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11.07.2016

RH et nouvelle économie. Comment retenir le personnel du secteur public ?

Jeunes, seniors, employés ou fonctionnaires, les collaborateurs sont des consommateurs exigeants et en quête de sens. La vérité en matière salariale n’est-elle pas entre prêt à porter et sur mesure ?

Constat intéressant pour démarrer : au cours de sa carrière, le Belge moyen change à peine trois fois d’employeur. Cela fait du peuple belge un de ceux qui affichent parmi les mobilités au travail les plus basses d’Europe. Plus loin encore : 30 % des Belges de plus de cinquante ans n’ont jamais changé d’emploi. Des chiffres encore plus marqués dans le secteur public : la mobilité au travail n’y est que de 1 %. Ceux qui pensent que les jeunes sont plus mobiles se trompent. Le sociologue de la VUB Mark Elchardus démontre, à travers une de ses études, que les jeunes n’ont pas du tout la mentalité de job zappeur qu’on leur attribue généralement. Les jeunes ne voient pas d’inconvénient à travailler dix ou vingt ans dans la même société. Ils demandent juste à être plus stimulés que la génération des « babyboomeurs ». Pas simple, donc…

« Un salaire compétitif et de bonnes conditions de travail ne suffisent plus », déclare Ester Van Eupen, d’Accenture. « Les entreprises doivent véhiculer une image positive, disposer d’une technologie de pointe et offrir des parcours professionnels intéressants. Il est question de culture, d’opportunités de carrière, d’équilibre vie privée / vie professionnelle, d’environnement de travail attractif. Ce sont là tous des éléments qui agissent comme des aimants. Et qui déterminent en grande partie la productivité et la rétention des employés.

Les jeunes recherchent des défis. Ils ne se contentent pas de faire leur boulot sans plus. Ils veulent du sens et des chances de développement personnel. Les entreprises doivent donc se profiler sur le marché comme des employeurs attrayants, capables de répondre de façon flexible aux besoins de leurs collaborateurs. C’est la seule manière de créer du lien avec les employés. Car l’image selon laquelle les jeunes ne s’engagent plus à long terme ne tient pas la route. Le secteur public et celui des soins de santé obtiennent de bons résultats quand il s’agit de donner du sens à une carrière. Pour bon nom nombre d’employés, c’est un facteur important. »

Du sur-mesure

La demande d’une approche hyper individuelle ne tombe pas du ciel. Dans leur recherche d’emploi, les jeunes se comportent en consommateurs. Ce qui n’est pas surprenant puisqu’aujourd’hui, le client peut exiger du sur-mesure. Chaque produit, chaque service, peuvent être customisés. Cette tendance se propage dans le domaine de l’emploi. Homme ou femme, jeune ou vieux, Belge ou non, chaque employé a ses propres aspirations, ses normes culturelles et ses valeurs essentielles. Le sur-mesure devient la norme.

Win-win

Un employeur attentif veillera donc à aménager de la variété. Par exemple, en facilitant la mobilité interne, affirme Leen Van Damme qui, chez SD Worx, se consacre surtout au chapitre salarial :

« Tous ne cherchent pas nécessairement à grimper dans la hiérarchie. Ils souhaitent en premier lieu se développer « en largeur ». Organisez une bonne mobilité interne, tout le monde y gagne. Les employés ont l’occasion de progresser, de changer. Les employeurs en profitent aussi : un collaborateur mobile est généralement plus motivé et plus apte à s’intégrer dans les différents départements de l’entreprise. »

Tous ne sont pas logés à la même enseigne

Que le travail soit intéressant ou pas, tôt ou tard, la question du salaire se pose. Leen Van Damme plaide pour une politique salariale flexible, un concept avec lequel bon nombre d’entreprises ne sont pas encore à l’aise :

« Dans la majorité des secteurs, les entreprises appliquent toujours les barèmes basés sur l’âge et l’ancienneté. Chaque employé de même catégorie a droit aux mêmes avantages. Mais cette idée de loger tout le monde à la même enseigne est dépassée. Les gens veulent pouvoir faire des choix individuels. La rémunération flexible offre cette possibilité aux collaborateurs. Comparez cela à un magasin où les collaborateurs peuvent faire leurs achats. On leur accorde un budget qui leur permet d’acquérir des avantages extralégaux. Ils peuvent par exemple choisir des jours de congé supplémentaires, plus de net, une voiture de société plus petite avec un vélo, ou un véhicule plus grand… Une fois par an, ils peuvent opérer un nouveau choix. Et les employeurs ont aussi le loisir d’adapter leur offre.

Pareil système est-il envisageable dans le public ? Pourquoi pas ? La ville de Gand était un de nos premiers clients. Les possibilités sont certes plus réduites, mais les autorités peuvent aussi se montrer précurseurs en matière de flexibilité salariale. C’est peut-être aussi un levier pour maintenir les gens plus longtemps au travail, en leur donnant la possibilité de prendre plus de congés, par exemple. »

Package préfabriqué

La rémunération flexible est un atout intéressant en termes de satisfaction des employés et de rétention. Les employés qui envisagent de changer d’organisation font toujours la comparaison. Ils ne veulent pas jeter par la fenêtre tous leurs acquis, quoi de plus normal ? En leur proposant des avantages qu’ils n’obtiennent pas ailleurs, vous augmentez leur fidélité. Koen Dewettinck, de la Vlerick Business School, pointe quelques pièges :

« Les organisations doivent être capables de le gérer sur le plan administratif. Je ne crois pas qu’il faille laisser trop de choix, sous peine de créer l’embarras, l’indécision. Constituez quelques « packages salariaux préfabriqués », parmi lesquels les gens pourront faire leur choix. N’oubliez pas que la flexibilisation demande plus de travail, et cela au moment même où les RH doivent se montrer toujours plus efficaces. »

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11.07.2016

Nouvelle économie et RH. Internaliser ou externaliser ? Avec quel effet sur le personnel ?

Au nom de l’efficacité, il est de plus en plus fait appel à du personnel externe. Selon certains experts, cette tendance s’affirmera. D’autres sont plus réservés

Le faire soi-même ou externaliser ? Telle est la question clé à laquelle sont confrontés les responsables des ressources humaines aujourd'hui. De plus en plus d'entreprises se recentrent sur leur cœur de métier, un exercice stratégique qui ne date pas d’hier. Mais la reprise de l'économie et la pénurie de main d’œuvre sur le marché du travail accélèrent le mouvement. Ester Van Eupen, Senior Manager chez Accenture Strategy - Talent and Organization, explique :

« Auparavant, les entreprises faisaient appel à des externes pour mener principalement des activités transactionnelles ou opérationnelles. Il suffit de penser aux call centers.  Aujourd’hui, l’outsourcing constitue plutôt un moyen d’augmenter la flexibilité. Les entreprises élargissent le noyau fixe de leurs collaborateurs grâce à une « couche » modulable. Celle-ci se compose de personnes extérieures dotées de connaissances ou d’une expérience très spécifiques. Il s’agit souvent de profils hautement qualifiés, talents rares sur le marché de l’emploi. Grand avantage : l’entreprise ne doit pas suivre un processus de recrutement lourd et coûteux. Vous économisez du temps et de l'argent. En outre, les coûts de formation sont allégés. Il suffit, pour ainsi dire, de cueillir la connaissance sur le marché. »

Briser le moule traditionnel

Pour Jan Laurijssen, HR-consultant chez SD Worx, l’automatisation, la numérisation et la robotisation représentent les tâches principales que se voient confier les extérieurs :

« Il s’agit de jobs spécialisés pour lesquels vous ne disposez pas de l’expertise en interne. Tout le monde parle d’outsourcing, mais dans la pratique, on voit bien que l’ensemble des acteurs, employeurs et employés, persistent à penser de manière traditionnelle. Les entreprises engagent en cas de pénurie de main-d’œuvre et licencient dans des situations d’excédent de personnel. De leur côté, les employés s’accrochent à leur poste. Quoi qu’il en soit, le marché de l’emploi va nous forcer à faire des choix. »

Hubs versus employeurs

Sven De Kremer, Managing Consultant et collègue de Jan Laurijssen chez SD Worx, prévoit qu’à moyen terme, certaines entreprises se transformeront en hubs :

« J’ai parlé à des dirigeants d’entreprises qui affirment que leurs effectifs auront diminué de moitié d’ici dix à quinze ans. Soyons clairs, cela ne signifie nullement qu’elles arrêteront de grandir. Que du contraire, leurs ressources totales seront plus nombreuses qu'aujourd'hui. Certaines entreprises ne se considèrent plus comme des employeurs pour la vie. Elles deviennent des hubs (des centres) au sein desquels des travailleurs accomplissent un travail temporaire pour partir ensuite ailleurs. »

Culture d’entreprise

L’outsourcing est certes devenu un terme en vogue. Cela n’empêche, certains spécialistes émettent quelques réserves face à ce phénomène. Koen Dewettinck, professeur de RH à la Vlerick Business School, en fait partie :

« Aujourd’hui, les sociétés déclarent accorder plus d’importance à leur culture d’entreprise. En d’autres termes, à la vision et aux valeurs dégagées par leur organisation, celles-ci se traduisant aussi dans les processus et autres. La culture d’entreprise est un facteur de liaison, les gens s’y identifient et se rallient derrière un objectif commun. Du moins, il en va ainsi pour les collaborateurs internes. Mais qu’en est-il des externes ? Le sentiment collectif les interpelle nettement moins. L’entreprise doit veiller à trouver un équilibre entre l'individuel et le collectif, ce n’est pas une mince affaire. Les sociétés accordent d'ailleurs encore trop peu d'importance à leur culture d’entreprise. Elles prétendent être différentes des autres mais, en réalité, elles font exactement la même chose que tout le monde. Alors, annoncez clairement la couleur et communiquez honnêtement sur qui vous êtes réellement. Si j’ai un conseil à donner : abandonnez l’idée que vous voulez faire le bonheur de tout le monde, c’est tout bonnement impossible. »

Relation durable

Selon Jan Laurijssen, les employeurs doivent réexaminer leurs relations avec tous leurs collaborateurs, tant internes qu’externes :

« Efforcez-vous de comprendre ce qui rend votre relation avec vos employés durable. Les collaborateurs aujourd’hui ont besoin d’une certaine forme de certitude. De moins en moins de travailleurs ont un contrat à temps plein à durée indéterminée. Et de plus en plus optent pour un statut d’indépendant. Ce sont surtout les jeunes qui se montrent réticents face à un engagement en tant que salarié. C’est une donnée dont il faut tenir compte. »

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11.07.2016

RH et flexibilité du travail : plus vite dit que fait. 2 pratiques illustrées

Le télétravail, de plus en plus adopté, ne fait pas que des adeptes. Question d’objectif. Quant au co-sourcing, son but est noble mais il rencontre aussi quelques oppositions

Cela fait une bonne décennie que l’on claironne les atouts du télétravail sur tous les toits. Son véritable essor a toutefois mis longtemps à se concrétiser. Aujourd’hui encore, dans de nombreuses entreprises, le télétravail est loin de rencontrer un franc succès. C’est pourtant simple, aux yeux de Jan Laurijssen, de SD Worx, il ‘suffit’ que les employeurs apprennent à lâcher prise.

« Le télétravail, c’est mettre entre les mains des collaborateurs des manettes qu’ils doivent actionner partiellement seuls. Nombre d’entreprises en sont encore loin. Le problème majeur : les sociétés intègrent le télétravail pour de mauvaises raisons. C’est essentiellement pour faire des économies qu’elles emménagent dans des locaux plus petits équipés de bureaux flexibles. Les collaborateurs sont autorisés à travailler de la maison. Et le tour est joué. »

Leader charismatique

Pour Katrien Van den Bon, Business Development Manager Secteur Public chez SD Worx, le télétravail doit avant tout être soutenu par la hiérarchie :

« Les dirigeants doivent pousser à la charrette, sinon cela reste lettre morte. Le SPF Sécurité Sociale a été un précurseur au niveau du télétravail. Pourquoi ? Le patron de l’époque, Frank Van Massenhove, a fortement défendu sa cause. Ce type de projet ne peut réussir qu’avec un leader charismatique qui soutienne le changement et en porte la responsabilité. Les économies financières ne suffisent pas à créer le succès : il faut aussi y croire. Si le télétravail n’est pas porté du haut vers le bas, du management vers les employés, il est malheureusement voué à l’échec.

D’ailleurs, la nouvelle façon de travailler dépasse le cadre pur des prestations à domicile. Il s’agit de flexibilité tant de temps que de lieu de travail, que ce soit à la maison, dans un bureau satellite ou ailleurs. La flexibilité porte aussi sur l’organisation du travail : équipes virtuelles, équipes autonomes, target management, etc. Tout cela influence dans le bon sens l’engagement des employés, c’est crucial puisque nous serons tous amenés à travailler plus longtemps. »

Faux sentiment de contrôle

De nombreux employeurs hésitent à instaurer le télétravail, car ils ont peur de perdre le contrôle. Jan Laurijssen balaie l’argument d’un revers de la main :

« Soyons clairs, on renonce certes à un contrôle. Mais c’est un faux sentiment que nous en avons. Prenons un bureau traditionnel : les employés sont derrière leur ordinateur. Les chefs ont le sentiment de pouvoir contrôler ce qu’ils font. Mais c’est ce qu’ils pensent. Qui leur garantit qu’ils soient vraiment productifs ? Le plus drôle de l’histoire, c’est que les télétravailleurs réagissent très vite aux mails de leur hiérarchie, soucieux de prouver qu’ils sont effectivement à leur poste. Conséquence, nous sommes plus efficaces à la maison qu’au bureau. Le chef croit qu’il n’a plus le contrôle mais, soyez rassuré, les travailleurs se contrôlent très bien eux-mêmes. »

Viande et chocolat

Le co-sourcing représentera-t-il la prochaine grande tendance en RH ? C’est possible, même s’il suscite aussi de grandes réserves. Le principe du co-sourcing est relativement simple : deux entreprises ou plus se constituent une équipe de collaborateurs en commun, qu’elles s’échangent. À Bruxelles, par exemple, un producteur de pralines et une entreprise de transformation de viande se sont associés. Ces deux sociétés connaissaient chacune un pic saisonnier à un autre moment de l’année. Pour éviter le jeu des licenciements et des engagements, ils ont fondé une organisation commune. Les employés partagés figuraient à l’effectif du groupement d’employeurs et travaillaient, en alternance, dans les pralines et dans les préparations à base de viande.

Sans but lucratif

Jan Laurijssen affirme que le co-sourcing peut aussi s’appliquer aux travailleurs de la connaissance :

« Je peux concevoir que différentes PME partagent le même professionnel des finances, pourquoi pas ? Nombreuses sont celles qui ne peuvent, en raison de leur taille et de leur besoin, se payer ce type de profil. Mais ensemble, elles peuvent l’occuper et le rémunérer. D’ailleurs, vous ne devez pas nécessairement rechercher l’efficacité financière. Le co-sourcing est aussi une manière de maintenir les collaborateurs au travail plus longtemps. En fin de carrière, certains anciens collaborateurs sont « au bout du rouleau ». En tant qu’employeur, ce n’est pas très intéressant de vouloir les garder à tout prix, les lier à vous. Vous pourriez, par exemple, les faire travailler à temps partiel et à vos frais pour une organisation sans but lucratif. C’est beaucoup moins préjudiciable que cela ne semble, et très motivant, en plus »

La fin d’une carrière presse-citron

Selon Kristien Van den Bon, le co-sourcing gagnera en importance :

« Nous n’en sommes qu’au début. Je peux vous assurer que plus les medias relayeront ce type d’initiatives, plus il y aura de demandes de la part des collaborateurs. Les organisations seront forcées d’en tenir compte. Ce que le co-sourcing a de beau, c’est qu’il ne s’agit pas de gagner de l’argent, comme dans l’outplacement ou le détachement. L’échange de personnel permet aux employés de grandir ou de trouver un second souffle. Il s’agit plutôt d’une opportunité, une bonne alternative pour prendre ses distances face à la carrière presse-citron exigeant que nous travaillions toujours plus. »

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11.07.2016

RH et 21è siècle. Tendances épinglées par 4 experts

Les RH sont en pleine mutation. Mais comment rebondir sur toutes les nouveautés ? Et quelles sont les menaces ? 4 experts interrogent leur boule de cristal…

Isabel De Clercq, trendcatcher chez Kluwer Formations

Stimulez le partage de savoir

« Les entreprises doivent davantage inciter leurs collaborateurs à partager leur savoir. De nos jours, grâce à l’ensemble des réseaux sociaux, nous accédons aux présentations extérieures, aux posts sur les blogs et les sites, à des tonnes de rapports …

À en croire le bureau d'études McKinsey, les entreprises qui encouragent leurs employés à user des technologies sociales peuvent gagner jusqu’à 25% de productivité. Encore faut-il pour cela renoncer à l'ancienne culture basée sur le contrôle et la hiérarchie. Il s’agit de bien le comprendre, ces mécanismes ne constituent plus la réponse adéquate face aux évolutions rapides du monde professionnel.

Les ressources humaines ont un rôle important à jouer dans ce cadre. Ce sont les RH qui guident les organisations dans leur changement de culture. Une culture ouverte fondée sur la confiance est indispensable pour assurer la réussite en matière de partage des connaissances. Pour aider les employés à développer de nouvelles compétences numériques, il est important que le management et les RH travaillent à une prise de conscience, mais aussi qu’ils offrent des formations et qu’ils donnent eux-mêmes l’exemple. »

Ester Van Eupen, Accenture

Expérimentez de nouvelles formes de travail comme le crowdsourcing et le coproworking

« De nos jours, les entreprises sont forcées d’innover. En conséquence, les méthodes rigides deviennent totalement prohibées. Le coproworking consiste à rassembler des gens dans un espace où ils peuvent améliorer certains aspects et tester de nouvelles initiatives. Vous pouvez, par exemple, travailler avec des start-ups. L’innovation que les grandes organisations peuvent en retirer est un avantage indéniable. Cette nouvelle façon de travailler s’avère particulièrement utile pour les organisations habituées à une approche par projet.

Dans ce cadre, il est préférable de disposer de structures et de descriptions de fonctions claires. Le crowdsourcing est une autre solution possible. Il s’agit d’une forme de collaboration, généralement en ligne, permettant à des employés issus d’horizons divers de travailler ensemble sur un projet. L'idée qui sous-tend cette pratique est que certains projets se réalisent plus rapidement lorsque la collaboration dépasse le niveau du département. »

Sven De Cremer, Managing Consultant SD Worx

Composez des équipes autonomes

« Les gens apprécient de pouvoir organiser eux-mêmes leur travail. Dans la pratique, on constate que les managers maintiennent la bride serrée et établissent eux-mêmes les objectifs. Avec toutes les conséquences que cela implique : plus vous contrôlez les gens, moins ils sont enclins à trouver eux-mêmes des solutions. Et pourtant, les collaborateurs sont parfaitement capables de se débrouiller tout seuls. En créant des équipes autogérées, vous rendez les gens autonomes et plus responsables de leur propre travail.

Volvo, le constructeur automobile, s’est lancé dans un concept innovant. Les travailleurs à la chaîne ont eu la possibilité d’organiser eux-mêmes leur travail. Auparavant, un ingénieur le faisait à leur place. Les résultats ont été stupéfiants : les gens réglaient le travail en fonction de leurs talents. Cela s’est traduit par une motivation accrue et un gain d’efficacité. Le nombre de jours de maladie a chuté de façon spectaculaire.

Est-ce réalisable dans tous les secteurs ? Pourquoi pas. Des logiciels permettent bien aux travailleurs d’indiquer les heures et les tâches qu’ils souhaitent. Bien-sûr, il reste encore quelques éléments à ajuster ensuite. Mais c’est indéniable, des équipes autogérées nécessitent un minimum de maturité et supposent une certaine qualité dans les rapports humains. Après coup, on constate toutefois que la relation s’en ressent de manière positive. »

Koen Dewettinck, professeur de RH à la Vlerick Business School

Méfiez-vous des sites d’échange d’expériences

« Dans son ouvrage Reinventing Organizations, Frédéric Laloux constate que la taille des entreprises est en constante diminution. Par conséquent, les dirigeants ont de plus en plus de temps pour repenser l'organisation. Cela peut se faire assez facilement en passant par un système de crowdsourcing interne.

Concrètement, il s’agit de créer des groupes de travail et de veiller à ce que tout le monde soit concerné. Qu’il soit question d’un nouveau système de ressources humaines ou de marketing, chacun peut apporter une précieuse contribution. La force réside dans la synergie des différentes expertises. Autre nouveauté, totalement différente : les sites d’échanges d’expériences qui voient le jour.

Glassdoor en est un bon exemple. Sur ce site, des (ex-)employés partagent leurs expériences de travail. Les entreprises y sont cotées, à l’instar des sites qui attribuent une note aux hôtels. Elles feraient bien de surveiller ce phénomène. En tant qu’entreprise, vous n’avez aucune emprise sur ces réactions qui circulent sur votre société. »

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01.02.2016

Factoring : un vrai succès

Le factoring, en français affacturage, est en plein essor : l'année dernière, le marché a clôturé sur un total de 61,2 milliards d'euros : pas moins de 10,5 %, c’est une croissance impressionnante. La part de marché qu'occupe BNP Paribas Fortis a légèrement augmenté, passant de 38,4 à 38,6 %.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director chez BNP Paribas Fortis Factor, nous explique le succès grandissant du factoring.

Comment le marché du factoring évolue-t-il en Belgique ? Une certaine tendance se dégage-t-elle ?

« Les chiffres de la croissance l'attestent : le factoring gagne en importance. Avant, c’était plutôt une bouée de sauvetage. Aujourd'hui, il est devenu une solution des plus courantes et concurrence des produits de type bancaire. La crise de liquidité et les mesures qui s'ensuivent n'y sont évidemment pas étrangères.

Bien entendu, le factoring n'est pas tout à fait comparable à une solution bancaire. Ce qu’il apporte à l'entreprise dépasse la souplesse d’un simple financement. La gestion des débiteurs et la couverture du risque complètent l'offre du Factor, même si, ces dernières années, les services sont passés à l'arrière-plan. Le factoring doit en grande partie sa popularité au volet financement.

L'incertitude économique qui persiste, la recherche de nouveaux débouchés et l’illusion du "too big to fail" mise au grand jour, obligent les entreprises à protéger leurs marges, devenues déjà bien trop maigres. De plus en plus de chefs d'entreprise adoptent ce volet dans le contrat qu’ils concluent avec une société de factoring.

La sous-traitance de la gestion des débiteurs a, elle aussi, le vent en poupe de nouveau. Des entreprises plus importantes s'étaient déjà professionnalisées sur ce plan mais aujourd'hui elles sous-traitent au maximum ce qui n'est pas l'essence même de leur activité.

BNP Paribas Fortis Factor a toujours eu une affection particulière pour ce service aux entreprises. La banque leur prête l'expertise d'une équipe spécialisée, la garantie d’un suivi continu dans leur pays et à l'étranger. »

À quoi ce revirement est-il dû ?

"Il y a deux raisons essentielles :

Tout d'abord, notre service et notre manière de travailler ont fondamentalement changé au cours de ces dernières années, suite au développement des nouvelles technologies. Il y a quelques années encore, tous les échanges s'effectuaient par courrier ou par fax ; les factures devaient être traitées et introduites manuellement dans le système. Le reporting était manuel également, etc. Le processus était laborieux, le risque d'erreurs élevé.

À l'heure actuelle, la plupart de nos clients transfèrent leurs données de manière entièrement électronique, directement à partir de leur logiciel de comptabilité. Grâce à ces progrès, l'intégralité du processus — de la facturation par le client à la réception du financement — dure au maximum 2 jours, en fonction de la qualité du fichier qui nous est transmis. Le risque d'erreurs a lui aussi considérablement diminué. Ce gain en rapidité et en simplicité a une influence positive sur le prix facturé au client.

Ensuite, le scope du factoring (à qui et quand le proposer) a également fortement évolué. Auparavant, les banques proposaient le factoring aux clients qui présentaient un risque trop important pour encore bénéficier d'un financement dit traditionnel. Il s'agissait en quelque sorte du crédit à court terme de la dernière chance qui, avouons-le, protégeait davantage la banque, en cas de faillite du client. Certaines entreprises se voyaient donc presque forcées de recourir au factoring, une idée qui bien entendu ne les réjouissait guère. Ajoutez-y la lourdeur administrative et vous comprendrez à quoi le factoring doit sa mauvaise réputation. "Qu'est-ce que mes clients vont penser ?" : tel était l'argument le plus souvent objecté.

Retournement de situation il y a quelques années, sous l'impulsion de Bâle II. Cette réglementation imposait déjà aux banques un certain pourcentage de fonds propres afin qu’elles puissent couvrir leurs activités à risque. Pour le factoring, les exigences étaient nettement moins élevées que pour les crédits classiques. Les banques ont donc commencé à privilégier le factoring, même aux clients témoignant d’une bonne solvabilité. Clients qui, à leur tour, en ont saisi tout le potentiel.

Par conséquent, de plus en plus d'entreprises ont fait appel au factoring et sur de plus longues périodes. De deux à trois ans il y a 20 ans, la période d’utilisation en est au double aujourd'hui."

Bâle III va-t-il encore renforcer cette tendance ?

"C'est une évidence. Bâle III a encore renforcé les exigences de capital imposées aux banques, ce qui accroît l'attrait du factoring. En outre, la nouvelle directive met l'accent sur les liquidités. La relation opérationnelle entre la banque et ses clients joue ici un rôle essentiel : si une entreprise confie ses flux de trésorerie à une banque, cette dernière peut considérer le risque de pertes de liquidités comme "limité" et donc garder une réserve de liquidités moins importante. D'où tout l'intérêt du factoring, encore une fois."

Qu'est-ce qui rend le factoring si attrayant pour les entreprises ?

"Une entreprise saine financièrement peut avoir avantage à nous confier l'administration de ses débiteurs. Pendant que nous nous occupons du recouvrement des factures, le client peut se consacrer pleinement à ses activités. Dans la majeure partie des cas, nous parvenons même à recouvrer les factures plus rapidement que lui (diminution du temps de recouvrement de 25 %). Notre expérience (nous connaissons les subterfuges les plus utilisés) et notre notoriété nous aident à convaincre les débiteurs de mieux respecter leurs délais de paiement. Personne n’a envie de passer pour un mauvais payeur auprès d’un partenaire financier.

Mieux encore, le factoring est une forme de financement plus flexible que les crédits bancaires classiques. Pourquoi ? Parce que le financement suit l'évolution du chiffre d'affaires : s'il augmente et que l'entreprise émet davantage de factures, le financement augmentera également. Le factoring est donc très intéressant pour les entreprises en expansion.

L'aspect hors bilan du factoring est également décisif. Les ratios du bilan s’améliorent. L’effet sur le coût et la disponibilité des autres crédits de l'entreprise est positif."

Est-ce donc typiquement un produit de crise ?

"Non, absolument pas. Le factoring trouve tout son sens lorsque l'économie est volatile, c'est-à-dire tant en période de crise qu'en période de croissance. Dans ces circonstances, il est crucial que les entreprises puissent rapidement convertir leurs créances en liquidités. Quand l'économie est stable, cet impact est moins marqué.

C'est la raison pour laquelle le factoring a connu une croissance aussi vigoureuse durant la période 2009-2010, lorsque la crise économique et financière nous a frappés de plein fouet. Puisque les débiteurs se sont mis à payer de plus en plus tardivement, les entreprises se sont retrouvées face à des problèmes de liquidités. Un recouvrement plus rapide grâce au factoring permet déjà de résoudre ces problèmes en partie. Surtout si ce recouvrement est couplé à une couverture contre le risque de non-paiement et à une protection en cas de faillite des débiteurs.

Mais même lorsque la conjoncture est positive, le factoring a ses avantages. Si le carnet de commandes des entreprises gonfle et que leur chiffre d'affaires augmente, elles seront à nouveau confrontées à des problèmes de liquidités puisque leur besoin en fonds de roulement se développera lui aussi. Le factoring est une formule très flexible qui permet de financer ce besoin sur base de l'évolution des créances.

Ce n'est donc pas du tout un produit de crise, chaque entreprise peut en tirer profit. La meilleure façon de s'en convaincre est de l'essayer !"

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