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09.03.2018

Une entreprise est-elle égale à la somme de ses choix ?

Gérer une entreprise revient à faire des choix en permanence. Sans prise de décision, l’entreprise ne peut pas fonctionner, encore moins grandir. Dessiner les contours d’un processus décisionnel de qualité est donc essentiel pour faciliter le rôle des managers et assurer l’avenir de l’entreprise.

La prise de décision au sein d’une entreprise est un processus souvent complexe, mais crucial pour le bon fonctionnement de l’organisation. Si l’on peut établir que ‘décider’ consiste à faire des choix en comparant plusieurs options, reste à définir clairement un certain nombre d’éléments pour pouvoir prendre les bonnes décisions. Comme l’indique le cabinet de conseils McKinsey & Company dans son dernier podcast — qui donne la parole à des experts en management —, « la source de toute bonne décision repose sur une classification adéquate des décisions à prendre, par qui et dans quel timing ».

‘Décider’ n’est pas ‘faire’

De leur expérience, les experts réunis par McKinsey identifient un certain nombre d’écueils courants au sein des organisations. Tout d’abord, une concentration excessive de processus décisionnel dans les mains du top management, ce qui a pour corollaire l’absence ou le manque d’autonomie et de proactivité de la part des employés. Parmi les autres problèmes récurrents : la déficience de la circulation de l’information ou la lenteur de la prise de décision (notamment à cause du manque d’autonomie). Notons aussi que lorsque les choix ne sont pas partagés, l’adhésion est également plus faible. Enfin, les managers doivent prendre conscience que ‘prendre une décision’ ne suffit pas, encore faut-il la mettre en œuvre…

4 grands types de choix

McKinsey classe les décisions des entreprises en fonction de leur ampleur (d’envergure ou restreints) et de leur récurrence (fréquents et familiers ou rares et inconnus). Une grille de lecture qui permet de dégager quatre grands types :

  • la big-bet decision (d’envergure et rare) a des implications décisives et importantes pour le sort de l’entreprise, telle qu’une acquisition, le choix d’un nouveau siège, etc.
  • la cross-cutting decision (d’envergure et fréquente) concerne, par exemple, une modification de la politique commerciale ou de la supply chain. C’est une décision qui implique simultanément plusieurs départements et qui agrège de nombreux choix d’une dimension inférieure.
  • la delegated decision (restreinte et fréquente) n’exige pas de concertation ni de planification préalable. Elle peut être déléguée à des fonctions précises au sein de l’organisation.
  • la ad hoc decision (restreinte et rare) ne doit pas être anticipée ni préparée. Elle est traitée lorsqu’elle se présente.

Les bonnes pratiques

Mais la cartographie des décisions ne suffit pas à créer un processus décisionnel de qualité. En effet, chaque typologie exige une approche spécifique définissant les grandes étapes à suivre, les rôles attribués (à tous les niveaux de la structure) ainsi que les timings. De plus, les experts de McKinsey mettent en lumière les biais qui peuvent mener à de mauvais choix, comme l’endowment effect qui consiste à valoriser une chose à partir du moment où on la possède. À l’inverse, au rang des bonnes pratiques figurent l’engagement ferme vis-à-vis des décisions prises, la récolte du bon niveau d’information ou encore l’importance de regarder objectivement la réalité. Enfin, la communication des décisions est également un facteur clé du processus, notamment si celle-ci répond aux questions ‘pourquoi ?’ et ‘quelles conséquences’, souvent capitales pour les employés.

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07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

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(Source : www.hbr.org)
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09.02.2017

Une mauvaise atmosphère au travail coûte plus que vous ne le pensez

L'incivilité n'est pas seulement désagréable, elle engendre aussi une diminution des prestations, une détérioration des relations avec les clients et dès lors une baisse des revenus. Une analyse de McKinsey.

D'après un rapport récent de McKinsey, l'incivilité sur le lieu de travail aurait augmenté ces dernières années. Il faut entendre par ‘incivilité’ : tous les actes par le biais desquels les travailleurs ne se sentent pas respectés, comme être volontairement ignoré ou discrédité par des collègues, ou être humilié publiquement par un manager. Le cabinet de conseil a noté qu'en 1998, la moitié des travailleurs estimaient être traités de manière irrespectueuse au moins une fois par mois. En 2011, ce nombre augmentait à 55 %, pour grimper jusqu'à pas moins de 62 % en 2016.

McKinsey a identifié plusieurs causes :

  • de nombreuses personnes travaillent aujourd'hui à domicile, et les travailleurs se sentent dès lors isolés et moins respectés ;
  • la globalisation peut entraîner des conflits culturels ;
  • un narcissisme grandissant chez les jeunes travailleurs et l'ère digitale caractérisée par l'utilisation d'e-mails, favorisent les malentendus et incitent plus rapidement à formuler des remarques dénigrantes.

McKinsey  fait remarquer que cette brutalité croissante a des conséquences. Il ressort ainsi de leur enquête que les employés qui se sentent malmenés fournissent des prestations considérablement moindres. Ainsi, 47 % des personnes interrogées régulièrement confrontées à des comportements irrespectueux affirment passer volontairement moins de temps au travail. 66 % indiquent que leur travail en pâtit, 38 % déclarent même effectuer leur travail de manière moins consciencieuse, et 78 % affirment se sentir moins attachés à l'organisation. Quelques autres chiffres marquants : 80 % indiquent gaspiller un certain temps en se faisant du souci au sujet de l'incident, et 63 % perdent du temps de travail en essayant d'éviter l'« agresseur ».

Une ambiance délétère peut également entraîner une grande rotation du personnel, ce qui coûte énormément d'argent à une entreprise. Les éventuels départs anticipés doivent en effet être ‘payés’, des montants à ne pas négliger dans le cas de hautes fonctions principalement. À ceci s'ajoutent les frais et l'investissement en temps liés à la recherche, l'embauche et la formation de nouveau personnel. L'enquête McKinsey révèle que 12 % des personnes qui sont malmenées finissent par abandonner leur fonction.

Les relations avec les clients sont elles aussi entachées en raison de l'ambiance de travail désagréable. L'étude du cabinet de conseil démontre que les consommateurs sont moins enclins à acheter quelque chose à une entreprise qu'ils perçoivent comme ‘irrespectueuse’. Il leur importe peu que ce manque de respect soit dirigé à leur égard ou à l'égard des travailleurs. Par ailleurs, les membres du personnel malmenés évacuent souvent leurs frustrations sur les clients. 25 % des travailleurs qui sont victimes de comportements grossiers avouent avoir tendance à devenir grossiers également.

Il ressort également de l'enquête que lorsque les individus ne se sentent pas respectés, ce sont l'engagement, le travail d'équipe, le partage de connaissances, la collaboration et l'innovation qui en pâtissent en premier lieu. À l'inverse, dans une atmosphère de sécurité psychologique, les employés fournissent davantage de prestations individuelles, ils se montrent plus serviables envers les autres et osent prendre des risques, ce qui favorise l'innovation.

Quelques conseils :

  • L'enquête McKinsey montre que des contacts énergivores ont des effets beaucoup plus négatifs sur les prestations qu'une relation énergisante n'a d'effets positifs. Éloignez-vous donc un maximum des personnes ‘toxiques’. Vous y parviendrez en posant des questions d’ordre comportemental lors d'entretiens d'embauche et en vérifiant de manière approfondie les références.
  • Faites bien comprendre aux travailleurs qu'ils peuvent incriminer leurs managers et collègues en cas de comportement incorrect. Pour familiariser les travailleurs avec cette démarche, vous pouvez organiser des formations pour apprendre à donner et recevoir du feed-back, ou apprendre à appréhender les différences culturelles. Parmi les autres possibilités, citons également le coaching en gestion du stress ou en pleine conscience.
  • Un bon leadership est essentiel. Selon le rapport McKinsey, être traité avec respect serait plus important encore pour les travailleurs que la reconnaissance, la considération, une vision inspirante ou même des opportunités d'apprendre et de se développer. Celui qui bénéficie de respect éprouve plus de plaisir, plus de satisfaction. Il est prêt à s’impliquer davantage, à prendre en charge plus de tâches, à rester plus longtemps auprès de l'organisation, et à accueillir avec enthousiasme et implémenter le changement.
  • Tout est une question de préservation de l'organisation. Les organisations qui négligent les valeurs d'entreprise, n'ont pas de bon exemple à montrer, ne prévoient pas de motivation explicite ou ne prennent pas la collaboration au sérieux, constituent un terrain fertile aux comportements problématiques. Si les organisations se donnent la peine de travailler sur ces aspects, une atmosphère agréable et harmonieuse s'installera naturellement.

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(Source : www.mckinsey.com)
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28.09.2017

L’usine qui apprend aux robots et aux humains à travailler ensemble

La future usine de Siemens utilisera l’intelligence artificielle pour faire travailler collègues robots et humains en bonne intelligence.

De plus en plus d’humains devront travailler avec des robots à l’avenir. Et cette collaboration ne se fera pas forcément sans difficulté. Pour mettre de l’huile dans les rouages, Siemens compte sur l’intelligence artificielle (IA). Dans sa future usine, le groupe allemand spécialisé dans les technologies va utiliser des programmes informatiques pour allouer des tâches aux humains et aux robots et leur permettre de s’entraider.

Ce chef d’orchestre porte le nom de Click2Make. Il prend en considération les compétences de chacun et sait si l’employé humain est droitier ou gaucher, dans quelle langue il s'exprime le mieux... Cette fine connaissance des capacités des uns et des autres facilite l’optimisation du travail d’équipe. L’IA pourra par exemple demander à la machine d’apporter à l’homme les différentes parties à assembler. Puis, ce contremaître nouvelle génération s’assurera que toutes les conditions de sécurité sont respectées et viendra au secours de l’employé humain qui tente de soulever une charge trop importante. Les déplacements des hommes étant plus imprévisibles que ceux des robots, la future usine sera équipée de caméra pour prendre en compte ces différents mouvements. Et ainsi s’assurer d’éviter les collisions.

Plusieurs spécialistes, comme Mélanie Cook, considèrent que l’Homme devra collaborer avec les robots pour une intelligence augmentée. Exactement comme dans cette usine du futur. Mais qu’en sera-t-il si les robots deviennent trop performants et autonomes ? Ce sera une bonne raison pour l’humain de se concentrer sur des caractéristiques qui lui sont propre comme l’imagination, la créativité ou l’intelligence émotionnelle. Comme le prône l’expert en la matière, John Hagel.

Source : L’Atelier
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06.11.2018

Open Innovation : l’ouverture aux multiples visages

Véritable changement de paradigme, l’innovation ouverte s’impose de plus en plus comme la solution pour permettre de suivre le rythme des évolutions technologiques, et parfois réglementaires. Plus qu’une tendance, c’est un impératif !

Open innovation, innovation ouverte ou distribuée, autant de termes pour caractériser une nouvelle forme de faire de la recherche et développement au sein (ou en dehors) des entreprises. Un concept promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation de l’Université de Berkeley, en opposition à un monde où chaque entreprise innove « dans son coin », en veillant à protéger ses trouvailles.

Un changement de paradigme

Dans son article fondateur, publié en 2003, nommé « Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology », Chesbrough anticipe un changement de paradigme, devenu aujourd’hui consensuel : dans une économie « ubérisée », caractérisée par l’accélération et la multiplication des évolutions technologiques, les entreprises doivent innover rapidement ou prendre le risque de subir les évolutions. Pour atteindre cet objectif, il ne suffit plus de miser sur un département R&D cloisonné et isolé. Au contraire, il faut repousser les frontières de la créativité et de la connaissance, être réceptif aux idées extérieures et parvenir à incorporer les plus-values développées par des acteurs « étrangers » à l’organisation.

Un état d’esprit collaboratif

L’innovation ouverte consiste à exploiter de nouvelles idées, business models ou « accès » au marché, qui émergent au sein ou en dehors de l’entreprise. L’objectif ? Accélérer les processus d’innovation. Autrement dit : s’ouvrir pour réfléchir à la fois in et out of the box. Mettre l’accent sur la création de valeur, plutôt que sur la propriété de l’innovation. Emprunter de nouvelles voies à travers la stimulation de la créativité interne et au développement de partenariats externes. Pour rester compétitives, les grandes entreprises, nichées dans des secteurs soumis à d’importantes mutations, l’ont bien compris, notamment en nouant des relations rapprochées avec les start-up. Plus agiles et rapides, ces dernières disposent de la flexibilité nécessaire pour « disrupter ». Mais leur taille peut être un handicap pour aboutir à une solution commercialisable, notamment en raison de moyens financiers et structurels réduits. C’est dans cet « espace » que l’open innovation célèbre un mariage win-win entre corporate et start-up. Une union qui peut évidemment prendre plusieurs formes…

Une stratégie aux multiples visages

Les initiatives d’innovation ouverte se sont donc multipliées ces dernières années, touchant la plupart des secteurs. Conscientes qu’il n’existe pas une seule et unique voie, les corporate n’hésitent pas à mettre en place une politique d’open innovation diversifiée, construite autour de plusieurs instruments :

  • Des plateformes d’open innovation qui permettent de soumettre un problème à « la communauté », afin de faire émerger des solutions de toute part (employés, fournisseurs, parties prenantes, etc.).
  • Hackathons et autres challenges sont également un excellent moyen d’animer son réseau, de créer de l’émulation au sein de son environnement ainsi que de repérer des talents ou idées innovantes.
  • Des « antennes » d’innovation ouverte au cœur des grands hubs technologiques, tels que la Silicon Valley. L’idée est simple : être aux avant-postes du progrès.
  • Les incubateurs et accélérateurs de startups sont l’une des voies privilégiées par les grands groupes. L’objectif est, à la fois, de créer les conditions optimales pour le développement de la start-up, ainsi que de se « rapprocher » de l’innovation.
  • La « communauté » joue un rôle crucial dans l’open innovation, dans la mesure où elle permet de renforcer les partenariats, de rester « au courant », de capter l’innovation là où elle se trouve. Que ce soit en participant ou en organisant des évènements, ou en nouant des relations avec toutes sortes d’acteurs : pôles sectoriels, incubateurs, écoles et universités, centres de recherche, etc.
  • Des fonds de corporate venture afin de soutenir financièrement les « disrupteurs ».
  • L’acquisition de startups ou scale-ups, dans le but d’intégrer leurs technologies. Une approche qui est davantage l’apanage des corporate américaines.

Nous vous donnons rendez-vous le 13 novembre à l’Axisparc pour une soirée spéciale ‘Open Innovation’ . Si vous êtes intéressé, inscrivez-vous au plus vite !

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