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01.08.2019

Kazidomi, fidéliser pour rendre abordables les produits sains et naturels

Transformer le visiteur en client régulier : c'est le nerf de la guerre pour tout site d'e-commerce. Kazidomi, qui entend démocratiser le bio, a trouvé l'astuce. Explications de sa fondatrice Emna Everard.

Née dans une famille de médecins spécialisés en diététique, Emna Everard a toujours mis un point d'honneur à vivre et à manger sainement. Et à ne pas acheter n'importe quoi. "À 12 ans, je décortiquais déjà les étiquettes des emballages. Mon rêve était de réussir à ouvrir, un jour, un supermarché où on pourrait faire ses courses les yeux fermés, avec la certitude de n'acheter que des choses qui soient bonnes pour la santé" se souvient-elle.

Et puisqu'Emna Everard a l'entrepreneuriat dans le sang, c'est ce qu'elle a fait. Ou presque : en 2016, soit un peu avant la fin de ses études supérieures, elle a ouvert un site d'e-commerce : Kazidomi.

"Les produits sains et naturels sont plus chers que les autres ; c'est dommage, et je voulais donc essayer de les démocratiser", explique Emna. Comment ? Grâce à un système d'abonnement annuel : le client paie 100 euros et bénéficie en échange de réductions de 20 à 50 % sur l'ensemble des 3.000 produits alimentaires, cosmétiques ou d'entretien disponibles en ligne. Ce qui lui permet de rentabiliser rapidement son abonnement, et de faire des économies sur ses courses de produits sains tout au long de l'année.

Une marque reconnue

Et ça marche : Kazidomi, qui compte plus de 10.000 abonnés après deux ans et demi d'activité, affiche une croissance annuelle de 300% et jouit de la reconnaissance de ses pairs, dans tout l'écosystème. La preuve ? En voici deux…

La première, c'est que la start-up bruxelloise est devenue, début juillet, la huitième entreprise du pays à obtenir le prestigieux label 'B Corp', que convoitent – en vain, jusqu'ici – des géants comme  Danone et Nestlé. "En matière de durabilité, nous faisons énormément d'efforts. Notamment en collaborant au maximum avec des producteurs locaux ou, d'un point de vue logistique, en privilégiant les matériaux de récupération pour l'emballage des colis", explique Emna Everard. "Au-delà de ça, nous avons aussi lancé un programme interne, 'Share', qui comprend plusieurs initiatives ayant un impact positif sur l'environnement et/ou la société. C'est ainsi, par exemple, que nous offrons à nos clients les produits dont la date de péremption approche ou dont l'emballage est un peu abîmé, en les invitant à les offrir à leur tour à une tierce personne – de préférence aux plus démunis, en direct ou via une ASBL. Dans le cadre de 'Share', nous permettons aussi à nos employés de passer une journée par an dans une ONG, et nous recevons des écoles pour expliquer aux enfants ce que l'on fait, et pourquoi."

La deuxième preuve de la reconnaissance de Kazidomi, c'est qu'Emna Everard vient d'être élue 'Entrepreneur de l'année'.

"C'est un prix dont je suis très fière, évidemment, même s'il ne va rien changer à ma vie quotidienne. Je serais très heureuse, par contre, si cela pouvait inspirer les jeunes entrepreneurs de notre pays et les convaincre qu'il faut croire en ses idées et oser se lancer. Sans entrer dans le débat de l'entrepreneuriat féminin, ou dans un discours d'opposition des genres qui ne ferait qu'accentuer un clivage qui n'a pas lieu d'être. Tout le monde peut réussir, s'il s'en donne les moyens !", affirme Emna.

'Une banque dynamique et à l'écoute'

BNP Paribas Fortis est le banquier de la start-up bruxelloise, et lui a accordé trois crédits en l'espace de trois ans. Le dernier tout récemment, pour financer l'aménagement d'un entrepôt flambant neuf d'une superficie de 2.000 mètres carrés, à Vilvorde. Un soutien qui coulait de source, dans la mesure où les engagements de Kazidomi en matière de durabilité cadrent parfaitement avec la nouvelle stratégie de la banque. 

"Au moment de lancer mon entreprise, je suis d'abord allée voir la banque historique de mes parents", explique l'Entrepreneur de l'année 2019. "Mais j'ai vite senti que celle-ci avait des réticences à accorder un emprunt à une start-up. J'ai donc décidé de rencontrer la concurrence, et BNP Paribas Fortis s'est montré plus ouvert, plus dynamique. Nous avons intégré le programme Innovation Hub et notre chargé de relation, qui connaissait très bien le milieu des start-up, s'est montré immédiatement très à l'écoute. Et enthousiaste ! Il a cru en notre projet, l'a suivi de près, nous a conseillé de participer à une série d'événements afin de rencontrer d'autres acteurs de l'écosystème..."

"Honnêtement, nous lui devons beaucoup", poursuit Emna Everard. "Lorsque nous lui avons fait part de notre besoin très urgent d'acquérir un nouvel entrepôt, il a contacté un collègue de BNP Paribas Real Estate le jour-même. Et quelques heures plus tard nous avions une réponse détaillée avec les différents bâtiments disponibles à Bruxelles. En conclusion, s'il est vrai à mes yeux que le monde bancaire bouge souvent trop lentement, BNP Paribas Fortis est l'exception qui confirme la règle: tout est allé très vite."

EN SAVOIR PLUS

Basée à Bruxelles, Kazidomi réalise actuellement 65% de ses ventes en France et le reste en Belgique francophone. Son objectif, à moyen terme, est de se développer dans le Nord de notre pays, puis dans les pays limitrophes.
Site web: https://www.kazidomi.com/fr.
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10.08.2018

B2B : Amazon à la conquête d’un marché XXL

L’ogre américain ajoute une corde à son arc en partant à l’assaut des professionnels français, de tous les secteurs et de toutes les tailles. Pour atteindre son objectif, Amazon propose le meilleur de sa plateforme e-commerce traditionnelle.

Avec le lancement d’Amazon Business en France, le message est clair : après avoir fait main basse sur les consommateurs, le géant de Seattle part à la conquête des entreprises françaises. Vu les moyens et le pouvoir développés par l’entreprise, fondée en 1995 par Jeff Bezos, il y a de fortes chances que l’objectif soit rapidement atteint. Pour s’en convaincre, il suffit de jeter un œil au succès de la plateforme outre-Atlantique. En effet, la société d’e-commerce a lancé son offre B2B aux États-Unis en 2015. Dès la première année, elle affichait des ventes supérieures à 1 milliard de dollars et, deux ans plus tard, le million de clients business était dépassé. Aussi disponible en Allemagne et au Royaume-Uni (depuis avril 2017), les performances des deux portails européens sont aussi parties à la hausse : 150.000 acheteurs et 40.000 vendeurs enregistrés pour le site allemand et, respectivement, plus de 90.000 et 30.000 outre-Manche. La « marketplace » professionnelle, également opérationnelle au Japon et en Inde, est donc arrivée en France (ainsi qu’en Italie et en Espagne) depuis cette année…

Plus de 250 millions de produits au catalogue

18 ans après le lancement de sa filiale « e-commerce » en France, Amazon s’attaque donc désormais à l’appétissant marché B2B au sein de l’hexagone. Amazon Business se présente comme un « one-stop shop » pour les clients professionnels, où ils peuvent répondre à l’ensemble de leurs besoins pour faire tourner leurs activités. De l’indépendant à la multinationale, en passant par les administrations publiques ou les hôpitaux, la cible est large et les parts du gâteau alléchantes. D’autant plus qu’Amazon, qui emploie plus de 500.000 personnes à travers la planète, compte bien ratisser large sur sa « marketplace » B2B et vise toutes les industries : de la vente de boulons aux fournitures de bureau, en passant par le secteur du bâtiment, les pièces automobiles, le matériel de restauration ou encore les équipements médicaux. Ce n’est donc pas un hasard, si le géant conçoit cette branche en pleine croissance, comme le quatrième pilier de son expansion, à côté de sa bien connue plateforme d’e-commerce et de ses services Amazon Prime et Web Services.

Un environnement adapté aux pros

Sur la plateforme, vendeurs et acheteurs se retrouvent et ne sont pas dépaysés : le meilleur d’Amazon est présent, avec évidemment des fonctionnalités spécifiques aux besoins et attentes des professionnels. Toute entreprise enregistrée y retrouve, entre autres, un espace de gestion qui lui permet d’assigner des utilisateurs (au sein de sa structure) autorisés à faire des opérations au nom de la société, de gérer les méthodes de paiement ou les adresses de livraison, de mettre en place d’un flux d’approbation, etc. Bien entendu, l’offre ne s’arrête pas là : un outil de reporting afin d’analyser les achats et leurs fréquences, la livraison gratuite en un jour ouvré pour des achats supérieurs à 25 euros, des délais de paiement à 30 jours sur facture, l’affichage des prix hors TVA et même la possibilité de… solliciter un prêt ! Et, vu l’historique de la société de Jeff Bezos, les fonctionnalités continueront certainement d’évoluer au fil du temps, notamment sur base des retours des utilisateurs. 

Alors qu’une étude du bureau Forrester prédit que la taille du marché américain de l’e-commerce B2B devrait atteindre plus d’un milliard de dollars d’ici 2020, et peser deux fois plus lourd que son équivalent B2C, le positionnement d’Amazon n’est pas étonnant. Reste à savoir comment vont réagir les distributeurs des secteurs touchés par la menace, bien visible, de l’ogre américain !

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18.07.2016

Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Les start-ups, elles, s’adonnent à l’innovation qui dérange (aussi appelée « disruptive »). Elles réitèrent le combat entre David et Goliath, et nous savons bien qui des deux a gagné.

Imaginez une prairie luxuriante, sous un doux soleil de printemps. Deux musiciens professionnels, sont sur leur trente et un. Ils jouent la Sonate pour flûte et clavecin de Jean Sébastien Bach. Soudain, les tonalités harmonieuses se déchirent sous le son rageur d’une guitare électrique. C’est le célèbre riff de Start Me Up, un des grands succès des Rolling Stones, qui domine à présent : une fois que la basse et la batterie s’en mêlent, les sonorités classiques périssent sous l’attaque. L’amplification électrique des instruments produisent une véritable orgie acoustique. Sur le visage buriné de Keith Richards se dessine un sourire malicieux.

La musique céleste de J.S. Bach symbolise ici les entreprises établies. Leur approche est réfléchie, leurs produits sont finis. Cela fait des années qu’ils construisent une relation de confiance avec leurs clients. Et tout le monde en est persuadé, cela peut encore durer des décennies. La musique des Stones est-elle aussi fantastique que celle de Bach ? C’est un vaste débat. Une chose est sûre : elle est différente. Plus rugueuse, moins léchée, elle vise un impact immédiat. Et certainement pas moins commercial. Dans notre allégorie, les chansons rock de Jagger et Richards symbolisent les jeunes start-ups, venant perturber la force tranquille des grandes entreprises et parfois même dominer les plus grands acteurs de la vie économique.

Nouvelles règles du jeu

Les Rolling Stones ont innové. Ils se sont inspirés du blues à l’ancienne qu’ils ont mis au goût du jour. Cultivant à dessein leur image de bad boys, ils ont réussi, comme nul autre, à se servir des médias pour se vendre. Des « disruptifs » avant l’heure : dérangeants, dévastateurs. Le secteur de la musique classique lui aussi utilise des techniques d'enregistrement et de distribution modernes. Mais il s’agit là d’une innovation « incrémentale », une évolution progressive. Le produit lui-même n’évolue quasiment plus. La différence entre ces deux concepts  - l'innovation progressive et l’innovation perturbatrice - est d’une importance vitale pour les entreprises, affirme Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

« Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Elles améliorent leurs produits, mais demeurent dans le même business model. Dans le secteur hôtelier, cela signifie : “Nous veillons à ce que nos chambres soient équipées de wifi, à être repris sur TripAdvisor, à présenter un site internet convenable…”

Les start-ups, elles, dérangent quand elles innovent. Elles ne respectent pas les règles de jeu. Il suffit de songer à Airbnb. Ou aux banques. Elles font la nique aux acteurs existants, à coups d’applications et d’autres innovations numériques. C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas. Des acteurs disruptifs come Lendio prêtent de l’argent “peer to peer” à des entreprises sans l’intervention d’une banque traditionnelle. Cette “Ubérisation” tend à se généraliser. L’innovation perturbatrice est en marche, plus rien ne l’arrêtera. »

l’innovation perturbatrice, sous l’angle des différences

  • L’innovation perturbatrice ne provient jamais du secteur lui-même
    Ce n’est pas l’industrie musicale qui a créé Spotify. Il en va de même pour les sociétés de taxis et Uber, pour le secteur des médias et le Huffington Post, pour les constructeurs automobiles et Tesla. La « disruption » qui bouleverse les entreprises existantes ne vient pas de celles-ci.
  • La vision en matière de technologie est fondamentalement différente
    Dans les entreprises classiques, la technologie représente juste un support pour le business ou le marketing. Souvent, elle est source de frustration. Il est très rare de voir un CTO siéger au conseil d’administration. En revanche, les start-ups partent d’une nouvelle technologie (big data, intelligence artificielle, nouveaux algorithmes, robotique…) et s’interrogent sur ce qu’elles peuvent en faire…
  • L’innovation ne fait que s’accélèrer
    Les entreprises novatrices peuvent, elles aussi, se faire bousculer. Apple ne voit pas Spotify arriver, Google est pris de vitesse par WhatsApp. Les entreprises disruptives ne sont pas à l’abri de la disruption. L’accélération du processus semble sans limite.
  • Aujourd’hui, les start-ups trouvent aisément de l’argent
    Les jeunes pousses qui ont trouvé une bonne idée et qui parviennent à prouver le business potentiel derrière leur projet parviennent de nos jours assez facilement à récolter de l’argent pour développer leur idée. Être grand et riche n’est plus forcément un atout.
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18.07.2016

Innovation : le cycle Build - Measure - Learn

Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

L’innovation interne dans les entreprises établies se résume généralement à un scénario descendant (top-down). La direction prend une décision et en informe le middle management qui, à son tour, transmet les instructions aux exécutants. Le flux s’inverse pour faire remonter les informations à la direction. S’ensuivent quelques allers et retours. Rien d’étonnant à ce que l’innovation prenne autant de temps. De plus, l’initiative émane du management. Ce qui ne garantit pas forcément que le marché en soit demandeur.

Les start-ups s’y prennent autrement. Elles envisagent la question en se mettant à la place du client, elles réfléchissent aux problèmes que celui-ci rencontre et se demandent comment leur entreprise peut y répondre. Cette hypothèse est testée sur le marché sous forme de « minimum viable product » (MVP). Ce type de MVP n’est pas parfait, mais peu importe : l’objectif est de sonder s’il y a un besoin pour ce produit. Pour autant que les paramètres adéquats soient évalués, le produit peut rapidement être adapté et testé à nouveau. Et une nouvelle fois adapté. On appelle ce cycle de développement « Build - Measure - Learn ». Au cours de cette phase initiale, il s’agit surtout de vérifier si le produit a un quelconque avenir. Dans le jargon, on dit « Pivot or Persevere » : prendre une autre direction ou persévérer sur la voie empruntée.

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18.07.2016

Lean Startup : mode d'emploi

Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, à le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

Appliquer les idées Lean Startup dans une entreprise existante n’est guère évident. Elles peuvent provoquer la rupture et peu d’entreprises sont prêtes à en prendre le risque. Mais il n’y a pas d’alternative : une organisation qui refuse de faire de l’innovation perturbatrice risque, à terme, d’être balayée, voire engloutie par des concurrents qui auront fait le pas. Le Washington Post, une honorable institution dont l’histoire est riche de 180 ans et qui peut se targuer d’une kyrielle de prix Pulitzer, a été purement et simplement racheté en 2013 par Jeff Bezos, le patron d’Amazon.

Comment s’y prendre ? Voici les 5 recommandations de Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

  1. Trouvez un sponsor dans le top management
    La véritable innovation veut que l’on s’y prenne autrement. L’équipe qui s’essaie à la méthode Lean Startup devra forcément braver des forces contraires, les esprits conservateurs, les protestations du service juridique et de la compliance, les baronnies défendant leurs territoires... Toutes les structures de l’entreprise n’œuvrent pas au service de l’intérêt collectif, tout le monde le devine. L’équipe doit pouvoir bénéficier d’un sponsor dans les hautes sphères de la direction, un individu courageux qui osera prendre sa défense au moment opportun.
  2. Composez une équipe dynamique et diversifiée
    Idéalement, l’équipe Lean Startup sera composée d’un mix de collaborateurs dynamiques tant internes qu’externes. Les premiers connaissant l’entreprise, les seconds apportent le regard neuf et plus objectif. Toutes les composantes de l’entreprise (production, commerciale, légale…) doivent être représentées. Les éventuelles pierres d’achoppement pourront ainsi être examinées sous tous les angles et éliminées. Ingrédient du succès : un bon équilibre entre seniors et jeunes, et entre niveaux hiérarchiques.
  3. Isolez temporairement l’équipe du reste de l’organisation
    Faire de l’innovation en dehors de l’entreprise n’aura pas d’effet. Mais à l’intérieur, le projet peut se heurter à toutes sortes de freins. Il est parfois judicieux de démarrer sur un échantillon de la population interne, de manière isolée, jusqu’à obtenir une masse critique. Avec une cinquantaine de personnes, on peut déjà se faire une bonne idée. Ensuite, l’équipe pourra être réintégrée. Le moment sera venu d’instaurer des processus (conformité, qualité, comptabilité…). Et c’est là que l’expertise d’une grande entreprise sera utile. Le timing est crucial : trop tôt, on risque d’étouffer l’équipe, trop tard elle pourrait exploser en raison de la croissance.
  4. Formez l’équipe pour en faire une Lean Startup
    Ces dernières années, plusieurs méthodes de Lean Startup ont été développées. Voici une liste de livres sur la thématique rédigés par Cédric Donck.
  5. Cherchez le terrain le plus fertile pour l’innovation perturbatrice
    L’objectif de l’innovation disruptive est de causer un impact maximum avec un minimum d’énergie. Pour ce faire, vous devez rechercher le terrain le plus fertile.

Il ne vous restera plus qu’à appliquer le slogan de Nike : just do it!  Mais il vous faudra aussi vous débarrasser de deux chimères qui ont la vie dure :

  • ‘Je ne peux pas me tromper‘
    Créez une culture contraire, où les petites erreurs ne sont pas punies : sans échec, pas d’innovation. Pour autant que vous veilliez à analyser le pourquoi de l’échec et à en retirer les leçons qui s’imposent.
  • Mon produit doit être parfait
    Osez sortir un produit imparfait. Le customer discovery et l’amélioration continue sont des étapes cruciales de l’histoire. Votre client sera heureux de pouvoir l’écrire avec vous.

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