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23.08.2016

Comment l’économie à la demande remodèle la société ?

Conçue pour répondre au moindre des désirs du consommateur, l’économie à la demande transforme les entreprises, le marché du travail et ébranle l’assise des acteurs traditionnels.

Popularisé par les succès fulgurants de jeunes entreprises de la Silicon Valley, Uber et Airbnb en tête, le terme d’économie à la demande est aujourd’hui sur toutes les lèvres. Désignant une activité où des entreprises utilisent les nouvelles technologies pour apporter aux consommateurs des biens ou services de manière quasi-immédiate, l’économie à la demande connaît des taux de croissance fulgurants. Ainsi, sept ans à peine après sa création, Uber est valorisée à plus de 60 milliards de dollars. 42 % de la population américaine a déjà eu recours à un service à la demande.  Et la tendance n’est pas près de s’inverser.

Outre les services les plus connus, qui permettent de commander un chauffeur, un repas, un médecin ou un avocat, l’économie à la demande semble aujourd’hui capable de combler le moindre des désirs du consommateur, y compris les plus farfelus. Booster propose ainsi un service de pompe à essence mobile pour demander de quoi faire le plein à tout moment ; Techy permet de demander les services d’un spécialiste en informatique pour réparer son ordinateur ; FriendsTonight procure à ses utilisateurs de la compagnie pour n’importe quelle sortie (cinéma, apéritif, boîte de nuit…) ; Pamper permet de commander une manucure ; Soothe un massage ; Trumaker, de se faire tailler un costume par un tailleur ; Washio, de faire laver son linge ; Wag ! de faire promener son chien. Certaines start-up californiennes livrent même du cannabis à la demande. Sans oublier Scooterino Amen, qui permet aux Romains pris d'un besoin urgent de se confesser, de recevoir la visite d'un prêtre sur un scooter. L’économie semble plus que jamais tournée vers la satisfaction immédiate des moindres désirs du consommateur.

Une nouvelle phase du capitalisme

L'avènement de l'économie à la demande marque non seulement une évolution anthropologique, mais aussi l’entrée dans une nouvelle phase du capitalisme. Au début du XXe siècle, l’introduction des lignes d’assemblage et du travail à la chaîne a permis à Henry Ford de produire sa Ford T massivement et à un coût raisonnable, marquant le début de la démocratisation de l’automobile. Aujourd’hui, l’économie à la demande permet au grand public d’accéder à des services qui étaient autrefois l’apanage des plus favorisés.

Cette révolution est permise par la conjonction de plusieurs phénomènes. L’essor des nouvelles technologies, d’abord. De micro-ordinateurs puissants disponibles à des coûts raisonnables permettent aux entrepreneurs de réaliser un grand nombre d’actions, seuls et depuis leur domicile. La généralisation du téléphone intelligent permet à une main-d’œuvre indépendante d’être à la fois mobile et réactive. Avec l’internet, des tâches complexes, comme la programmation ou la rédaction de documents juridiques, peuvent être sous-traitées à des professionnels travaillant à distance.

En bref, les nouvelles technologies permettent des rapports plus souples : aux grosses entreprises fortement hiérarchisées, dotées de locaux physiques et d’une main-d’œuvre stable, succèdent des entités plus fluides, composées d’une petite équipe de décideurs n’ayant parfois même pas de bureau et d’une masse constamment variable de contractants, les premiers pilotant l’activité tandis que les seconds travaillent de manière souple en fonction des requêtes des clients.

L’essor de l’économie à la demande est aussi facilité par la crise économique, en raison de laquelle une main-d’œuvre jeune, flexible et bien équipée en matière de technologies s’avère disponible sur le marché. 34 % des travailleurs américains sont aujourd’hui des indépendants. Enfin, l’économie à la demande résulte d’un changement dans les rapports de force au sein de la société. Comme l’affirme The Economist, alors que Karl Marx mettait jadis en lumière l’opposition entre propriétaires des moyens de production et individus travaillant pour eux, la dichotomie se trouve aujourd’hui davantage entre ceux qui ont beaucoup de moyens et peu de temps, et ceux qui ont à l’inverse peu de moyens mais beaucoup de temps. L’économie à la demande permet la mise en place de transactions entre ces deux types d’agents économiques. Les seconds fournissent aux premiers des services qu’ils n’ont pas le temps d’effectuer, et reçoivent une rémunération en retour.

Les gagnants et perdants de l’économie à la demande

Nouveau paradigme capitaliste, l’économie à la demande implique de profonds changements au sein de la société, du monde professionnel et jusque dans l’existence des individus. Comme tout changement radical, elle apporte du bon et du moins bon, et suscite donc de vifs débats, comme l’illustrent la multiplication des procès et manifestations contre Uber et la tentative (avortée) de mise en place d’une loi limitant l’expansion d’Airbnb à San Francisco. Les opposants de l’économie à la demande voient en elle une régression sociale, un retour au capitalisme sauvage du XIXe siècle, aux longues files d’ouvriers attendant tous les matins dans l’espoir de se voir offrir un travail pour la journée.

Les partisans de cette nouvelle donne insistent quant à eux sur la flexibilité accordée aux travailleurs, libres de travailler où ils veulent, quand ils veulent. La liberté accordée aux consommateurs, qui disposent d’un large panel de services accessibles sur commande et à un coût abordable, est également mise en avant. Les défenseurs de l’économie à la demande affirment enfin qu’elle permet une meilleure allocation des ressources au sein de la société. Airbnb permet d’allouer temporairement à des touristes de nombreuses chambres qui autrement demeureraient vides, Uber permet à plusieurs passagers de partager un même véhicule…

Si les consommateurs tirent en effet clairement leur épingle du jeu, la réalité est plus nuancée pour les travailleurs. Ceux qui valorisent la flexibilité sur la sécurité profitent de la nouvelle donne. C’est le cas des étudiants souhaitant gagner un peu d’argent, des individus allergiques aux horaires de bureau, des jeunes parents souhaitant élever leur enfant tout en travaillant à temps partiels, ou encore des personnes âgées approchant de la retraite et souhaitant travailler moins. En revanche, ceux qui privilégient la sécurité sur la flexibilité, comme les ménages avec enfants ayant un crédit immobilier à rembourser et des études à financer, risquent d’en sortir perdants. Aux Etats, dès lors, d’adapter leur système de protection sociale pour mieux correspondre aux nouveaux besoins liés à l’essor de l’économie à la demande. Le modèle américain, où la couverture santé est fournie par l’employeur, n’est pas du tout adapté à cette situation et devrait être réformé pour permettre à chaque travailleur de bénéficier d’une protection.

Les acteurs traditionnels contraints de s’adapter

L’économie à la demande implique également de rebattre les cartes sur la plupart des marchés. D’abord parce que, naturellement, les entreprises proposant des services à la demande se lancent sur des marchés déjà en place, où elles imposent une rude concurrence aux acteurs traditionnels, le cas le plus parlant étant bien sûr celui d’Uber vis-à-vis des taxis. Mais aussi parce que les poids lourds de l’économie à la demande, qui bénéficient d’une importante renommée, de capitaux et d’une technologie de pointe, peuvent phagocyter d’autres secteurs que leur cœur de métier initial.

Ainsi, pour rester sur l’exemple d’Uber, l’entreprise s’est rapidement rendu compte que, si les chauffeurs étaient très occupés le matin et le soir, la journée était en revanche beaucoup plus calme. Pour occuper ses heures creuses, l’entreprise a mis en place des services complémentaires. D’abord un service de livraison de nourriture, UberEat, puis de livraison tout court, UberRush. D’une compagnie de taxi à la pointe des technologies, Uber s’est ainsi progressivement mué en une plate-forme de services agnostique, capable de mobiliser sa main-d’œuvre motorisée pour différents types de besoin.

Outre les taxis, ce sont les start-up qui livrent de la nourriture (Caviar, Munchery) qui se trouvent concurrencées, mais aussi les acteurs traditionnels du secteur de la livraison, comme FedEx et UPS. La notoriété rapidement acquise par Uber et la solidité de son infrastructure logicielle lui permettent ainsi de concurrencer des acteurs institutionnels sur un terrain qui n’était au départ pas le sien. Ceux-ci sont dès lors contraints de répondre à la demande et de « s’uberiser » à leur tour, ou tout moins d’adapter leur service pour répondre aux nouvelles règles de l’économie à la demande. UPS vient d’investir 28 millions de dollars dans la start-up Deliv, qui effectue des livraisons dans la journée. L’enseigne de restauration rapide Taco Bell a mis en place son propre système de livraison de nourriture. Les taxis utilisent à leur tour des applications smartphone sur le modèle d’Uber… Ainsi, petit à petit, l’économie à la demande telle un missionnaire jésuite, évangélise ses adversaires plutôt qu’elle ne les détruit.

(Source : www.atelier.net)

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

 

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

La jeune société belge Cohabs rénove des maisons de maître pour les transformer en logements design, bien équipés et confortables, pour ensuite les dédier à la colocation.

« Le marché de l’immobilier est très tendu depuis plusieurs années. Trouver une maison ou un appartement en ville est compliqué. La conjoncture économique est peu propice pour les nouveaux projets résidentiels, alors que la demande de logements reste élevée », analyse Youri Dauber, CEO de Cohabs. « Et les défis ne manquent pas : il faut lutter contre la bétonisation et la tendance au lotissement en densifiant les villes. Il faut aussi améliorer les performances énergétiques des bâtiments et, last but not least, trouver des solutions au problème de la solitude qui touche un grand nombre de personnes, toutes générations confondues. »

Cohabs dispose de 2.500 chambres dans 150 bâtiments à Bruxelles, Paris, New York, Madrid et Luxembourg. La location inclut la totalité des charges, y compris par exemple la connexion internet, l’abonnement à Netflix ou des services de ménage, mais aussi l’accès à des communs bien équipés : salle de sport, salle de cinéma, jardin, espace de coworking... Pour faciliter la cohabitation et éviter tout risque de frustration, Cohabs se charge aussi de fournir des produits de base : papier toilette, liquide vaisselle et autres produits d’entretien, sel, poivre, huile d’olive, etc. Une app permet d’établir le contact entre les résidents Cohabs d’une même ville, qui peuvent en outre se rencontrer lors d’une fête organisée chaque mois.

De jeunes actifs, mais pas seulement

« En 2016, nous avons créé la société en pensant aux 25-35 ans. Mais nous avons de suite reçu beaucoup de demandes des personnes entre 50 et 70 ans », se souvient Youri Dauber. « Mes propres parents, âgés de 75 ans, me ‘tannent’ pour que nous ouvrions le concept à leur génération ! Nous avons réalisé que le coliving ne convenait pas qu’à de jeunes actifs. Il est aussi idéal pour des personnes dont le parcours de vie passe par une période de transition durant laquelle ils peuvent souffrir de solitude : séparation, décès du partenaire… Nous réfléchissons aussi à des offres pour les familles, qui ont besoin d’espaces communs plus vastes et de conditions bien cadrées. Comme toute jeune entreprise innovante, nous nous réinventons en avançant. Nous progressons par essai et erreur, en apprenant énormément de ce qui ne marche pas. »

Un vivre-ensemble social et solidaire

Et très régulièrement, Youri Dauber découvre à quel point la cohabitation peut aussi être une aventure sociale. « L’un de nous hébergeait un réfugié syrien de 45 ans, qui était tenté par une colocation. Nous pensions que la sauce ne prendrait pas avec des colocataires d’une vingtaine d’années. Mais nous nous trompions : les relations tissées ont été si riches que nous avons étendu le concept, via un partenariat avec l’ASBL française Singa. Environ quarante de nos maisons proposent désormais une chambre solidaire. »

Design, upcycling et app dédiée

La jeune entreprise mise par ailleurs sur un design soigné, créé par la star belge de l’upcycling Lionel Jadot. Son approche cadre parfaitement avec la philosophie environnementale de Cohabs, qui utilise aussi des matériaux recyclés pour ses rénovations, et qui dans la même logique prévoit des panneaux photovoltaïques et la récupération des eaux de pluie. « Nous avons pour objectif d’arriver à des scores PEB de B à C, ce qui est excellent pour des bâtiments anciens », reprend Youri Dauber. « Nous avons atteint la neutralité carbone et adhérons à l’organisation 1% for the Planet. »

Prêts à repousser les limites ensemble

Cohabs a pu compter sur le soutien de BNP Paribas Fortis pour ses investissements et pour l’achat de nouveaux bâtiments. « Ils nous suivent depuis la troisième maison, alors que nous n’étions qu’une toute petite société qui demandait tout de même des montants très importants, de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros ! Ils nous ont soutenus et nous ont accordé des crédits qui nous ont permis de grandir à l’étranger. C’est un vrai partenariat, ils nous font confiance et croient au potentiel de notre concept. »

Cohabs est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Quote « Quarante de nos maisons en colocation disposent d’une chambre solidaire destinée à une personne en réinsertion sociale. »

« Mes parents de 75 ans me mettent la pression pour que nous ouvrions le concept à leur génération. »

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

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11.03.2024

« Nous sommes prêts à accélérer la transition des entreprises, y compris celle des PME »

Une bonne performance ESG (Environnement, Social, Gouvernance) devient un facteur de compétitivité. Les PME aussi en sont de plus en plus conscientes. . Une bonne chose, selon Didier Beauvois, Head of Corporate Banking.

Comment expliquez-vous cette accélération de la prise de conscience des PME ?

Avec la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), les sociétés cotées et les sociétés de plus de 250 personnes sont soumises depuis 2022 à des obligations de reporting en matière de performance ESG. Elles prennent donc des engagements vis-à-vis de leurs clients, investisseurs, banques, personnel ou actionnaires. Pour remplir leur cahier des charges ESG, elles privilégient de plus en plus les fournisseurs (souvent de plus petite taille) qui adoptent des pratiques vertueuses et qui sont en mesure de les démontrer. Par ailleurs, les PME seront, elles aussi, soumises à la CSRD à partir de 2026.

La transition est donc devenue un must pour toutes les entreprises ?

Si vous voulez continuer à travailler avec des clients d’une certaine taille, par exemple dans la grande distribution, vous n’avez plus le choix. Une bonne performance ESG devient un facteur de compétitivité. Nous encourageons d’ailleurs toutes les PME à communiquer sur les efforts qu’elles font. Une politique crédible est une garantie de viabilité, car une entreprise vertueuse sera beaucoup mieux positionnée pour attirer les investisseurs ou obtenir de bonnes conditions de financement.

Comment la banque aide-t-elle les PME dans leur transition ?

Forts de l’expérience acquise avec les grandes entreprises, nous sommes prêts à les accompagner à chaque étape. Nous avons l’expertise, les partenaires, et les solutions, que nous rendons peu à peu accessibles aux entreprises de plus petite taille.

Nos chargés de relation peuvent compter sur un large réseau d’experts en interne. Ceux de notre Sustainable Business Competence Centre, par exemple, ou encore ceux du Low-Carbon Transition Group, un réseau de BNP Paribas qui regroupe 200 experts dans le monde pour accompagner nos clients vers le bas carbone.

Comment les accompagnez-vous, concrètement ?

Nos chargés de relations, en collaboration avec nos experts et nos partenaires externes, proposent à nos clients un véritable trajet. Reprenons notre exemple, celui du petit fournisseur du grand acteur de la distribution. Une fois qu’il a compris les risques et les opportunités liés à l’ESG, nous l’aidons à poser le diagnostic – sur quoi peut-il agir ? – et nous le conseillons sur les actions à entreprendre : rendre sa flotte de véhicules moins polluante, améliorer l’efficacité énergétique de ses bâtiments, produire lui-même une partie de son énergie, rendre ses processus de production plus circulaires, adapter sa gouvernance d’entreprise, parvenir à un meilleur équilibre hommes-femmes dans son équipe de management, etc.

Ensuite, nous envisageons ensemble les financements nécessaires pour mettre ces actions en œuvre et lui proposons les solutions les plus adaptées à la situation de l’entreprise, à sa taille et à son secteur. Nous avons développé une large gamme de produits dédiés à la transition, que nous proposons en propre ou via des partenaires.

Pouvez-vous donner quelques exemples ?

Nous proposons des crédits spécifiques, qui permettent de s’équiper en isolants, panneaux solaires, chaudières haute performance ou en véhicules électriques. Les grandes PME peuvent aussi accéder àune ligne de crédit (de minimum 10 millions d’euros) dont le taux d’intérêt est lié à l’atteinte d’objectifs ESG, laquelle est vérifiée par des experts indépendants. Nous avons ainsi financé un producteur de chaux en liant le taux de son crédit à la réduction de ses émissions de CO2 ou encore un gestionnaire de parking, en liant son taux aux émissions de particules fines. Nous mettons aussi en place des solutions de factoring liées à des engagements ESG, et par lesquelles nous finançons le payement des factures de PME de toutes tailles.

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