Volgens verschillende studies zouden automatisering en robotisering de werkgelegenheid bedreigen. Wat zijn de risico's en hoe bereiden we ons erop voor? Een getuigenis van twee deskundigen bij South by Southwest (SXSW).

"Deskundigen zijn van mening dat machines binnen de dertig jaar de mens zullen verdringen in de arbeidswereld."

De vaststelling van Melanie Cook laat aan duidelijkheid niets te wensen over en sluit aan bij de bevindingen van meerdere studies: artificiële intelligentie, robotisering en automatisering van bepaalde taken bedreigen de werkgelegenheid. Hoe groot is het risico? Voor wie is het van toepassing? En vooral, welke oplossingen zijn er om de schade te beperken en de verandering in ons voordeel om te buigen? Het hoofd Strategie van het adviesbureau SapientRazorfish, Melanie Cook, en John Hagel, medevoorzitter van het Center for the Edge van Deloitte, beantwoordden die vragen op het Interactive Festival van South by Southwest (SXSW) in Austin (Texas).

Het is een wereldwijde trend. Volgens een studie van de Britse denktank Reform kunnen 90 procent van de werknemers uit de overheidssector in het Verenigd Koninkrijk en tienduizenden werknemers uit de gezondheidssector worden vervangen door chatbots in 2030. De conclusies zoals voorgesteld door het Wereld Economisch Forum van vorig jaar, zijn nog altijd actueel: tegen 2020 zouden er wel eens 5 miljoen banen kunnen verdwijnen in een vijftiental ontwikkelde landen. De instelling heeft trouwens onlangs officieel de deuren geopend van haar Centrum voor de vierde industriële revolutie om de ethische, wettelijke en sociale problemen van de technologie te bestuderen, namelijk op 24 maart in San Francisco. Ook andere studies, zoals die van McKinsey Global Institute, schetsen een portret van de toekomst van het werk, waarin de meeste werknemers op zijn minst gedeeltelijk worden geautomatiseerd. Volgens dat rapport zou wel eens 50 procent van de wereldeconomie bij de automatisering betrokken kunnen zijn – dat zijn 1,2 miljard werknemers.

De cijfers schommelen naargelang de hypothesen en de horizon, maar één ding staat vast, de verandering is aan de gang. En heeft betrekking op de meeste banen. Zo verklaart John Hagel:

"Een toenemend aantal mensen vindt dat de technologie hun job zal stelen. En ik denk dat die angst volkomen terecht is, zelfs al zijn er gradaties [...]. Sommige studies voorspellen dat 85 procent van de banen zal worden geautomatiseerd, ikzelf ben van mening dat 100 procent van de jobs zoals ze vandaag bestaan, zal verdwijnen, het is gewoon een kwestie van tijd."

Ook volgens Melanie Cook zullen arbeiders en bedienden met vergelijkbare moeilijkheden af te rekenen krijgen. Ze haalt het voorbeeld aan van Japan, waar werknemers van de verzekeringsmaatschappij Fukoku IBM Watson zagen experimenteren met de uitoefening van hun activiteiten. In dat land werd er ook een robot tot artistiek directeur gepromoveerd.

Tegenover de automatisering heeft de werknemer twee mogelijkheden. Leren samenwerken met de machine vanuit het oogpunt van de augmented intelligence. Of er afstand van nemen en zijn menselijke kwaliteiten naar voren schuiven.

Focussen op menselijke kwaliteiten

Zullen robots onze menselijkheid herstellen? Dat vroeg John Hagel van SXSW zich af. Hij meent dat hier misschien een kans ligt om onze benadering van arbeid te veranderen.

"Die specifieke taken, die activiteiten die moeten worden gerealiseerd en gestandaardiseerd om zo efficiënt mogelijk te worden uitgevoerd." Volgens de medevoorzitter van het Center for the Edge van Deloitte "betekent waarde creëren vandaag vooral de kosten beperken, efficiënter worden, sneller werken. En laat dat nu net zijn wat van de algoritmen wordt gevraagd." Net daarom moeten mensen zich daarvan distantiëren. "Machines zijn efficiënter voor dat soort taken. Mensen maken fouten, kunnen verstrooid zijn, worden ziek, ... machines niet."

De mens moet zich concentreren op taken die meerwaarde creëren dankzij zijn menselijke kwaliteiten waar robots niet op kunnen terugvallen: verbeelding, creativiteit of emotionele intelligentie, volgens John Hagel.

"Efficiëntie is iets voor robots, niet voor ons"

, beweert hij. De uitwisselingen, wrijvingen en confrontaties van standpunten die als een verlies van efficiëntie kunnen worden opgevat, blijken een bron van creativiteit te zijn volgens de deskundige.

"De robots en de technologie kunnen de katalysator zijn die we nodig hebben om komaf te maken met een soort arbeid die ons doet handelen als machines en om ons te helpen een wereld te creëren waarin we meer mens mogen zijn."

De twee bezwaren die het vaakst opduiken tegen dit voorstel zijn volgens hem onterecht. Het eerste bezwaar is dat niet iedereen creatief en vindingrijk kan zijn. Dat klopt volgens de consulent niet. Die kwaliteit is inherent aan de mens. Het onderwijssysteem, en zeker het Amerikaanse, zou ervoor zorgen dat we daaraan kunnen twijfelen:

"het publieke systeem in de Verenigde Staten werd opgericht om kinderen te leren dat ze de regels moeten volgen, het zijn de instellingen die ons hebben veranderd. We moeten teruggrijpen naar onze verbeelding, creatie en emotionele intelligentie"

, zegt hij. Zeker omdat er volgens John Hagel ook vraag naar is. Unieke producten op maat die inspelen op specifieke of artisanale wensen of behoeften zitten immers in de lift.

Het tweede meest voorkomende bezwaar tegen de oplossing van John Hagel is dat er niet voldoende vraag zou zijn naar creatieve vaardigheden. Wat intrinsiek te maken heeft met het huidige model en met het feit dat meestal routinetaken dienen te worden verricht in een wereld waarin alles draait om doeltreffendheid en de mogelijkheid om een standaard te herproduceren. John Hagel staat dus sceptisch tegenover het idee om te focussen op de studie van wetenschappen, het zogenaamde STEM-onderwijs in de Verenigde Staten of STIM in Frankrijk. STEM staat voor Science, Technology, Engineering en Mathematics. Een idee waarmee het hoofd Strategie van het adviesbureau SapientRazorfish niet helemaal instemt. Hij vindt het immers essentieel om met de machine te kunnen communiceren.

Is augmented intelligence dan de sleutel?

De oplossing die Melanie Cook voorstelt, lijkt eenvoudig en vult een aanvulling op het voorstel van John Hagel. Mens en machine moeten samenwerken voor een augmented intelligence

"die het voordeel van de intuïtie en menselijke verbeelding combineert met de mogelijkheden van de artificiële intelligentie."

Het idee erachter is dat menselijke vaardigheden gekoppeld aan wat robots kunnen, altijd betere prestaties leveren dan de mens of de machine alleen. De consulente geeft een sprekend voorbeeld.

"Machines worden intelligenter dan ons en kunnen almaar verder en sneller gaan, maar daar zijn beperkingen aan. Stel dat we kanker willen uitroeien. Het snelste middel om dat te doen is eigenlijk de drager van de ziekte te doden, wat uiteindelijk neerkomt op het doden van de persoon die we willen beschermen. Een mens weet dat, de machine niet noodzakelijk."

Augmented intelligence maakt furore in de bedrijfswereld. 75 procent van de bedrijven maakt momenteel al gebruik van of doet testen met cognitieve of AI-technologieën met hun werknemers, zoals blijkt uit een studie van Deloitte die in februari werd gepubliceerd en door Melanie Cook wordt aangehaald. Maar amper 17 procent van de organisaties verklaart zich bereid om het management op zich te nemen van human resources bestaand uit samenwerkende mensen, robots en artificiële intelligentie. We hebben dus nog een lange weg te gaan, maar volgens de consulente wordt de weg nu aangelegd.

"Iedereen weet dat maar weinigen reageren. Alsof we van de artificiële intelligentie een e-mail zouden krijgen met daarin 'over enkele jaren ga ik uw job inpikken' en we dan antwoorden 'oké, dat zullen we dan nog wel eens zien'. En dat is niet het juiste antwoord!"

Melanie Cook raadt aan om de volgende vraag te stellen

"Is er een start-up die mijn plannen ernstig dwarsboomt?" "En als u daar onvoldoende mee kunt concurreren, tracht u er dan bij aan te sluiten!" De andere actiemiddelen zijn de wet en het recht. "Bereid de wetgevers voor, vraag hen om over de werkkrachten en de werkruimte van de toekomst na te denken."

Er zijn dus een heleboel oplossingen. Melanie Cook geeft er nog een laatste, namelijk 'leningen voor de werkgelegenheid', een oplossing die in opmars is en een alternatief vormt voor het zeer gemediatiseerde basisinkomen.

"We zouden geld moeten kunnen lenen om meer vaardigheden te verwerven en ons te herscholen om onze schuld dan te vereffenen zodra we werk vinden. Die leningen zouden door de werkgever in plaats van door de bank aan de toekomstige werknemer kunnen worden toegekend. Hij of zij kan de lening daarna dan tegen een lage rentevoet aflossen."

Een interessante optie voor landen met een zwakke sociale zekerheid, zoals de Verenigde Staten. Het is nu aan de regeringen en de bedrijven om passende initiatieven te nemen.

(Bron: www.atelier.net)

Robovision ontpopte zich op enkele jaren tijd tot de bekendste AI-speler in de Benelux. Maar het jonge bedrijf ziet het nog veel grootser. “Gezondheidszorg, landbouw, milieu… artificiële intelligentie zal binnen dit en vijf jaar alomtegenwoordig worden”, gelooft CEO Jonathan Berte. BNP Paribas Fortis is bij hun groei een belangrijke partner.

Jonathan Berte, van opleiding burgerlijk natuurkundig ingenieur, moet glimlachen als hij terugdenkt aan de pioniersjaren van Robovision. “Eigenlijk was ik als kind al erg analytisch ingesteld. Bij de scouts en op school hield ik werkelijk álles bij in dagboeken. Informatie verzamelen was heel belangrijk voor mij. Ik was een soort infoholic. Maar alleen maar info verzamelen leidt tot niets. Dat geldt ook voor informatie die gewoon wordt bewaard op een harde schijf. De toegevoegde waarde zit in hoe je die info efficiënt gebruikt.”

Hoe doen jullie dat precies bij Robovision?

“Technologie evolueert razendsnel. We hebben vandaag vrijwel allemaal een smartphone in onze broekzak zitten. Onder meer die machines creëren heel veel informatie, dus moeten we ook aan de kant van de algoritmiek bijblijven. Artificiële intelligentie helpt ons daarbij. Zo kunnen wij overheden, instituten, kleine en grote bedrijven een platform aanbieden om automatische beslissingen te nemen op basis van visuele data. Daarbij stellen we ons bovendien steeds de vraag hoe we artificiële intelligentie kunnen democratiseren. We zijn zo’n beetje de Airbnb van artificiële intelligentie.”

Wat kunnen die visuele data bijvoorbeeld zijn?

“Wij hebben in mei in samenwerking met UAntwerpen en beveiligingsfirma Securitas een slimme camera geplaatst in een winkelstraat, die meet hoe social distancing wordt nageleefd. Dat is belangrijke info voor de beslissingsnemers in ons land. Wij moeten de beelden trouwens niet zelf bekijken. We laten ze analyseren door een heel specifieke vorm van artificiële intelligentie: zelflerende algoritmes of zogenaamde neurale netwerken. Die zijn een beetje afgekeken van ons eigen brein, al zijn ze lang niet zo complex.” 

Wat ons bij de hippe term deep learning brengt. Zullen machines zichzelf uiteindelijk slimmer maken dan de mens zelf?

“Oh, dat is op dit moment al aan de gang. Onder andere in de radiologie, maar ook in spelletjes. Denk maar aan de legendarische Go-wedstrijd tussen de Zuid-Koreaanse grootmeester Lee Sedol en de computer, mooi in beeld gebracht in de documentaire AlphaGo uit 2017. Ook wij spitsen ons toe op deep learning, omdat neurale netwerken heel efficiënt omgaan met visuele data. Al zal het nog wel even duren vooraleer AI een mens echt kan evenaren, bijvoorbeeld op vlak van intuïtie.”

Jullie zijn intussen geëvolueerd van start-up richting scale-up. Waar willen jullie over vijf jaar staan?

 “De samenleving van morgen zal er een worden waarin alles goed wordt opgemeten en begeleid. Zo zijn we ook actief in de tuinbouw waar AI kan worden ingezet voor kwaliteitscontrole, bij pakweg fruit met een abnormale vorm of kleur. Een heleboel land- en tuinbouwbedrijven kwamen de afgelopen maanden in de problemen omdat Oost-Europese plukkers het land niet binnen konden. Wellicht zullen die bedrijven de komende jaren meer in AI en automatisering investeren. Op zulke vlakken heeft corona ons bijna van de ene dag op de andere naar een digitale samenleving geleid.”

Welke partners heb je nodig om te slagen in je opzet?

“In onze groei van start-up naar scale-up is BNP Paribas Fortis altijd een belangrijke partner geweest. Jullie gaan heel erg mee in het begrijpen van ons verhaal. Jullie móéten de projecten natuurlijk ook goed bevatten vanuit bancair standpunt, om het risico te kunnen inschatten. Maar los daarvan heb ik het gevoel dat jullie die hele tech- en start-upscene bijzonder goed ondersteunen.” 

Onder invloed van sociale media evolueert de klassieke marketingmanager steeds meer naar een conversation manager: iemand die de communicatie tussen consumenten faciliteert, zowel de communicatie tussen de klanten onderling als de communicatie tussen de klanten en het bedrijf.

Enkele kernpunten uit het takenpakket van de conversation manager:

• ‘Branded fans’ verenigen en activeren. Zij zullen uw merk aanraden bij vrienden en familie.
• Luisteren naar wat de mensen over uw onderneming of merk vertellen en hen actief laten meedenken over uw producten en strategie.
• Content creëren die het waard is om verspreid te worden en zo conversatie stimuleren.
• Die conversatie managen.
• Via customer care zeer klantgericht en -vriendelijk werken, door sneller te reageren en meer te leveren dan de klant verwacht.

Sommige ondernemingen zijn groot genoeg om een voltijdse conversation manager in dienst te nemen. In andere gevallen zal een medewerker de rol deeltijds op zich nemen. Een derde mogelijkheid is om een gespecialiseerd bedrijf in te schakelen. Caroline Hombroukx, conversation manager bij het contentmarketingbedrijf Head Office:

“Welke optie je ook kiest, de communicatie in sociale media moet persoonlijk overkomen. Niet voor niets hebben grote bedrijven als Telenet en Belgacom een fictieve persoon gecreëerd om met klanten om te gaan, respectievelijk Charlotte en Eva. De conversation manager moet het bedrijf en de sociale media-strategie ervan ook zeer goed kennen. Daarom kan het een voordeel zijn als iemand van het bedrijf zelf die rol speelt. Die persoon zit aan de bron om informatie te verspreiden, kan snel een fotootje maken en posten, ...

Deze taak is niet iedereen gegeven. Een conversation manager moet ervaring hebben met sociale media, een vlotte communicatiestijl en pen hanteren en empathisch, positief en oplossingsgericht met klanten kunnen omgaan. Een voorafgaande training is geen overbodige luxe, zodat de medewerker goed doorheeft wat de contentstrategie van het bedrijf is. Het publiek is gevarieerd en onvoorspelbaar. Je moet telkens opnieuw beslissen of bepaalde content wel of niet geschikt is voor je doelgroep. En het is geen nine-to-five job: de onlinewereld draait ook ’s avonds en in het weekend door.”

Een conversation manager van een extern bedrijf inhuren, heeft als voordeel dat de expertise in principe aanwezig is. In dat geval bestaat de uitdaging erin om het bedrijf zo goed te kennen en aan te voelen, dat de klant de indruk heeft dat hij of zij een conversatie met een echte medewerker voert.

Boos is uit den boze

Klassieke marketing en reclame zijn eenrichtingsverkeer. Werkt het niet, dan is dat zonde van het geld. Maar boze commentaren zul je in de regel niet krijgen. Een bedrijf dat zich op Facebook, Twitter of andere social media waagt, mag zich echter wel aan commentaar en reacties verwachten. Ook negatieve reacties. Caroline Hombroukx:

“Via social media staat de consument plots naast je op tafel te kloppen. Het is belangrijk om daar goed op te antwoorden. Zelf boos worden is uit den boze. Je moet met begrip reageren en tonen dat je de vraag of de klacht ernstig neemt. Alle mensen die de discussie meevolgen, moeten zien dat de onderneming snel antwoordt en een oplossing probeert te vinden. Als er een fout gemaakt is, mag je dat ook open en eerlijk toegeven. Je kunt het probleem ten slotte best als iets positiefs voorstellen: als een opportuniteit om je merk, product of dienstverlening te verbeteren. Uiteindelijk moet je natuurlijk ook een passende oplossing vinden. Blijft de klager té negatief, dan probeer je die persoon af te leiden naar een privékanaal: een privébericht op Facebook, een direct message op Twitter, een e-mail of een telefoontje.”

Enthousiast en met begrip reageren werkt ook goed als de consument positief communiceert over uw merk, onderneming of dienstverlening. Die consument bedanken, versterkt de banden tussen bedrijf en klant. Caroline Hombroukx:

“De dialoog met de doelgroep is een kans om via opbouwende kritiek je product of werking te verbeteren. Geef klanten het gevoel dat ze betrokken zijn, dat creëert een sterke relatie. Als je bijvoorbeeld een magazine uitgeeft of een postercampagne opstart, kun je de klanten via Facebook zelf laten kiezen uit drie mogelijkheden voor bijvoorbeeld de lay-out of de titel. Alles wat de klanten activeert, kan hun engagement alleen maar versterken.”

De enorme populariteit van sociale media brengt nieuwe kansen met zich mee, maar ook nieuwe struikelstenen. Wat zijn de recentste trends? En hoe speelt u erop in?

Sociale media zoals Facebook, YouTube, Twitter, Instagram, enz.lijken cutting edge, maar het principe is zo oud als de straat: mond-tot-mondreclame. ‘Word of mouth’ heet dat in marketing-Engels, ook wel eens afgekort tot WOM. Zelfs in de hoogdagen van de massamedia bleven positieve aanbevelingen van buren, familie en vrienden belangrijk voor het succes van een bedrijf. Kranten, tijdschriften en televisiereclame waren weliswaar het eerste kanaal waarlangs consumenten een nieuw product leerden kennen. Maar mond-tot-mondreclame bleek een doorslaggevende rol te spelen bij de stap waar het uiteindelijk om draait: aankoopgedrag. Consumenten deelden ervaringen en stuurden zo mee het aankoopgedrag van hun medeconsumenten. Vandaag gebeurt dat meer dan ooit via sociale media.

Sociale media zijn namelijk de hedendaagse, meer gesofisticeerde en supersnelle opvolger van ouderwetse mond-tot-mondreclame. Het is een katalysator. Via sociaalnetwerksites kunnen mensen sneller dan ooit van gedachten wisselen, ervaringen delen, hun ontevredenheid ventileren, ...

Daarnaast verkiezen steeds meer consumenten ‘social search’ boven zoekmachines als Google om informatie op te sporen. Ze speuren dus bewust niet het hele internet af, maar polsen vrienden op Facebook of contacten op LinkedIn of Twitter. Dat versnelt de zoektocht en maakt het resultaat ook betrouwbaarder. Het idee is dan: als X het goed/lekker/mooi vond, dan zullen wij het waarschijnlijk ook wel goed/lekker/mooi vinden. Bovendien is er nog eens de mogelijkheid om vragen te stellen en echt te converseren over het product of de service waarover je informatie zoekt.

Consumenten praten (offline en online) over allerlei soorten producten, van nieuwe wasmiddelen tot en met nieuwe automodellen. En het zijn niet alleen jongeren die hun ervaringen delen over merken en producten. Jong en oud, man of vrouw: iedereen doet het. Al die aanbevelingen tussen consumenten zijn goud waard.

Ter illustratie: computerbouwer Dell gaat ervan uit dat 25% van zijn klanten voor zijn merk kiest na een aanbeveling van een andere gebruiker. De gemiddelde aankoopwaarde per klant bedraagt ongeveer 210 dollar. Op basis daarvan wordt de waarde van elke aanbeveling geschat op 42 dollar. Hoe meer consumenten Dell kan overtuigen om zijn producten te promoten, hoe luider de kassa rinkelt.

Maar het omgekeerde is evengoed waar: slechte mond-tot-mondreclame kan nefaste gevolgen hebben. Zeker in dit tijdperk van sociale media doet een slechte reputatie als een vuurtje de ronde.

Een goede sociale media-strategie is alles!

De sociale media gaan niet meer weg. Voor ondernemingen is het dan ook belangrijk om een goede sociale media-strategie op te bouwen. Dat begint met nadenken over welk kanaal je wilt gebruiken voor welke content en met welke doelstelling. Wat houdt u best in het achterhoofd?

• Content (de boodschap aan de consument) blijft het allerbelangrijkste, maar het belang van segmentatie neemt toe. Het publiek is gevarieerd, en dus is niet alle content en elk kanaal geschikt voor iedereen. Als onderneming deelt u uw doelpubliek best op in subdoelgroepen. Per subdoelgroep kiest u dan specifieke content en een kanaal.
• Creëer real-time content: leg op voorhand een aantal key moments in het jaar vast en speel daarop in. Terug naar school, zomervakantie, sinterklaas, valentijn, ... het zijn topics die elk jaar terugkomen en waarop een onderneming handig kan inspelen. De kunst is om een goede link te vinden tussen het key momenten uw product. Wees daarbij creatief. Als een boekentassenmerk eind augustus uitpakt met content, dan zal het een originele invalshoek moeten gebruiken om niet voorspelbaar over te komen.
• Sociale media worden een overwegend mobiel verhaal: consumenten schakelen massaal over op smartphones en tablets. De vier bekendste sociale netwerken zitten niet toevallig in de lijst van meest gebruikte mobiele apps: Facebook, YouTube, Instagram en Twitter. Uw content (zowel op de website als op sociale media) zal dus in elk geval mobielvriendelijk moeten zijn.
• Het belang van customer care neemt alleen maar toe. Meer dan ooit zullen consumenten sociale media gebruiken om informatie te zoeken, vragen te stellen en opmerkingen te maken.

Welke fasen moet een onderneming bij onlineverkoop doorlopen? En hoe vermijdt u daarbij stress en frustratie bij klanten en medewerkers?

Fase 1: het kanaalconflict in goede banen leiden

Wanneer een fabrikant, distributeur of invoerder zelf online producten gaat verkopen die hij tot dan toe alleen aan winkels verkocht, dan kunnen die laatsten dat als een kanaalconflict ervaren. De leverancier van weleer wordt immers een directe concurrent, die ook nog eens lagere opstartkosten combineert met meer gebruiksgemak voor de consument. Maar heeft die leverancier wel een keuze? Wanneer hij niet online verkoopt, loopt een deel van de klanten weg naar een verkoper die dat wel doet. De oplossing? Benny Sintobin, zaakvoerder van e-commercespecialist Frucon²:

“Het kanaalconflict is een perceptiedebat dat meer met emotie dan met ratio te maken heeft. E-commerce is onvermijdelijk, dus je kunt je maar beter aanpassen. De scherpste kantjes van het kanaalconflict kun je er wel afvijlen door een ‘sympathieke’ onlinewinkel te zijn. Daarmee bedoel ik dat je het correct moet aanpakken, met empathie voor de partij die er misschien nadeel van ondervindt. Op voorhand moet je wel duidelijk durven te zeggen aan de klanten van je distributiekanaal wat je van plan bent en welke spelregels je zult hanteren. Start je alles in het geniep op, dan creëer je frustraties en negatieve emoties.”

En die zijn helemaal niet nodig. De nieuwe situatie kan immers ook voor de distributeur of de winkel een winsituatie zijn. Zo kan de distributeur in zijn onlineverkoopkanaal ook verwijzen naar de website of winkel van zijn klant. Benny Sintobin: 

“Neem bijvoorbeeld een fietsenfabrikant waarbij klanten online een fiets kunnen bestellen. Die consument kan op de website bepaalde materialen en kleuren met elkaar combineren en zo een gepersonaliseerd model samenstellen. Die fiets kan opgestuurd worden met een koerier, maar evengoed geleverd bij een winkel in zijn buurt, waar de klant hem gaat ophalen. Die winkelier zelf zal dan met een kleinere marge tevreden moeten zijn. Maar hij wint wel een klant, die later zal terugkomen om een helm of een fietstas te kopen of om zijn fiets te laten onderhouden. En de andere gezinsleden zullen volgen voor hun fiets en accessoires. Op die manier wint iedereen erbij.”

Negatieve prijsspiraal

Wie kanaalconflict zegt, denkt bijna automatisch aan een prijzenslag tussen winkels die concurrentie krijgen van onlineverkoopkanalen die dezelfde producten goedkoper aan de man brengen. Volgens Benny Sintobin is het dan ook belangrijk om een eerlijke, correcte prijs op de producten te plakken:

“Door als fabrikant zelf aan e-commerce te doen, leg je de retailprijs van een product vast. Die prijs staat zwart-wit online. Een winkel kan het dan bijna niet meer maken om daar nog boven te gaan. Daarom moet die prijszetting correct gebeuren, zodat de winkel er nog altijd zijn brood mee kan verdienen.

In de praktijk zorgt een kanaalconflict vaak voor het omgekeerde fenomeen: meestal is het niet de fabrikant, maar zijn het de winkels die een negatieve prijsspiraal in gang zetten. Dat is in feite het grootste gevaar van e-commerce: de winkel die probeert de leverancier pijn te doen. Grote spelers die naar marktdominantie streven, kunnen het zich veroorloven om hun winstmarge te vernietigen. Kleinere fabrikanten en merken kunnen echter niet meegaan in zo’n prijzenslag. Dit bewijst nogmaals het belang van het maken van goede afspraken over het e-commerce verhaal.”

Fase 2: nieuwe markten aanboren

Is het kanaalconflict goed en wel verteerd, dan is het tijd voor de volgende fase: nieuwe markten aanboren. Voor grotere kmo’s is e-commerce vaak een uitgelezen manier om extra marktaandeel binnen te halen. Neem als voorbeeld een Belgisch merk dat een mooi marktaandeel heeft in België, door verkoop zowel in winkelpunten als via een eigen onlineverkoopkanaal. Misschien heeft dat merk een zekere brand awareness opgebouwd in het buitenland, bijvoorbeeld via een paar winkels in de hoofdstad. Benny Sintobin:

“In dat geval is het best mogelijk dat een aantal consumenten in het buitenland het merk al kennen, maar door de afstand niet in de winkel terechtkunnen. In dat geval zou het toch jammer zijn om dat potentiële kanaal niet zelf in handen te nemen en dat dan maar aan Amazon over te laten? Online zijn je producten immers wel beschikbaar. Conclusie: expansie in het buitenland via een e-commercekanaal zou het eerste laaghangende en dus makkelijk te plukken fruit kunnen zijn.”

Fase 3: uw businessmodel heruitvinden

De derde fase van e-commerce is een sprong in het duister. Bedrijven denken traditioneel product-, merk- en groothandelsgericht. Neem nu een bedrijf dat potten en pannen produceert of invoert. Dat product zit in de leefwereld van het koken en het tafelen, maar toch draait de verkoopstrategie traditioneel helemaal rond het product. Het onlinegebeuren biedt nochtans mogelijkheden om te draaien en een hele leefwereld rond dat product te creëren. Je kunt daarvoor samenwerken met andere bedrijven: een uitgever die content maakt rond tafelen, een kaarsenfabrikant, een kruidenspecialist, een bedrijf dat tafellinnen produceert, een supermarkt die thuislevering verzorgt, ... Benny Sintobin:

“Op dat moment kun je rond Valentijnsdag of andere belangrijke momenten van het jaar content maken en een hele leefwereld creëren waar die potten en pannen deel van uitmaken. Wat je dan online verkoopt, wordt meer een belevenis dan een product. Het effect wordt nog versterkt als de partnerbedrijven elk op hun site die belevenis presenteren. Zo dring je binnen in elkaars klantenbestand en doelgroepen. En je zorgt er meteen ook voor dat je social media echt beginnen te werken. Consumenten zullen eerder een valentijnsbelevenis liken dan een stel potten en pannen. Kortom: je wordt een ‘love brand’ in plaats van een banaal product.”