’information est reine !

Vous l’avez compris : mieux vous connaissez votre cible, mieux vous sécurisez votre démarche. Comment récolter un maximum de renseignements ? Commencez par les données économiques, financières, commerciales et techniques à votre disposition, entre autres grâce à des ressources telles que Market Finder de Google ou d’autres bases de données professionnelles. Ensuite ? Rien ne vaut l’expérience de terrain : participez à des salons ou des évènements locaux ; rendez-vous sur place et observez ; identifiez lucidement les atouts et les contraintes. Les relais publics constituent aussi des points de contact utiles (en Belgique et à l’étranger) et ils jouissent souvent d’un réseau intéressant (AWEX, Hub.Brussels, Flanders Investment & Trade [FIT], l’Entreprise Europe Network, etc.). Mais cela ne suffit pas toujours (et cela prend du temps)… Voilà pourquoi l’accompagnement pas à pas représente la clé de voûte de votre décision et de votre réussite.