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11.07.2016

Flexibilité du travail dans le secteur public: un véritable défi

Cela fait des années que le télétravail a été adopté. Les réactions ne sont pas toutes positives. Le co-sourcing, nouvelle forme de travail très flexible, se bute à plusieurs oppositions, malgré ses avantages.

Cela fait une bonne décennie que l’on claironne les atouts du télétravail sur tous les toits. Son véritable essor a toutefois mis longtemps à se concrétiser. Aujourd’hui encore, dans de nombreuses entreprises, le télétravail est loin de rencontrer un franc succès. C’est pourtant simple, aux yeux de Jan Laurijssen, de SD Worx, il ‘suffit’ que les employeurs apprennent à lâcher prise.

« Le télétravail, c’est mettre entre les mains des collaborateurs des manettes qu’ils doivent actionner partiellement seuls. Nombre d’entreprises en sont encore loin. Le problème majeur : les sociétés intègrent le télétravail pour de mauvaises raisons. C’est essentiellement pour faire des économies qu’elles emménagent dans des locaux plus petits équipés de bureaux flexibles. Les collaborateurs sont ainsi autorisés à travailler de la maison. Et le tour est joué. »

Leader charismatique

Pour Katrien Van den Bon, Business Development Manager Secteur Public chez SD Worx, le télétravail doit avant tout être soutenu par la hiérarchie :

« Les dirigeants doivent pousser à la charrette, sinon cela reste lettre morte. Le SPF Sécurité Sociale a été un précurseur au niveau du télétravail. Pourquoi ? Le patron de l’époque, Frank Van Massenhove, a fortement défendu sa cause. Ce type de projet ne peut réussir qu’avec un leader charismatique qui soutienne le changement et en porte la responsabilité. Les économies financières ne suffisent pas à créer le succès : il faut aussi y croire. Si le télétravail n’est pas porté du haut vers le bas, du management vers les employés, il est malheureusement voué à l’échec.

D’ailleurs, la nouvelle façon de travailler dépasse le cadre pur du travail à domicile. Il s’agit de flexibilité tant de temps que d’espace de travail, que ce soit à la maison, dans un bureau satellite ou ailleurs. La flexibilité porte aussi sur l’organisation du travail : équipes virtuelles, équipes autonomes, target management, etc. Tout cela influence dans le bon sens l’engagement des employés, c’est crucial puisque nous serons tous amenés à travailler plus longtemps. »

Faux sentiment de contrôle

De nombreux employeurs hésitent à instaurer le télétravail, car ils ont peur de perdre ainsi le contrôle. Jan Laurijssen balaie l’argument d’un revers de la main :

« Soyons clairs, on renonce certes à un contrôle. Mais c’est un faux sentiment que nous en avons. Prenons un bureau traditionnel : les employés sont derrière leur ordinateur. Les chefs ont le sentiment de pouvoir contrôler ce qu’ils font. Mais c’est ce qu’ils pensent. Qui leur garantit qu’ils soient vraiment productifs ? Le plus drôle de l’histoire, c’est que les télétravailleurs réagissent très vite aux mails de leur hiérarchie, soucieux de prouver qu’ils sont effectivement à leur poste. Conséquence, nous sommes plus efficaces à la maison qu’au bureau. Le chef croit qu’il n’a plus le contrôle mais, soyez rassuré, les travailleurs se contrôlent très bien eux-mêmes. »

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11.07.2016

Externaliser ? Pas évident dans le secteur public

Tous les experts s’accordent à dire que l'externalisation continuera à croître dans les années à venir. Le secteur public peut aussi en retirer des bénéfices, même si les obstacles restent nombreux.

Le faire soi-même ou externaliser ? Telle est la question clé à laquelle sont confrontés les responsables des ressources humaines aujourd'hui. De plus en plus d'entreprises se recentrent sur leur cœur de métier, un exercice stratégique qui ne date pas d’hier. Mais la reprise de l'économie et la pénurie de main d’œuvre sur le marché du travail accélèrent le mouvement.

« Auparavant, les entreprises faisaient appel à des externes pour mener principalement des activités transactionnelles ou opérationnelles. Il suffit de penser aux call centers », explique Ester Van Eupen, Senior Manager chez Accenture Strategy - Talent and Organization. « Aujourd’hui, l’outsourcing constitue plutôt un moyen d’augmenter la flexibilité. Les entreprises élargissent le noyau fixe de leurs collaborateurs grâce à une « couche » modulable. Celle-ci se compose de personnes extérieures dotées de connaissances ou d’une expérience très spécifiques. Il s’agit souvent de profils hautement qualifiés, talents rares sur le marché de l’emploi. Grand avantage : l’entreprise ne doit pas suivre un processus de recrutement lourd et coûteux. Vous économisez du temps et de l'argent. En outre, les coûts de formation sont allégés. Il suffit, pour ainsi dire, de cueillir la connaissance sur le marché. »

Réduction des coûts

Les autorités aussi ont de plus en plus recours à l’outsourcing. Kristien Van den Bon, Business Development Manager Secteur Public chez SD Worx, en explique le pourquoi :

« Les autorités doivent faire des économies. A cela, il existe trois remèdes. Première option : réaliser des économies d’échelle. Voyez les fusions imminentes entre communes, villes et CPAS. Deuxième option : augmenter la standardisation et numériser de plus en plus. Troisième option : se rabattre sur les activités composant le cœur de métier et externaliser tout le reste. Ce qui fournit plus de professionnalisme et d’efficacité, vous fait gagner du temps et de l’argent. Dans le secteur public aussi, cette tendance à l’outsourcing va se poursuivre. »

Procédures d’attribution de marchés rigides

En pratique, l’outsourcing ne semble pas du tout évident. Les procédures d’attribution de marchés, souvent complexes, lui mettent des bâtons dans les roues. Kristien Van den Bon plaide pour plus de pragmatisme :

« Les attributions de marchés publics coûtent beaucoup de temps et d’argent à l’autorité qui les organise, mais aussi aux entreprises qui y participent. Du coup, celles-ci rechignent à se lancer dans ce domaine. Cela entraîne des montagnes de paperasserie, et l’issue est très aléatoire. En outre, trop souvent, c’est le prix qui devient le critère de choix prépondérant. Pourtant, se pose la question suivante : est-ce vraiment le meilleur marché qui s’avère le plus valable à terme ?

Le total cost of ownership (le coût total de possession), c’est ce que les autorités devraient prendre plus en considération. Cette approche analyse les frais directs et indirects de produits ou de systèmes. C’est comme le sommet de l’iceberg : à long terme, les frais cachés de produits ou de services qui ne sont pas performants pèsent plus lourd sur l’investissement. La structure rigide des attributions de marchés rend souvent le bon choix plus difficile – on s’enlise vite dans la complexité juridique de l’aspect procédurier. La qualité est très difficile à exprimer parmi les chiffres qui circulent dans les procédures d’adjudication. »

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11.07.2016

RH et nouvelle économie. Comment retenir le personnel du secteur public ?

Jeunes, seniors, employés ou fonctionnaires, les collaborateurs sont des consommateurs exigeants et en quête de sens. La vérité en matière salariale n’est-elle pas entre prêt à porter et sur mesure ?

Constat intéressant pour démarrer : au cours de sa carrière, le Belge moyen change à peine trois fois d’employeur. Cela fait du peuple belge un de ceux qui affichent parmi les mobilités au travail les plus basses d’Europe. Plus loin encore : 30 % des Belges de plus de cinquante ans n’ont jamais changé d’emploi. Des chiffres encore plus marqués dans le secteur public : la mobilité au travail n’y est que de 1 %. Ceux qui pensent que les jeunes sont plus mobiles se trompent. Le sociologue de la VUB Mark Elchardus démontre, à travers une de ses études, que les jeunes n’ont pas du tout la mentalité de job zappeur qu’on leur attribue généralement. Les jeunes ne voient pas d’inconvénient à travailler dix ou vingt ans dans la même société. Ils demandent juste à être plus stimulés que la génération des « babyboomeurs ». Pas simple, donc…

« Un salaire compétitif et de bonnes conditions de travail ne suffisent plus », déclare Ester Van Eupen, d’Accenture. « Les entreprises doivent véhiculer une image positive, disposer d’une technologie de pointe et offrir des parcours professionnels intéressants. Il est question de culture, d’opportunités de carrière, d’équilibre vie privée / vie professionnelle, d’environnement de travail attractif. Ce sont là tous des éléments qui agissent comme des aimants. Et qui déterminent en grande partie la productivité et la rétention des employés. 

Les jeunes recherchent des défis. Ils ne se contentent pas de faire leur boulot sans plus. Ils veulent du sens et des chances de développement personnel. Les entreprises doivent donc se profiler sur le marché comme des employeurs attrayants, capables de répondre de façon flexible aux besoins de leurs collaborateurs. C’est la seule manière de créer du lien avec les employés. Car l’image selon laquelle les jeunes ne s’engagent plus à long terme ne tient pas la route. Le secteur public et celui des soins de santé obtiennent de bons résultats quand il s’agit de donner du sens à une carrière. Pour bon nom nombre d’employés, c’est un facteur important. »

Du sur-mesure

La demande d’une approche hyper individuelle ne tombe pas du ciel. Dans leur recherche d’emploi, les jeunes se comportent en consommateurs. Ce qui n’est pas surprenant puisqu’aujourd’hui, le client peut exiger du sur-mesure. Chaque produit, chaque service, peuvent être customisés. Cette tendance se propage dans le domaine de l’emploi. Homme ou femme, jeune ou vieux, Belge ou non, chaque employé a ses propres aspirations, ses normes culturelles et ses valeurs essentielles. Le sur-mesure devient la norme.

Win-win

Un employeur attentif veillera donc à aménager de la variété. Par exemple, en facilitant la mobilité interne, affirme Leen Van Damme qui, chez SD Worx, se consacre surtout au chapitre salarial :

« Tous ne cherchent pas nécessairement à grimper dans la hiérarchie. Ils souhaitent en premier lieu se développer « en largeur ». Organisez une bonne mobilité interne, tout le monde y gagne. Les employés ont l’occasion de progresser, de changer. Les employeurs en profitent aussi : un collaborateur mobile est généralement plus motivé et plus apte à s’intégrer dans les différents départements de l’entreprise. »

Tous ne sont pas logés à la même enseigne

Que le travail soit intéressant ou pas, tôt ou tard, la question du salaire se pose. Leen Van Damme plaide pour une politique salariale flexible, un concept avec lequel bon nombre d’entreprises ne sont pas encore à l’aise :

« Dans la majorité des secteurs, les entreprises appliquent toujours les barèmes basés sur l’âge et l’ancienneté. Chaque employé de même catégorie a droit aux mêmes avantages. Mais cette idée de loger tout le monde à la même enseigne est dépassée. Les gens veulent pouvoir faire des choix individuels. La rémunération flexible offre cette possibilité aux collaborateurs. Comparez cela à un magasin où les collaborateurs peuvent faire leurs achats. On leur accorde un budget qui leur permet d’acquérir des avantages extralégaux. Ils peuvent par exemple choisir des jours de congé supplémentaires, plus de net, une voiture de société plus petite avec un vélo, ou un véhicule plus grand… Une fois par an, ils peuvent opérer un nouveau choix. Et les employeurs ont aussi le loisir d’adapter leur offre. 

Pareil système est-il envisageable dans le public ? Pourquoi pas ? La ville de Gand était un de nos premiers clients. Les possibilités sont certes plus réduites, mais les autorités peuvent aussi se montrer précurseurs en matière de flexibilité salariale. C’est peut-être aussi un levier pour maintenir les gens plus longtemps au travail, en leur donnant la possibilité de prendre plus de congés, par exemple. »

Package préfabriqué

La rémunération flexible est un atout intéressant en termes de satisfaction des employés et de rétention. Les employés qui envisagent de changer d’organisation font toujours la comparaison. Ils ne veulent pas jeter par la fenêtre tous leurs acquis, quoi de plus normal ? En leur proposant des avantages qu’ils n’obtiennent pas ailleurs, vous augmentez leur fidélité. Koen Dewettinck, de la Vlerick Business School, pointe quelques pièges :

« Les organisations doivent être capables de le gérer sur le plan administratif. Je ne crois pas qu’il faille laisser trop de choix, sous peine de créer l’embarras, l’indécision. Constituez quelques « packages salariaux préfabriqués », parmi lesquels les gens pourront faire leur choix. N’oubliez pas que la flexibilisation demande plus de travail, et cela au moment même où les RH doivent se montrer toujours plus efficaces. »

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01.02.2016

Factoring : un vrai succès

Le factoring, en français affacturage, est en plein essor : l'année dernière, le marché a clôturé sur un total de 61,2 milliards d'euros : pas moins de 10,5 %, c’est une croissance impressionnante. La part de marché qu'occupe BNP Paribas Fortis a légèrement augmenté, passant de 38,4 à 38,6 %.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director chez BNP Paribas Fortis Factor, nous explique le succès grandissant du factoring.

Comment le marché du factoring évolue-t-il en Belgique ? Une certaine tendance se dégage-t-elle ?

« Les chiffres de la croissance l'attestent : le factoring gagne en importance. Avant, c’était plutôt une bouée de sauvetage. Aujourd'hui, il est devenu une solution des plus courantes et concurrence des produits de type bancaire. La crise de liquidité et les mesures qui s'ensuivent n'y sont évidemment pas étrangères.

Bien entendu, le factoring n'est pas tout à fait comparable à une solution bancaire. Ce qu’il apporte à l'entreprise dépasse la souplesse d’un simple financement. La gestion des débiteurs et la couverture du risque complètent l'offre du Factor, même si, ces dernières années, les services sont passés à l'arrière-plan. Le factoring doit en grande partie sa popularité au volet financement.

L'incertitude économique qui persiste, la recherche de nouveaux débouchés et l’illusion du "too big to fail" mise au grand jour, obligent les entreprises à protéger leurs marges, devenues déjà bien trop maigres. De plus en plus de chefs d'entreprise adoptent ce volet dans le contrat qu’ils concluent avec une société de factoring.

La sous-traitance de la gestion des débiteurs a, elle aussi, le vent en poupe de nouveau. Des entreprises plus importantes s'étaient déjà professionnalisées sur ce plan mais aujourd'hui elles sous-traitent au maximum ce qui n'est pas l'essence même de leur activité.

BNP Paribas Fortis Factor a toujours eu une affection particulière pour ce service aux entreprises. La banque leur prête l'expertise d'une équipe spécialisée, la garantie d’un suivi continu dans leur pays et à l'étranger. »

À quoi ce revirement est-il dû ?

"Il y a deux raisons essentielles :

Tout d'abord, notre service et notre manière de travailler ont fondamentalement changé au cours de ces dernières années, suite au développement des nouvelles technologies. Il y a quelques années encore, tous les échanges s'effectuaient par courrier ou par fax ; les factures devaient être traitées et introduites manuellement dans le système. Le reporting était manuel également, etc. Le processus était laborieux, le risque d'erreurs élevé.

À l'heure actuelle, la plupart de nos clients transfèrent leurs données de manière entièrement électronique, directement à partir de leur logiciel de comptabilité. Grâce à ces progrès, l'intégralité du processus — de la facturation par le client à la réception du financement — dure au maximum 2 jours, en fonction de la qualité du fichier qui nous est transmis. Le risque d'erreurs a lui aussi considérablement diminué. Ce gain en rapidité et en simplicité a une influence positive sur le prix facturé au client.

Ensuite, le scope du factoring (à qui et quand le proposer) a également fortement évolué. Auparavant, les banques proposaient le factoring aux clients qui présentaient un risque trop important pour encore bénéficier d'un financement dit traditionnel. Il s'agissait en quelque sorte du crédit à court terme de la dernière chance qui, avouons-le, protégeait davantage la banque, en cas de faillite du client. Certaines entreprises se voyaient donc presque forcées de recourir au factoring, une idée qui bien entendu ne les réjouissait guère. Ajoutez-y la lourdeur administrative et vous comprendrez à quoi le factoring doit sa mauvaise réputation. "Qu'est-ce que mes clients vont penser ?" : tel était l'argument le plus souvent objecté.

Retournement de situation il y a quelques années, sous l'impulsion de Bâle II. Cette réglementation imposait déjà aux banques un certain pourcentage de fonds propres afin qu’elles puissent couvrir leurs activités à risque. Pour le factoring, les exigences étaient nettement moins élevées que pour les crédits classiques. Les banques ont donc commencé à privilégier le factoring, même aux clients témoignant d’une bonne solvabilité. Clients qui, à leur tour, en ont saisi tout le potentiel.

Par conséquent, de plus en plus d'entreprises ont fait appel au factoring et sur de plus longues périodes. De deux à trois ans il y a 20 ans, la période d’utilisation en est au double aujourd'hui."

Bâle III va-t-il encore renforcer cette tendance ?

"C'est une évidence. Bâle III a encore renforcé les exigences de capital imposées aux banques, ce qui accroît l'attrait du factoring. En outre, la nouvelle directive met l'accent sur les liquidités. La relation opérationnelle entre la banque et ses clients joue ici un rôle essentiel : si une entreprise confie ses flux de trésorerie à une banque, cette dernière peut considérer le risque de pertes de liquidités comme "limité" et donc garder une réserve de liquidités moins importante. D'où tout l'intérêt du factoring, encore une fois."

Qu'est-ce qui rend le factoring si attrayant pour les entreprises ?

"Une entreprise saine financièrement peut avoir avantage à nous confier l'administration de ses débiteurs. Pendant que nous nous occupons du recouvrement des factures, le client peut se consacrer pleinement à ses activités. Dans la majeure partie des cas, nous parvenons même à recouvrer les factures plus rapidement que lui (diminution du temps de recouvrement de 25 %). Notre expérience (nous connaissons les subterfuges les plus utilisés) et notre notoriété nous aident à convaincre les débiteurs de mieux respecter leurs délais de paiement. Personne n’a envie de passer pour un mauvais payeur auprès d’un partenaire financier.

Mieux encore, le factoring est une forme de financement plus flexible que les crédits bancaires classiques. Pourquoi ? Parce que le financement suit l'évolution du chiffre d'affaires : s'il augmente et que l'entreprise émet davantage de factures, le financement augmentera également. Le factoring est donc très intéressant pour les entreprises en expansion.

L'aspect hors bilan du factoring est également décisif. Les ratios du bilan s’améliorent. L’effet sur le coût et la disponibilité des autres crédits de l'entreprise est positif."

Est-ce donc typiquement un produit de crise ?

"Non, absolument pas. Le factoring trouve tout son sens lorsque l'économie est volatile, c'est-à-dire tant en période de crise qu'en période de croissance. Dans ces circonstances, il est crucial que les entreprises puissent rapidement convertir leurs créances en liquidités. Quand l'économie est stable, cet impact est moins marqué.

C'est la raison pour laquelle le factoring a connu une croissance aussi vigoureuse durant la période 2009-2010, lorsque la crise économique et financière nous a frappés de plein fouet. Puisque les débiteurs se sont mis à payer de plus en plus tardivement, les entreprises se sont retrouvées face à des problèmes de liquidités. Un recouvrement plus rapide grâce au factoring permet déjà de résoudre ces problèmes en partie. Surtout si ce recouvrement est couplé à une couverture contre le risque de non-paiement et à une protection en cas de faillite des débiteurs.

Mais même lorsque la conjoncture est positive, le factoring a ses avantages. Si le carnet de commandes des entreprises gonfle et que leur chiffre d'affaires augmente, elles seront à nouveau confrontées à des problèmes de liquidités puisque leur besoin en fonds de roulement se développera lui aussi. Le factoring est une formule très flexible qui permet de financer ce besoin sur base de l'évolution des créances.

Ce n'est donc pas du tout un produit de crise, chaque entreprise peut en tirer profit. La meilleure façon de s'en convaincre est de l'essayer !"

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01.08.2016

Les défis du transport belge

Le transport et la logistique sous la loupe. Quels sont les résultats des années précédentes, les évolutions attendues ? Quel avenir pour le transport belge ?

La dimension internationale du secteur est un facteur important de notre analyse. Le transport belge s'inscrit dans un système européen et mondial plus large. C'est un bien et un mal à la fois. Les décisions européennes qui ont été prises autrefois déterminent aujourd'hui dans une large mesure la « santé » du transport belge. La libre circulation des biens et des personnes, un des fers de lance de l'UE depuis le début des années 1990, n'a pas créé que des opportunités, elle représente aussi l'une des menaces les plus importantes pour les transporteurs d'Europe de l'Ouest. Et ce n'est là qu’un des nombreux défis adressés au secteur.

« Je pense à l'apparition d'Internet et de la téléphonie mobile qui ont digitalisé l'économie. Ce qui a eu des répercussions sur le mode de fonctionnement du transport et de la logistique, mais aussi sur la demande de transport, suite à l'apparition de l'e-commerce. D'un autre côté, nous voyons se développer une sorte de "village mondial". Les distances n'existent pour ainsi dire plus et la croissance exponentielle du transport par conteneurs en est la conséquence directe », affirme Jean-Marie Becker.

En tant que CEO de MMM Business Media, il suit le secteur depuis plus de trente ans tant en Belgique qu’à l'étranger. Il est aussi considéré par le monde du transport belge comme un des experts en la matière.

Evolution du secteur et réorganisation

Il va sans dire que les évolutions citées ci-dessus ont eu des conséquences. Les importateurs et les entrepôts nationaux ont été remplacés par des centres de distribution européens (CDE) et régionaux (CDR) qui desservent plusieurs pays à la fois.

« En outre, des entreprises actives dans le monde entier ont décidé de regrouper leurs unités de production en Europe tout en se tournant vers d'autres horizons qui leur offraient davantage de rentabilité. Je pense aux pays émergents (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud, dits BRICS) et aux pays de l’Est (PECO). Cela a évidemment eu des répercussions sur l’organisation de la logistique », ajoute Jean-Marie Becker.

Situation géographique de notre pays oblige, la Belgique continue malgré tout à jouer un rôle crucial dans cette nouvelle réalité économique. En outre, nos ports maintiennent leur rôle prépondérant, car pour des raisons de rendement, les sociétés de transport maritime ne laissent leurs navires faire escale que dans un nombre limité de ports : Anvers, Zeebruges, ainsi que Rotterdam, ont de bons résultats. Le secteur en bénéficie dans notre pays.

« Exemple :  Anvers est le plus grand port... français, si l'on se place sous l'angle du trafic à destination de la France », souligne Jean-Marie Becker.

Un pays comme la Belgique doit continuer à exploiter son excellente position géographique. C’est une arme contre les menaces qui pèsent sur le monde du transport.

La capacité d'adaptation du secteur du transport sera déterminante

Dans la réalité d’un secteur en mutation, les transporteurs doivent tenter de garder la tête hors de l'eau. Comment ? En se spécialisant dans un domaine de compétence ou en évoluant avec l'économie, c’est-à-dire en passant du statut de transporteur à celui d'acteur logistique, entreprise 3PL, voire même 4PL.

3PL et 4PL sont des « termes à la mode » en logistique qui ont fait leur chemin depuis quelques années. 3PL est l'abréviation de « Third Party Logistics », tandis que 4PL signifie en toute logique « Fourth Party Logistics ». Avant d'approfondir cette différence, revenons aux fondamentaux : la spécialisation en 1PL, le transport à l'état pur. Plus cette spécialisation est ancienne, plus elle est délicate. Ceci s’explique notamment par la concurrence toujours plus rude d'entreprises de l'ancien bloc de l'Est (ou de filiales d'entreprises belges établies dans cette région).

Se concentrer sur les niches peut être une solution, mais de nombreux transporteurs ont choisi d'étendre leurs activités et de proposer à leurs clients l'entreposage (2PL), en plus du transport.

« C'est une façon d'apporter une plus-value à son rôle de transporteur et de se distinguer des autres acteurs traditionnels. Mais si l'on recherche vraiment à prouver sa valeur ajoutée, mieux vaut devenir une entreprise 3PL qui, outre le transport et l'entreposage, offrent également la logistique. Ceci permet d’exercer une plus grande emprise sur la chaîne d'approvisionnement des clients et de renforcer sa position à la table des négociations », explique Jean-Marie Becker.

Pourtant, ces entreprises 3PL sont encore principalement des exécutants, car c’est le chargeur pour lequel elles travaillent qui continue de tirer les ficelles au niveau stratégique. En effet, une 3PL se concentre sur des activités de niveau opérationnel et tactique, c’est ainsi qu’elle parvient à maximiser la rentabilité de ses actifs propres (poids lourds et magasins).

Un pont trop loin ?

L'étape suivante de cette évolution est, en toute logique, l’acteur 4PL. Celui-ci agit vraiment sur toute la chaîne. Cela signifie aussi qu'il intervient souvent sans équipement propre, tout en cherchant la meilleure solution pour la chaîne d'approvisionnement de son client. Par conséquent, un acteur 4PL fera appel à des partenaires pour mener à bien les solutions qu’il propose et, souvent, il se tournera également vers des entreprises 3PL qui assurent le transport, l'entreposage, la logistique à haute valeur ajoutée, la planification et même la gestion du stock. La majorité des entreprises belges estiment que cette évolution significative va un pont trop loin. Elles se concentrent de ce fait sur leur spécialisation 3PL.

« Il me semble dès lors que l'avenir appartienne plutôt à des entreprises familiales de type 3PL comme Dachser, Kuehne + Nagel et Galliker », déclare Jean-Marie Becker, leur attribuant plus de chances d’évolution que les grands groupes appartenant à des fonds de capitaux.

Lesquels, en effet, achètent et vendent des entreprises lorsqu'ils y trouvent un intérêt financier, ce qui en fait des partenaires bien moins stables pour les chargeurs et les entreprises productrices.

Les niches comme angle d’attaque

Les entreprises de transport ont peut-être grossi ces dernières années, mais il n’en reste pas moins indispensable de trouver des niches à exploiter. Et ce, quelle que soit la taille de l'entreprise.

« Il existe suffisamment d'exemples d'entreprises à s’être orientées avec succès sur un marché spécifique. La petite entreprise Esser & Lennertz, de Bilstain, près de Liège, en est un bel exemple. Elle se concentre sur le commerce de gros en sable et en gravier, ce qui lui a valu de développer une entreprise internationale de transport de matériaux de construction. Mais les niches peuvent aussi réussir aux entreprises de taille moyenne, comme Havart, initialement spécialiste en grues et qui est devenu prestataire en services logistiques pour les marchandises lourdes », déclare Jean-Marie Becker.

Pas seulement pour les petites entreprises

Aujourd'hui, même les grandes entreprises sont conscientes de l'importance des marchés de niche. Ainsi, Katoen Natie a développé pas moins de 17 secteurs d'activités différents, dans lesquels l'entreprise se profile comme spécialiste sur certaines niches.

« Pensez à l'art, à l'automobile, à la pétrochimie, aux activités portuaires, à l'ingénierie des procédés, etc. Ce ne sont d'ailleurs pas les seuls à avoir cette approche, car Jost Group se différencie par ses services Europe & Maghreb, Integrated & Customized Logistics et Air & Sea Freight », poursuit Jean-Marie Becker.

Un autre grand nom du transport belge à avoir très bien compris que diversité et spécialité de niche peuvent aller de pair, c'est TDL Group. Il propose à la fois des services Fresh Logistics, Building Logistics, Dedicated Logistics, Pharma Logistics et Coldwayexpress. Ce qui en fait un spécialiste et un généraliste en même temps.

L'e-commerce bouleverse-t-il le secteur ?

L'apparition d'Internet a énormément modifié le paysage du commerce. Le commerce de détail s’est tout à coup vu confronté au commerce mondial. Les consommateurs achètent encore dans une boutique locale, mais aussi loin de chez eux, à l'étranger. Cette tendance donne un coup d’accélérateur au monde du transport et de la logistique à travers le monde.

Une évolution si profonde que celle de l'e-commerce attire sur le marché, c’est bien logique, des spécialistes, rebondissant sur cette opportunité pour offrir une solution logistique à ce phénomène.

« Il s'agit aussi bien d'acteurs logistiques qui deviennent spécialistes en e-commerce pour livrer les commandes dans notre pays, comme le prouve PFS Web, que d'entreprises qui effectuent le mouvement inverse », explique Jean-Marie Becker qui en réfère à Sedis, une entreprise de Wallonie occidentale.

Cette entreprise joue habilement sur les goûts et le pouvoir d’achat de la classe moyenne chinoise, avide de produits made in Belgium que Sedis se charge d’expédier jusqu’au  domicile des clients chinois. Autre exemple,  Euroterminal, qui a vu son chiffre d'affaires doubler en un an grâce à l'e-commerce.

« En fait, devenir 3PL dans des secteurs spécifiques de l'e-commerce est encore à la portée de tous, le secteur est récent et offre d'énormes possibilités de croissance », conclut Jean-Marie Becker.

Osez croire en la collaboration

La collaboration entre transporteurs a longtemps été taboue dans le secteur. Les transporteurs voient trop souvent leurs collègues comme une menace, plutôt que comme une opportunité. Pourtant, la collaboration sous diverses formes offre un vrai potentiel, surtout maintenant que la taxe kilométrique Viapass est annoncée...

Jean-Marie Becker en est convaincu, l'introduction de la taxe kilométrique belge ne fera que renforcer l’intérêt d’une collaboration entre transporteurs belges. « Il est toutefois surprenant qu’ils ne se soient pas déjà rapprochés et rencontrés plus souvent », poursuit-il.

Impossible de tout faire soi-même

Des possibilités de collaboration, Becker en entrevoit dans plusieurs domaines : entre collègues actifs dans le même secteur, mais aussi entre entreprises de la même région. D'ailleurs, les réseaux européens ont déjà montré la voie. Pensons notamment à Astre, Big Move, Pallet et bien d'autres encore. Ces réseaux sont nés en vertu du principe qu'il est impossible pour un transporteur de tout maîtriser à la perfection. Vous ne pouvez être présent partout de la même façon, surtout si vous êtes actif à l'échelle européenne.

« Vos collègues peuvent combler cette lacune et augmenter le niveau de service de votre propre entreprise, tout en améliorant la qualité de leurs propres prestations. La collaboration vous aide à servir vos clients à tout moment et en tout lieu », affirme Jean-Marie Becker.

Parfois, la recherche de collaboration peut être simplement motivée par le souci d’améliorer la qualité. RoadSpirit en est une belle illustration. Il s'agit d'un groupe belge composé d'entreprises familiales du secteur du transport et de la logistique qui cherchent, en se regroupant, à réaliser des économies d'échelle sur un maximum de plans.

La taxe kilométrique touchera le transport et la logistique

La taxe kilométrique Viapass aura un impact sur le transport belge. Mais cette nouvelle taxe aura-t-elle l'effet escompté par le gouvernement, c’est la question à se poser. Pour le transporteur, la taxe kilométrique représente une augmentation des coûts, qui sera ou non progressivement répercutée sur les clients

Conséquence, le secteur changera rapidement de visage.

« À vrai dire, en ce moment, tout le monde effectue ses calculs. Quel sera le coût de la taxe kilométrique pour un transporteur ? Quelle est la partie de ces coûts liée aux kilomètres parcourus à vide ? Quelle part pourra-t-il réellement répercuter ? Les discussions vont bon train actuellement sur la façon de négocier ces coûts supplémentaires avec les donneurs d'ordre. », avertit Jean-Marie Becker.

Consolidation

Quoi qu'il en soit, le secteur cherche la meilleure parade et investigue des solutions à même de réduire au minimum les kilomètres parcourus à vide. Comme collaborer avec d'autres transporteurs, ou même, procéder à des reprises stratégiques.

Engager un transporteur pour compte propre

Un autre phénomène qui pourrait découler de l'apparition de la taxe kilométrique, c'est le fait que de nombreuses entreprises qui transportent elles-mêmes leurs marchandises n’y voient plus d’intérêt. Evidemment, c’est une opportunité pour le transporteur professionnel : c’est du trafic supplémentaire. Trafic qui peut l'aider à amortir ses propres kilomètres parcourus à vide.

« Cette idée ne vient d'ailleurs pas de moi. La Suisse est le premier pays à introduire une taxe kilométrique ; à l’époque le paysage se modifie, on assiste à un déplacement clair d’un transport pour compte propre vers un transport pour compte d'autrui », souligne Jean-Marie Becker.

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