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26.07.2018

BATX vs GAFA : la « guerre » des géants du web !

Derrière l’emprise des 4 géants américains du web, des milliards d’utilisateurs et de données… Pourtant, le pouvoir des GAFA est bousculé par leurs concurrents asiatiques ! Qui sont les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi) ?

La Chine est loin de se résumer à « l’atelier du monde », caractérisé par le « low cost » et la copie. De plus en plus, l’Empire du Milieu montre son ambition de devenir leader mondial des technologies. Force est de constater que le géant asiatique est sur la bonne voie : numéro un en nombre de brevets, des exportations « high-tech » passées de 9,4 % à 43,7 % en 20 ans, l’injection de milliards dollars dans la R&D, sans oublier des investissements massifs dans l’intelligence artificielle. Résultat : la Chine commence progressivement à faire de l’ombre à l’hégémonie des États-Unis dans des secteurs de pointe. Par exemple, Shenzhen (qui accueille plus 2.200 sociétés axées sur la technologie) ou le hub technologique de Zhongguancun ont largement dépassé la Silicon Valley sur bon nombre d’indicateurs économiques. Fers de lance de cette « menace » venue d’orient, les BATX ! Les 4 géants chinois du web, dont les aspirations de conquête ne s’arrêtent pas au continent asiatique.

Baidu, le Google mandarin

Fondé en 2000, le géant de Beijing est incontestablement le moteur de recherche numéro un en Chine. Baidu s’est même hissé au quatrième rang des sites les plus visités au monde, derrière YouTube, Facebook et Google. Grâce à son puissant algorithme et sa technologie de recherche en mandarin, Baidu est rapidement devenu la porte d’entrée principale du web chinois, notamment en étouffant ses concurrents locaux et en contribuant à mettre à mal l’aventure de Google dans l’Empire céleste. Capitalisée à 95 milliards de dollars (encore loin des 800 milliards d’Alphabet, la maison-mère de Google), la licorne de Zhongguancun n’a pas terminé son expansion et mise sur sa diversification : la cartographie avec BaiduMaps, Iqiyi à mi-chemin entre YouTube et Netflix ou encore la voiture autonome avec Apollo.

Alibaba et les 25 milliards de dollars en 24 heures !

Ce chiffre d’affaires record, réalisé par la plateforme d’e-commerce lors de la grande « braderie » de la « journée des célibataires » de 2017 (tous les 11 novembre), démontre bien l’hégémonie de l’empire créé en 1999 par Jack Ma. Seul véritable concurrent d’Amazon à l’échelle mondiale, Alibaba est d’ailleurs le premier distributeur mondial, allant jusqu’à vendre des avions de Boeing. Sans oublier son entrée fracassante à la bourse de Wall Street, grâce à une levée record de plus de 25 milliards de dollars. Le groupe de Hangzhou, qui revendique plus de 450 millions d’utilisateurs annuels (contre 300 millions pour l’américain), se différencie toutefois par son approche « marketplace » et se définit comme un véritable écosystème, proposant son propre système de paiement (Alipay).

Tencent et sa « super-app » WeChat

Succès fou chez le « Géant qui sommeille », le groupe Tencent (fondé en 1999) est profondément ancré dans la vie de son milliard d’utilisateurs, en proposant une multitude d’applications adaptées à leur quotidien, dont WeChat, le WhatsApp local. Messagerie instantanée (le fameux « QQ » lancé en 1999), site de vente aux enchères entre particuliers (sorte d’eBay), e-paiement, réseau social, jeux vidéo, objets virtuels ou encore streaming vidéo et musique, le géant offre une « expérience client » très aboutie. Ce n’est donc pas un hasard si Facebook s’en est inspiré ces dernières années… En matière de capitalisation boursière, le face à face entre les deux réseaux a également tourné à l’avantage du chinois, puisque l’entreprise de Shenzhen a récemment dépassé la barre des 500 milliards de dollars, se sacrant au passage comme la valorisation la plus importante d’Asie.

Xiaomi, Apple sans la pomme

Visiblement inspiré par les objets technologiques de l’entreprise de Palo Alto, le chinois Xiaomi se différencie pourtant de son concurrent américain. En effet, le cinquième constructeur mondial de smartphones, fondé (seulement) en 2010, fabrique une large palette d’objets « high-tech » (tablettes, objets connectés, batteries, casques, caméras miniatures, télévisions intelligentes), mais aussi des appareils électroménagers. Avec une valorisation estimée à près de 46 milliards de dollars, le géant de Beijing occupe la troisième place des plus importantes « scale-up » au monde. Mais la concurrence, notamment chinoise avec Huawei, est rude et l’entreprise n’hésite pas à se lancer dans l’intelligence artificielle et la fintech.

Derrière, la relève guette !

De « nouveaux » GAFA et BATX veulent également une place au soleil. Du côté américain, les NATU — Netflix, Airbnb, Tesla et Uber — s’imposent progressivement. En Chine, même scénario, avec l’émergence des Didi Chuxing, Nio, Vivo, Huawei ou encore JD.com. Affaire à suivre…

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01.07.2016

PME belge à l’étranger. D’abord la Chine pour Punch Powertrain

En 2006, Punch Powertrain est à l’agonie. Dix ans plus tard, c’est un acteur majeur dans la fabrication de boîtes de vitesses automatiques. Retour aux débuts du succès, en Chine.

Les conducteurs européens s’accrochent désespérément à leur levier de vitesse, mais dans le reste du monde, la transmission automatique est devenue la norme. L’émergence de voitures hybrides et électriques pousse les constructeurs européens sur cette voie. Punch Powertrain ne demande pas mieux. La société trudonnaire conçoit et produit des systèmes de transmission automatique, aujourd'hui pour le marché asiatique, demain pour le reste du monde.

Lorsque nous garons notre voiture en face de Punch Powertrain, nous n’en croyons tout simplement pas nos yeux. De nouveaux bâtiments sortent de terre de toutes parts à un rythme de constructions chinoises. C’est que les affaires roulent, confirme Bart Delaere, le CFO :

« En 2015, nous connaissons une croissance de cent pour cent. Que s’est-il passé ? Entre 1972 et 2008, l’entreprise passe entre les mains de divers propriétaires. Elle fabrique déjà des transmissions automatiques. Les plus récentes sont pour les Mini de BMW. Les bonnes années, notre production est de quelque 35.000 transmissions. Pour fin 2016, nous en produirons 50.000... par mois. Nous comptons 1.200 collaborateurs de par le monde, dont 300 en R&D. Pour 2020, le département R&D comptera 740 personnes, dont 600 en Belgique. »

Les débuts ne sont pourtant pas roses. Lorsque BMW décide en 2006 de changer de fournisseur, Punch Powertrain n’en mène pas large. En 2008, le contrat avec le constructeur allemand expire et pas le moindre client à l’horizon. Mais certains investisseurs belges y voient du potentiel. Pas en Europe (un marché saturé avec peu de voitures automatiques), ni aux États-Unis (un marché en crise avec des voitures trop lourdes pour les boîtes automatiques belges), mais dans la région Asie-Pacifique. La première mission de Punch Powertrain : partir à la conquête de la Chine. Bart Delaere :

« Cor van Otterloo, notre CEO, vient de chez Philips. Il connait très bien la Chine. Nous établissons une stratégie en trois axes, elle fait toujours notre fierté à l’heure actuelle. Primo : nous voulons plus de clients. Secundo : nous voulons plus de produits. Tertio : nous voulons étendre notre répartition géographique. »

La recherche de nouveaux clients démarre en Chine. Punch Powertrain se met à démarcher activement tous les fabricants de voitures chinoises. Pas une sinécure, il y en a quelque 150. Aujourd’hui, 15 d’entre eux sont devenus clients. Parmi lesquels Geely, le propriétaire de Volvo. Proton, en Malaisie, est aussi un client important. Comment les Belges réussissent-ils ce tour de force ? Bart Delaere :

« Contrairement aux grands acteurs japonais, nous ne refusons pas les petites séries. De plus, nous proposons aux Chinois d’assurer pour eux l’entièreté du développement : logiciel, adaptations, réglages selon le type de moteur… En outre, pour les clients locaux, nous choisissons délibérément une stratégie de production locale. La R&D et la production de composantes clés sont ici et restent ici. Mais nous réalisons l’assemblage là où se trouve le client. Aux yeux des clients chinois, Punch Powertrain est un fournisseur chinois. Avant même d’avoir un client, nous concluons un sharedeal à Nanjing et transformons une usine existante en usine de transmissions. L’équipe dirigeante que nous installons à l’époque est toujours en place, c’est rare en Chine. Il faut dire que nous réunissons des gens avec lesquels nous entretenons déjà des relations commerciales et en qui nous avons confiance. Cela n’a pas de prix. »

La deuxième étape de la stratégie : offrir une plus grande diversification de produits. De nos jours, Punch Powertrain ne fabrique que des CVT, des transmissions à variation continue. Pour l’heure, le département R&D planche sur un modèle de boîte automatique moins onéreux, une CVT capable d’équiper des voitures plus lourdes, et sur des systèmes pour véhicules hybrides et électriques. Bart Delaere :

« Si nous couvrons toute la gamme, nous pouvons envisager la troisième étape de notre plan stratégique et nous attaquer aux acteurs majeurs de niveau mondial. Allons-nous réussir ? Voici comment je répondrai à cette question : en 2006, nous sommes à l’agonie. En 2016, nous avons un rôle de premier plan. Nous sommes flexibles et bon marché, prêts à fournir de petites séries et capables de répondre rapidement à des demandes spécifiques. Autant d’atouts que nous entendons conserver. Notre croissance est très forte, mais dans notre manière de travailler, nous souhaitons rester une organisation à petite échelle, horizontale, avec de courtes lignes de décision. Notre flexibilité nous a toujours bien servi. »

Jusqu’à quel point Punch Powertrain est-elle chinoise ?

Bart Delaere :

« En Chine, nous avons la réputation d’être un fournisseur chinois doté d’une direction chinoise. Notre modus operandi n’en est pas devenu complètement chinois pour autant. A nos débuts, la plupart des ouvriers habitent loin de l’usine et dorment sur leur lieu de travail, parfois en famille, mais pas toujours. A nos yeux, ce n’est pas une solution idéale. Alors, nous décidons de démolir ces dortoirs. Les collaborateurs habitent en ville maintenant. De plus, le chauffage et l’air conditionné sont installés. Cela évite désormais, en hiver, de garder son gros manteau au bureau, et en été, de devoir travailler sous des températures parfois insupportables. Nous prenons soin de nos collaborateurs, là-bas comme ici, en Belgique. Avant la lettre, nous mettons en place un statut unique, nous ne faisons aucune distinction entre employés et ouvriers. Les plans d’incentive valent pour les deux catégories de collaborateurs. Nous recevons beaucoup en retour. L’année passée, le volume de travail est tel que nous sommes contraints de supprimer quasiment tous les congés. Et pourtant, nous trouvons suffisamment de collaborateurs disposés à venir travailler. »

Quel est le rôle joué par la banque dans cette expansion ?

En 2009, notre banque est impliquée avec deux autres dans le redémarrage de Punch Powertrain, raconte Jo Peeters (gestionnaire de relations chez BNP Paribas Fortis) :

« En Belgique, nous finançons le projet avec ING. Pour la Chine, c’est la KBC qui s’en charge. Leur redémarrage n’est pas évident, à l’époque, le défi est de trouver de nouveaux clients. Mais nous faisons confiance aux investisseurs, au management et à leur business plan. Ils nous convainquent que c’est possible. Et ils le prouvent. La première année, ils passent de 0 à 50 millions d'euros de revenus. Une sacrée performance. Autre prouesse : la stratégie d’il y a 10 ans tient toujours la route aujourd’hui. »

À l’entame de l’année 2015, la donne bancaire change radicalement. À la demande du client, la filiale de BNP Paribas, Bank Of Nanjing, reprend le financement en Chine. BNP Paribas Fortis devient ainsi le mandated lead du nouveau plan d’investissement qu’il faut monter pour un total de 270 millions d’euros. Jo Peeters :

« BNP Paribas Fortis reprend alors la plus grande partie du financement, le reste se répartit entre KBC, ING et Belfius. Ces 270 millions sont investis en différentes phases en Belgique et en Chine, dans des bâtiments et des machines de production. Un representations office s’installe en Inde. Punch Powertrain en est la preuve, les entreprises belges sont également capables d’innover et de conquérir l’étranger.

L’organisation limbourgeoise travaille rapidement et de manière flexible. Dans notre rôle de banque de financement, nous devons réagir rapidement. Nous nous faisons une joie de continuer à les soutenir dans leurs plans d’expansion partout dans le monde. »

Peu de temps après l’interview, Punch Powertrain fait savoir que les actionnaires de l’entreprise ont conclu un accord exclusif d’achat / vente avec le groupe chinois Yinyi pour l’acquisition de l’entièreté des parts de la société Limbourgeoise.

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16.05.2014

E-commerce et m-commerce : d’abord, simplifier et rassurer !

L'intérêt pour l'e-commerce et le m-commerce est considérable, mais les paiements sont encore souvent lents, compliqués ou perçus comme peu sûrs.

L'e-commerce (ou l'e-shopping) augmente considérablement le confort d'utilisation. On peut consulter tranquillement à la maison des informations sur certains services (une formation, un stage de vacances pour les enfants...), puis effectuer le paiement. La tendance ne semble pas prête à s'arrêter. Et pourtant, la Belgique ne donne pas vraiment l'exemple. Dans notre pays, seulement 2 à 3 % du chiffre d'affaires total des ventes au détail sont réalisés par voie électronique. Dans les pays voisins, les chiffres atteignent déjà 8 à 9 %...

Pour Gunter Uytterhoeven, responsable Marketing BNP Paribas Fortis, « l'une des raisons de ce retard est que la Belgique ne dispose pas encore vraiment d'une bonne solution de paiement pour les transactions électroniques. Bon nombre de personnes estiment que les paiements en ligne sont complexes, laborieux et pas suffisamment sûrs. Près d'un quart de toutes les transactions sont interrompues au moment où le paiement doit être effectué. »

Le mode de paiement en ligne le plus utilisé est la carte de crédit, de plus en plus en combinaison avec le lecteur de carte et le code secret. De ce fait, le paiement requiert plusieurs manipulations. Un système très en vogue est le portefeuille virtuel ou e-wallet. Le client ouvre un portefeuille sur un site internet où l'on peut virer un montant ou payer avec une carte de crédit. L'avantage est que vous ne devez dévoiler aucune donnée personnelle sur Internet. L'inconvénient est que vous pouvez uniquement l'utiliser dans les boutiques en ligne affiliées. Un exemple connu est PayPal. Le client doit encoder une seule fois les données relatives à son compte en banque ou à sa carte de crédit, puis les paiements se font avec une adresse e-mail et un mot de passe. Cela requiert donc aussi plusieurs manipulations qui peuvent constituer un obstacle pour de nombreux e-shoppers.

Le m-commerce (achat et paiement via des appareils mobiles tels que smartphone et tablette) n'en est encore qu'à ses balbutiements. Les apps sont très populaires, mais ne sont pas encore utilisées souvent pour le commerce mobile. En général, le paiement dans l'app ne fonctionne pas encore, les commerçants ont des problèmes pour identifier le client et il reste des doutes sur la sécurité et le respect de la vie privée.

Une solution est toutefois en préparation pour accélérer et sécuriser aussi bien l'e-commerce que le m-commerce. En collaboration avec d'autres banques belges et des acteurs importants du monde des télécommunications, BNP Paribas Fortis travaille actuellement à un nouveau système : Sixdots.

Paiements mobiles et en ligne rapides et en toute sécurité

 Sixdots est un système qui doit permettre à son utilisateur de se passer aussi bien des cartes de paiement que des lecteurs de carte. Ils sont remplacés par un code secret saisi sur le smartphone. Les paiements mobiles en ligne se feront rapidement et en toute sécurité. Le système datant de 2015 vise le marché belge.

  • Sixdots (« six points ») fait référence au code pin de 6 chiffres destiné à sécuriser le système, combiné à plusieurs autres éléments. Sixdots fonctionne comme une plateforme ouverte, accessible à toutes les entreprises ainsi qu'à leurs clients : l'app peut être utilisée par toute personne disposant d'un smartphone, d'une carte de paiement émise par une banque belge et d'un abonnement de données mobiles auprès d'un opérateur télécom belge.
  • Le système offre au vendeur des avantages intéressants, aussi bien pour l'e-commerce que pour le commerce ‘in-app’. Sixdots peut être intégré sans le moindre problème dans la propre app de l'entreprise. Vous payez une petite rétribution par transaction. 
  • Pour l'acheteur, l'utilisation de Sixdots est gratuite et facile. Il ne doit plus encoder les données de sa carte durant le processus de paiement ni utiliser de lecteur de carte. La seule chose dont il a encore besoin pour le paiement de biens ou de services est un smartphone.

Gunter Uytterhoeven : « Pour les organisations commerciales, le système offre d'autres possibilités que les achats et les paiements. L'ensemble du processus commercial peut être rassemblé chez Sixdots, y compris les cartes de fidélité et les bons de réduction. Par exemple, ceux-ci apparaissent automatiquement sur le smartphone du client lorsqu'il se trouve dans les rayons au niveau du produit en question. La caisse, elle aussi, reconnaîtra le smartphone du client et déduira automatiquement les bons de réduction du total. Dans le monde de la vente au détail, c'est ce que l'on appelle actuellement « fidgetal », un mélange de « finger » (doigt) et « digital » (numérique). Le but est de faire converger le monde matériel et le monde de l'e-commerce, avec le smartphone comme agent de liaison taillé sur mesure. »

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21.03.2016

E-commerce : opportunités à saisir !

Les Belges sont rarement les premiers à adopter les nouvelles technologies et à en exploiter toutes les opportunités. En matière d’e-commerce, nous sommes loin d’être des pionniers .

Et c’est bien dommage car il s'agit là d'une occasion manquée. Nos entreprises belges accusent un retard difficile à rattraper. Comparés à leurs homologues étrangers, les webshops belges font pâle figure. La plupart d’entre eux sont dans des mains étrangères. Même si leur nom se termine par « .be », c'est une entreprise souvent établie en Grande-Bretagne ou aux États-Unis qui en tire les ficelles.

Comeos, la fédération du commerce et des services, nous en livre l’explication principale. L'e-commerce étranger et le belge ne combattent pas à armes égales. Le coût de la main-d'œuvre et les taux de T.V.A. sont supérieurs chez nous.

Comeos table sur une forte croissance de la vente en ligne, expansion qui viendra selon eux surtout de l'étranger. Quelles sont les prévisions ? En 2018, le commerce en ligne devrait représenter quelque 10 % du chiffre d'affaires total, contre 5,6 % à l'heure actuelle. Pour l'heure, 37 % de ce chiffre d'affaires est généré par des e-shops étrangers. En 2018, cette part devrait approcher les 69 %.

Shopping sans frontières

Pour l'instant, ce sont surtout les webshops américains et européens qui font la pluie et le beau temps. Mais qu’adviendrait-il si les webshops chinois parvenaient à atteindre le même succès ? Le marché serait inondé de gadgets bon marché et de matériel électronique à des prix défiant toute concurrence. Contrefaçon ? Peut-être. Garantie ? Qui sait ? Quoi qu'il en soit, les webshops belges et européens sont nombreux à redouter ce scénario.

« À juste titre d'ailleurs », estime Benny Sintobin, propriétaire de son propre webshop depuis douze ans déjà. Son entreprise Frucon² développe et gère également des canaux de vente en ligne pour d'autres entreprises. « L'e-commerce est à la fois mondial et on ne peut plus local.

Mondial, parce que la concurrence s'internationalise. Une personne résidant à Namur peut parfaitement craquer pour un skate-board ou un long-board d'un artiste graffiteur californien et l'acheter en ligne. Pas d’alternative, les modèles logistiques devront s'adapter à ce commerce mondialisé. La guerre des prix est également de plus en plus rude. Les marques ont tout intérêt à bien se préparer si elles veulent se forger une place sur l’échiquier mondial.

On ne peut plus local, parce qu'il est possible de commander à minuit du pain, du lait et du fromage qui seront livrés sur le pas de votre porte le lendemain matin dès 6 h 30. Comme au bon vieux temps, lorsque le fermier livrait le lait à domicile. Sauf qu'ici, la commande est électronique. Ce genre d'activité ne peut s'organiser qu'à une échelle ultralocale. »

Foncer

Si la crainte de la concurrence mondiale est donc bien présente, elle n'est pas bonne conseillère. Le marché évolue et l’e-commerce gagne peu à peu du terrain. Personne ne peut freiner cette tendance. Dans certains secteurs, près de la moitié des produits sont déjà vendus en ligne. Le tourisme en fait partie. D'autres, comme le marché des appareils électroménagers, ne réalisent actuellement qu'une part restreinte de leur chiffre d'affaires en ligne. Mais cette situation peut rapidement évoluer. Même pour certains produits insoupçonnés, les ventes en ligne ne cessent de croître. Prenez le domaine de la mode. Les vêtements sont souvent le vecteur d'une émotion ; les couleurs et la coupe sont essentielles. Cela n’empêche, les webshops ont le vent en poupe dans le secteur vestimentaire.

Le géant Google s’attend même à ce qu'à terme, 40 % des transactions B2C s'effectuent en ligne. Le scénario sera le suivant : une part importante des produits/services seront réservés en ligne et la commande sera livrée au consommateur à son domicile, ou bien l’attendra en magasin.

Surfer sur la vague est la meilleure tactique, en ne croyant pas qu’il s’agisse de l'apanage des multinationales. Même si une certaine taille d’entreprise demeure indispensable. Selon Benny Sintobin, le compte est vite fait :

« Prenons une entreprise qui brasse un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros dans un secteur où 5 % des ventes s'effectuent en ligne. Le potentiel est de 10 %, soit pour notre entreprise, 1 million d'euros. Au début, vous serez confronté à un glissement de canal, que vous le vouliez ou non : les clients qui se déplaçaient et achetaient en magasin effectueront une partie de leurs achats en ligne. Vous allez dire, cela revient au même ! C’est vrai et faux à la fois car vous parviendrez sans doute à accroître vos marges sur les ventes en ligne. »

Les clients qui achètent en ligne le font :

  1. pour le prix (selon 40 % d’entre eux) !
  2. par facilité (20 %) pour n’avoir qu’à choisir, commander et se faire livrer.
  3. pour le choix (20 %) : offre plus étendue, possibilité de personnalisation...
  4. pour la disponibilité (20 %) : tous les modèles, couleurs et tailles sont (pratiquement) toujours disponibles.
 
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21.03.2016

E-commerce : les 3 phases du succès

Quelles étapes suivre lorsque l’on se lance dans l'e-commerce ? Comment éviter des frustrations chez vos clients et vos employés ?

Phase 1 : éviter les conflits entre canaux de distribution

Lorsqu'un fabricant, un distributeur ou un importateur souhaitent proposer à la vente en ligne des produits qui jusqu'alors n'étaient disponibles qu'en magasin, cette menace de désintermédiation suffit parfois à générer des conflits entre canaux de distribution. Ce qui était avant un fournisseur pour le vendeur devient à présent un concurrent direct qui jouit de frais de démarrage moindres tout en améliorant le confort du consommateur. Mais peut-on critiquer le fournisseur pour autant?  A-t ’il seulement le choix ? S'il n'est pas présent en ligne, une partie de sa clientèle se tournera probablement vers un autre acteur qui offre cette possibilité. La solution ? Benny Sintobin, gérant de Frucon², spécialisé en e-commerce :

 « Les conflits des canaux de distribution relèvent de la perception, c’est davantage une question d’émotion que de raison. L'e-commerce est inévitable, alors autant s'y adapter, choisir la bonne approche et faire preuve d'empathie pour celui qui pourrait en souffrir ! La transparence est bonne conseillère : expliquez dès le départ à votre réseau de distribution ce que vous envisagez de faire et les règles du jeu que vous souhaitez appliquer. Si vous mettez tout en place en catimini, vous susciterez forcément frustrations et émotions négatives. »

Et c'est bien ce que vous souhaitez à tout prix éviter. L’e-commerce peut être une aubaine pour un vendeur traditionnel. Sur leur canal de vente en ligne, fabricants et/ou grossistes par exemple peuvent faire référence au site web du vendeur et indiquer son magasin comme une des adresses de livraison. Benny Sintobin :

« Prenons le cas d’un fabricant de vélos dont les clients peuvent également acheter un vélo en ligne. Un application sur son site web permet aux clients de jouer avec les matériaux et les couleurs de leur choix pour créer un modèle personnalisé. Ce vélo peut être livré à domicile par une société de courrier express ou mis à disposition du client dans un magasin de sa région où il pourra aller le retirer. Le commerçant en bout de chaîne verra sa marge diminuer, certes. Mais il gagnera peut-être un client fidèle, qui reviendra plus tard pour acheter un casque ou un autre accessoire, voire même pour l'entretien de son vélo. Sans compter les autres membres de la famille qui pourraient faire de même. Bref, tout le monde y gagne. »

Spirale des prix

Qui dit conflit des canaux, pense automatiquement à la guerre des prix que les magasins pourraient se livrer, écrasés par la concurrence des canaux de vente en ligne proposant en direct les mêmes produits à moindre prix. Selon Benny Sintobin, un fabricant devrait adopter une politique de prix honnête :

« Si un fabricant se lance dans l'e-commerce, c’est lui qui fixe le prix du produit au détail. Ce prix étant mentionné noir sur blanc en ligne, peu de magasins oseront le dépasser. Mais il faut rester correct, le magasin doit encore pouvoir gagner sa croûte.

En pratique, les conflits entre canaux de distribution donnent souvent lieu au phénomène inverse : C’est moins le fabricant que les magasins qui déclenchent la guerre des prix.

C’est le principal danger de l'e-commerce : le magasin tente de nuire au fournisseur. Pour dominer le marché, les acteurs d'envergure seront tentés d'éroder leur marge bénéficiaire. Ce n'est pas le cas des fabricants et marques de moindre envergure. Une nouvelle preuve qu’en matière d’e-commerce, des conventions précises sont indispensables. »

Phase 2 : l'expansion géographique

Une fois les conflits de canaux de distribution réglés, le moment est venu de passer à la vitesse supérieure : se lancer à la conquête de nouveaux marchés. Pour les PME de bonne taille, l'e-commerce constitue souvent la meilleure manière de gagner des parts de marché.

Prenons une marque belge qui dispose d’une bonne assise en Belgique grâce à ses points de vente physiques et à son canal de vente en ligne. Peut-être cette marque jouit-elle d'une certaine notoriété à l'étranger, grâce à quelques enseignes présentes dans la capitale. Benny Sintobin :

« Pour les consommateurs étrangers qui connaissent la marque mais qui ne peuvent se rendre au magasin en raison de la distance, il serait dommage de ne pas exploiter votre propre canal et de laisser Amazon s'en charger. Si vous les mettez en ligne, vos produits seront bel et bien à la disposition de ces clients. Conclusion : l'expansion à l'étranger par le biais de l’e-commerce pourrait donc porter ses fruits, rapidement et facilement. »

Phase 3 : le business model

Troisième phase de l'e-commerce : faire le « grand saut ». Traditionnellement, les entreprises réfléchissent en termes de produit, de marque et de commerce de gros. Prenons l’exemple d’une société qui produit ou importe des poêles et casseroles. Même si ce produit est intrinsèquement lié à l'art de la cuisine et de la table, la stratégie de vente est traditionnellement axée sur le produit. Cependant, le canal en ligne offre des possibilités nouvelles et permet de créer tout un univers autour de ce produit. Vous pouvez collaborer avec d'autres entreprises : un éditeur qui vous préparera un contenu sur le thème de la gastronomie, un fabricant de bougies, un spécialiste en épices, une entreprise qui fabrique du linge de table, un supermarché assurant la livraison à domicile, etc. Benny Sintobin :  

« Lors d'événements spéciaux comme le salon du mariage, vous pouvez créer un contenu et un univers adaptés pour vos poêles et casseroles ! En ligne, vous ne vendez donc plus vraiment des produits, mais plutôt un événement. L'effet sera encore renforcé si vos entreprises partenaires adoptent la même approche sur leur site. Ainsi, vous pourrez exploiter ensemble profit le portefeuille clients et les groupes cibles de chacun. Les médias sociaux prendront ensuite le relais. Les consommateurs seront en effet plus enclins à liker un événement Mariage qu'un set de poêles et de casseroles. En résumé : ne soyez plus un banal produit, devenez une love brand. »

3 erreurs à éviter dans le monde de l'e-commerce

  1. Laisser votre réseau de distribution dans le flou sur vos projets d'e-commerce,ne pas jouer cartes sur table. La clarté des conventions est une garantie de qualité pour vos partenaires professionnels.
  2. Ne pas pouvoir compter sur une base solide c.-à-d. sur des collaborateurs convaincus. Chiffres et commandes à l’appui, achevez de persuader les plus incrédules ou les sarcastiques. Quant aux doux rêveurs, faites-les redescendre sur terre : Rome ne s'est pas construite en un jour.
  3. Miser sur des systèmes de bonus et d’objectifs par canal de vente. Les commerciaux qui sont récompensés pour les ventes réalisées en magasin ne verront pas nécessairement d'un bon œil l'augmentation des chiffres de la vente en ligne. Or, elle est bénéfique pour l'ensemble de l'entreprise.

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