Certains prédisaient sa disparition avec l’avènement du commerce en ligne. Pourtant, le magasin est plus vivant que jamais.

L’essor de la vente en ligne l’a même contraint à se réinventer. Au cours des prochaines années, son rôle sera redéfini, son fonctionnement amélioré par l’apport des nouvelles technologies.

Entre le développement du commerce en ligne, l’ouverture de magasins futuristes sans vendeurs (Amazon Go, Wheelys) et l’introduction de la robotique, il est indéniable que la vente au détail se trouve aujourd’hui dans une importante phase de transition. Au cours des prochaines années, nul doute que le magasin tel que nous le connaissons va subir de profondes transformations. Or, pour prédire l’avenir, il est toujours intéressant de jeter un coup d’œil vers le passé.

Récemment, le commerce a connu trois grandes évolutions. L’essor du ‘drive’, d’abord, démarré il y a une dizaine d’années en France, avec Chronodrive, et plus récemment aux États-Unis, avec le lancement de deux magasins Amazon fresh Pickup à Seattle, ou encore le ‘drive’ récemment ouvert par Walmart à Oklahoma City. Le retour progressif des magasins de proximité, ensuite, par opposition aux hypermarchés et autres ‘malls’ géants américains, qui offrent au consommateur la possibilité de faire ses courses sans prendre sa voiture ni errer des heures durant parmi des rayonnages sans fin. Le développement du commerce en ligne, enfin, qui s’est d’abord développé dans des secteurs comme le vêtement ou l’électroménager, et touche désormais également les biens de consommation courante, comme l’illustre l’essor d’Amazon Fresh. 

Repenser le rôle du magasin.

Selon ce dernier, cette triple évolution traduit une volonté des distributeurs de s’adapter aux nouvelles attentes des clients, à savoir une exigence d’efficacité. « Le consommateur souhaite gagner du temps. Or, cette nouvelle donne pose une question fondamentale : si le client souhaite désormais passer le moins de temps possible dans les magasins, que faire de ces derniers ? », s’interroge Matthieu Jolly (Service & Innovation manager de l’échangeur BNP Paribas). Doivent-ils disparaître ? Pour Matthieu Jolly, les points de vente ont plutôt vocation à évoluer vers de nouveaux formats, adopter une fonction allant au-delà de l’utilitaire, avec trois principaux axes de développement. « Le premier consiste à faire du magasin un lieu d’expériences, où l’on puisse être surpris, où l’on passe un moment agréable », précise-t-il. Cela peut impliquer de donner une plus grande liberté aux consommateurs. Ainsi, le magasin Nike de Soho, à New York, propose à ses clients d’essayer les produits en situation réelle, en jouant au basket ou en piquant un sprint. Dans le magasin américain Pitch, spécialisé dans la vente de mobilier de luxe, tous les articles sont fonctionnels, et il est par exemple possible de prendre une douche et de se sécher les cheveux dans la boutique.

Une autre option consiste à recourir à la réalité virtuelle et augmentée. Le coût de ces technologies demeurant élevé pour le grand public, les marques peuvent facilement jouer sur leur côté spectaculaire en proposant une expérience immersive à leurs clients. Ainsi, lors d’une opération promotionnelle réalisée à l’automne 2015, le magasin North Face de Séoul a mis en place un dispositif proposant à ses clients de s’installer sur un traîneau, de coiffer un casque Oculus Rift et de vivre quelques instants dans la peau d’un musher, tracté par des huskies dans un paysage enneigé. Pendant ce temps, un vendeur en profitait pour attacher de véritables huskies au traîneau, et lorsque le client retirait le casque, les chiens l’entraînaient pour une véritable course à travers le magasin. En novembre 2016, le géant du commerce en ligne chinois Alibaba a quant à lui proposé à ses clients d’enfiler un casque de réalité virtuelle pour se retrouver aussitôt téléportés dans le magasin Macy’s, à New York. Ce genre d’opérations spectaculaires redonne à la boutique une raison d’être, placée sous le signe du fun et de l’expérience. « On va passer du mode transactionnel au mode expérientiel », résume Nicolas Diacono, digital project manager au sein de l’échangeur BNP Paribas. 

Un lieu d'échange et de socialisation

Le second axe de développement consiste, à l’inverse, à mettre l’accent sur ce qui fait la spécificité du commerce en boutique : l’aspect matériel, la possibilité de voir et de toucher. « Le magasin est aussi un lieu où l’on vient pour être en contact avec le produit, le manipuler », affirme Matthieu Jolly. Selon lui, la population est loin d’être intégralement acquise au commerce en ligne. Il existe donc une carte à jouer pour les boutiques de vente au détail, en mettant l’accent sur ce qui fait leur spécificité. Sur ce point, le récent partenariat entre Casper et Target, aux États-Unis, est édifiant. Target, une grande chaîne d’hypermarchés américaine, a en effet investi 170 millions d’euros dans Casper, jeune pousse qui a construit son succès sur la vente de matelas haut de gamme exclusivement en ligne. Suite à cet investissement, les matelas de Casper sont également disponibles dans les hypermarchés Target. Malgré une croissance rapide, Casper peine à séduire des acheteurs au-delà du cercle, en définitive assez restreint, d’individus prêts à réaliser des achats importants sur la toile sans essayer le produit au préalable. Cette association avec Target leur offre ainsi une porte d’entrée vers une clientèle plus large. Target, de son côté, gagne des produits attractifs, très agréables à essayer en magasin, qui donnent aux clients une raison de se déplacer. Le magasin Boulanger développe quant à lui des comptoirs où l’on peut tester tous les produits. 

Troisième axe de développement, enfin : faire du magasin un lieu d’échange et de socialisation. « Beaucoup de gens se rendent en magasin car il s’agit d’une sortie. Le ‘mall’ est ainsi un lieu de rencontre pour les adolescents américains », explique Matthieu Jolly. C’est ce qu’a parfaitement compris Amazon en rachetant la chaîne de magasins biologiques Whole Foods, une marque connue pour son aspect communautaire, ses enseignes très agréables où il fait bon se promener, naviguer parmi les allées. « Mais accueillir les clients n’est pas suffisant, on doit également leur apprendre des choses », précise Matthieu Jolly. Ainsi, dans son magasin de Villiers en Bière, Carrefour propose des cours de cuisine, d’œnologie et de maquillage. La Poste propose à ses clients de passer leur code de la route, d’autres installent des espaces de coworking…

La boutique Virgin, à Londres, offre un condensé de ces trois tendances. Les clients sont accueillis dans la rue par un hologramme de Richard Branson, et à l’intérieur de la boutique par des hôtesses. Ils peuvent ensuite se rendre au sous-sol, où se trouve un bar, un café, un piano, un espace détente avec des fauteuils, des écrans télé, et même une véritable cabine business premium de Virgin Atlantic, où l’on voit le ciel défiler à travers les hublots. Un espace jeu avec des consoles est également mis à disposition des enfants, il est possible de louer une partie du lieu pour des évènements, et tous les vendredis soirs, une projection de film est organisée. 

Des magasins plus efficaces et mieux gérés

Le magasin du futur aura donc un rôle différent de celui que nous connaissons aujourd’hui. Mais il proposera également à ses clients un parcours d’achat plus efficace. À moyen terme, de nombreux usages se développeront sans doute autour de la réalité augmentée. À l’aide de l’équivalent futuriste des Google Glass ou du casque Oculus, le consommateur de demain pourra naviguer parmi les allées du supermarché et voir apparaître en surbrillance les produits qui l’intéressent. Il pourra s’agir des aliments correspondant à son régime : végétarien, sans gluten, paléolithique… Ou bien des produits nécessaires à la composition d’une recette de cuisine, suggérée par son assistant virtuel personnalisé, en fonction des quelques ingrédients déjà présents dans son réfrigérateur connecté. Les vins se mariant particulièrement bien avec le plat qu’il projette de mijoter pourront également être mis en évidence. « On entrera ainsi dans l’ère du commerce ambiant, où tout sera interactif », prédit Nicolas Diacono (Digital project manager de l’échangeur BNP Paribas), qui estime l’avènement de cette technologie à un horizon de dix ou quinze ans. 

Une autre piste d’amélioration réside dans le moment de passer en caisse. « La file d’attente constitue la partie de l’expérience en magasin qui demeure aujourd’hui décevante. Fluidifier cet aspect, réinventer le paiement, constituerait donc l’une des innovations les plus porteuses », analyse Nicolas Diacono. On permettrait ainsi aux clients de sortir du magasin sans passer en caisse, les produits choisis étant automatiquement reconnus et facturés sur l’application smartphone correspondante. « C’est l’objectif d’Amazon, avec Amazon Go, par exemple, mais la technologie n’est pour l’heure pas assez mature. Les coûts demeurent trop conséquents pour que ce soit rentable pour un magasin », développe-t-il. Le dispositif reste donc encore à inventer. « Il existe bel et bien une technologie permettant de reconnaître automatiquement les produits quand on arrive en caisse, le RFID, appliqué par exemple chez Nespresso, on peut ainsi techniquement scanner ses articles, payer avec son smartphone et quitter le magasin. Cependant, il faut pour cela que les produits soient équipés d’une puce RFID, qui demeure bien trop chère pour de nombreux articles de consommation courante », ajoute Matthieu Jolly. 

Enfin, le magasin du futur bénéficiera aussi d’une organisation optimisée par l’apport des nouvelles technologies. Il sera équipé de robots qui permettront de répondre à des questions simples (c’est ce que fait déjà le robot Pepper), ou d’orienter les clients vers les produits qu’ils cherchent, tandis que les vendeurs humains se concentreront sur le conseil et la relation client. Des robots magasiniers seront aussi sans doute mis à contribution. L’approvisionnement et le réassort seront facilités par l’usage de l’intelligence artificielle et des techniques de reconnaissance d’image. En se déplaçant dans les rayons, les robots seront ainsi capables de scanner les produits pour repérer les ruptures de stock. Une tâche qui pourra également être accomplie par des caddies connectés, équipés de caméras. Globalement, la maîtrise des données permettra une meilleure emprise sur l’avenir. « Le magasin sera optimisé grâce à un triptyque de données autour du client et de ses besoins, de l’environnement (météo, évènements actuellement en cours dans la ville…) et du magasin en lui-même. On sera ainsi capable de mieux prévoir les stocks, les effets de saisonnalité, et ainsi d’améliorer le réassort. Un magasin Décathlon pourra par exemple prévoir trois ou quatre jours à l’avance combien il va vendre de vélos le week-end suivant », imagine Nicolas Diacono. Bref, cette véritable institution que constitue le magasin a encore de beaux jours devant elle. 

Source : L’Atelier

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Leasing financier ou opérationnel ?

Pour le leasing financier comme pour le leasing opérationnel, c’est la même logique qui s’applique : vous payez un loyer à une société de leasing pour une période donnée, généralement quatre ou cinq ans. Dans les deux formules, la société de leasing est le propriétaire légal du véhicule. Mais vous disposez d’une option d’achat à la fin du contrat. Dans le cas d’un leasing financier, le montant de l’option d’achat est connu dès le début du contrat. Dans le cas d’un leasing opérationnel, le montant est déterminé à la fin du contrat sur la base de la valeur de marché de la voiture.

La formule « services compris »

C’est l’un des grands avantages du leasing opérationnel par rapport au leasing financier : les taxes, l’assurance (omnium), l’entretien et les charges (sauf le carburant) sont compris dans le loyer. De plus, vous bénéficiez de services supplémentaires tels que des pneus été et hiver, un service de dépannage et un véhicule de remplacement. Autrement dit, vous payez un certain montant tous les mois, et tout est réglé pour vous. Bref, vous roulez sans avoir à vous soucier de quoi que ce soit : tout est payé, sauf le carburant.

Quelles conséquences fiscales ?

L’option d’achat a des conséquences fiscales : dans le cas d’un leasing financier, vous amortissez le bien d’investissement et vous déduisez fiscalement les intérêts. Le véhicule est comptabilisé à l’actif de votre bilan. Avec un leasing opérationnel, vous déduisez la totalité du montant de la location au titre de frais. Dans les deux cas, des plafonds de déduction fiscale s’appliquent et vous devrez peut-être tenir compte de l’utilisation professionnelle de la voiture. Sans oublier que la TVA est payée mensuellement sur le loyer et donc pas en une seule fois. Cela vous permet de préserver vos lignes de crédit pour d’autres investissements.

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De nombreux collaborateurs voient aujourd’hui la mobilité comme une nécessité qu’ils abordent avec leur employeur. Depuis longtemps déjà, ils ne se déplacent plus exclusivement en voiture. Ils combinent de plus en plus souvent plusieurs solutions de mobilité, privées, publiques et mixtes. Les entreprises belges sont donc de plus en plus en demande de know-how pour mettre au point le mix parfait de mobilité, adapté à la fois à leurs besoins professionnels et à ceux de leur personnel. Les spécialistes en mobilité d’Arval expliquent comment évolue la mobilité et comment ils tiennent compte de cette évolution. Et pour cela, il faut non seulement les bonnes connaissances, mais aussi disposer d’un package d’accompagnement grâce auquel ils peuvent vraiment aider les employeurs.

Philippe Kahn, Mobility Solutions Expert, résume la vision et la mission d’Arval : « Life is a journey made of journeys. Chez Arval, nous traduisons ceci en nous demandant constamment comment soutenir et soulager les petites, moyennes et grandes entreprises pour toutes leurs questions de mobilité. Et dans notre ADN de facilitateur, il y a deux aspects importants qui apportent de la valeur : la mobilité personnelle et la mobilité durable*. De l’indépendant en personne physique à la grande entreprise : Arval met son know-how corporate au service de toutes et tous en veillant toujours à proposer une solution globale tout-en-un. »

*La mobilité durable : une mobilité moins émettrice en gaz à effets de serre, qui promeut l’électrification, la mobilité douce et/ou les transports en commun.

La mobilité durable, une évidence

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises jouent pleinement la carte de la mobilité durable, ou évoluent dans cette direction. Cela implique non seulement de se tourner vers les voitures électriques, mais aussi de s’ouvrir aux nouvelles solutions de mobilité. Et dans ce contexte, Arval doit informer ses clients et les accompagner dans leurs ambitions de mobilité durable. De nouvelles solutions de mobilité comme Arval Bike Lease, Arval Car Sharing et le futur outil de gestion du budget sont pour de nombreuses entreprises la clé pour faire évoluer leur mobilité dans le bon sens.

De la valeur ajoutée sur le plan professionnel et personnel

L’outil de gestion du budget grâce auquel les entreprises gardent un œil sur toutes les solutions de mobilité utilisées par leurs collaborateurs et leur coût, n’est qu’une petite partie de la valeur ajoutée d’Arval pour les entreprises. La consultance en mobilité fait aussi partie intégrante de son offre pour les entreprises.

Philippe Kahn : « Imaginons qu’une entreprise d’environ 100 collaborateurs envisage de déménager dans le centre d’Anvers. Nous allons définir avec elle quelles sont les nouvelles solutions de mobilité dont elle aura besoin et leur coût total. Nous travaillerons donc en intégrant vraiment l’équipe et nous analyserons ensemble l’impact futur des différentes solutions de mobilité. C’est un travail sur mesure qui nous permet de mettre notre expertise au service de nos clients. »

Cette expertise permet souvent aux entreprises de progresser dans leur gestion d’entreprise, mais aussi dans celle de leurs équipes. Philippe Kahn : « Le temps du fichier Excel où on tenait à jour l’utilisation de la voiture de pool est révolu. Les applications pour smartphone ou PC rendent tout plus facile et plus fluide. Elles localisent les voitures de pool des différents sites, et assouplissent la frontière entre voitures de pool et voitures partagées. Ainsi, pendant le week-end, les collaborateurs ont la possibilité d’utiliser à des fins privées – et contre paiement – la voiture qu’ils utilisent pour leurs déplacements professionnels. L’accompagnement standard lié au leasing d’un vélo électrique fait aussi partie de notre offre. A cet égard, Arval facilite la vie des employeurs tout en leur permettant aussi de proposer des solutions à leurs collaborateurs pour leur mobilité privée. Les entreprises vont ainsi vraiment faire partie de la vie quotidienne de leurs collaborateurs, via leur dossier de mobilité. »

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Comment transformer les contraintes de la transition énergétique en opportunité stratégique ? « Avec rigueur et pragmatisme », nous explique notre partenaire Climact.

«Nous accompagnons et conseillons les entreprises pour qu’elles deviennent plus matures sur les enjeux liés au réchauffement climatique. Et ça implique d’aborder un certain nombre d’obligations, comme le reporting sur la durabilité exigé par la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) », explique Jerome Meessen, Associate Partner chez Climact. « Nous veillons à ce qu’elles retirent une vraie valeur ajoutée de cet exercice, les plus tangibles étant une réduction de leurs dépenses énergétiques ou une meilleure résilience de leurs fournisseurs et clients vis-à-vis de la transition climatique. Et nous le faisons à la fois avec rigueur et pragmatisme. Rigueur, car nous nous basons sur des chiffres et utilisons des méthodes reconnues, comme le Greenhouse Gas Protocol pour le calcul de l’empreinte carbone, sans tomber dans les pièges du greenwashing. Et pragmatisme, parce que nous nous adaptons toujours à la réalité de l’entreprise. »

Un parcours en 5 étapes

Mais concrètement, comment Climact accompagne-t-il les entreprises et organisations publiques ?

Jerome Meessen : « Nous les aidons tout d’abord à bien comprendre les enjeux du changement climatique auxquelles elles sont ou vont être confrontées. Nous le faisons en dressant une cartographie des opportunités et des risques, par exemple celui d’inondation d’un site de production ou les conséquences d’un prix carbone élevé. Nous établissons dans la foulée le diagnostic de leur incidence actuelle, c’est-à-dire le bilan carbone de leurs activités. Nous passons ensuite à l’étape de la vision future, en fixant avec elles des objectifs de durabilité, en nous référant lorsque c’est pertinent aux standards internationaux des Science Based Targets. Puis nous les aidons à mettre sur pied un plan de transition bien concret et à l’appliquer sur le terrain, par exemple en leur permettant de définir le contenu et les détails d’un contrat d’achat d’énergie verte. Et enfin, nous les accompagnons pour communiquer sur leur engagement, et ce notamment en nous alignant avec les exigences de la CSRD. »

La CSRD, charge administrative ou opportunité stratégique ?

Entrée en vigueur cette année, la CSRD et ses impératifs de reporting sont un passage obligé pour de nombreuses entreprises. « L’ambition de la directive est de donner un maximum de transparence sur l’état de la transition durable des entreprises », précise Jerome Meessen. « Le reporting porte sur des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ce tableau permet aussi aux acteurs extérieurs, en particulier ceux qui vont financer l’entreprise, d’avoir une vue objective du chemin accompli, de l’ambition climatique et de l’exposition aux risques du changement climatique.

« Cet exercice de reporting est une charge administrative significative pour les entreprises », enchaîne Jérémy Robinet, qui coordonne le partenariat avec BNP Paribas Fortis. « Il faut respecter une méthodologie et des standards précis, remplir des formulaires, fournir des indicateurs… Mais c’est aussi l’occasion d’élaborer une stratégie solide et fondée de transition qui sera bénéfique pour l’entreprise, y compris en termes de réputation. Grâce à notre accompagnement, les entreprises gagnent du temps. Elles ont la certitude que leur reporting respecte les contraintes réglementaires, et elles donnent de la valeur et du sens à leur démarche ESG. »

Climact, partenaire de BNP Paribas Fortis

Climact est l’un des partenaires sélectionnés par BNP Paribas Fortis pour accompagner ses entreprises clientes au-delà des seuls enjeux financiers. « A l’initiative du Relationship Manager de la banque, nous rencontrons les entreprises qui souhaitent avancer sur leur transition énergétique et durable, plus spécifiquement pour leur stratégie de décarbonation et pour dresser leur bilan carbone», explique Jérémy Robinet.

Gilles Roumain, Sustainibility Program Officer chez BNP Paribas Fortis et responsable du partenariat avec Climact : « La collaboration avec Climact nous permet d’apporter des solutions à nos clients pour les accompagner dans la décarbonation de leurs activités, mais aussi d’améliorer notre expertise pour ces questions de la décarbonation. Et en leur proposant cet accompagnement, c’est aussi notre propre empreinte carbone que nous réduisons. »

« Les entreprises que la banque met en contact avec nous viennent de tous les secteurs », poursuit Jérémy Robinet. « Elles présentent une certaine envergure, avec par exemple un chiffre d’affaires d’au moins 25 millions ou une supply chain complexe. Ce partenariat a déjà débouché sur une quinzaine de collaborations, dont celle avec le fabricant de portes de garage RE Panels.

Nous les avons dans un premier temps accompagnés pour établir un bilan carbone conforme aux obligations européennes de la CSRD.  La direction a ensuite vu un intérêt stratégique dans ce travail et nous a demandé d’effectuer d’autres analyses plus spécifiques, par produit et site de production. Cet exercice leur a permis d’identifier des best practices. RE Panels  a apprécié notre approche. Pour chaque objectif d’amélioration de l’empreinte carbone, nous avons chiffré le coût, le gain et le montant de l’investissement. Ils ont aussi salué la rigueur de l’alignement sur les standards internationaux, un élément essentiel pour éviter de tomber dans les travers du greenwashing. »

La banque a diminué de 55% ses émissions de CO2 par équivalent temps plein, et ce depuis 2019. pour Sandra Wilikens, Chief Human Resources Officer, ça nécessite l’implication de tous.

Entre 2019 et 2022, BNP Paribas Fortis a réussi à réduire ses émissions de CO₂ de 55%. Comment y êtes-vous parvenus ?

« Principalement en agissant sur l’efficacité énergétique de nos bâtiments, qui représentent environ 80% de nos émissions directes. Nous avons aussi optimisé notre patrimoine immobilier et fortement réduit les déplacements professionnels. Nous avons adopté une approche très structurée, qui implique tous les départements de la banque. Depuis 2012, notre Green Bank Platform rassemble tous les trois mois les responsables de chaque département. Ils y présentent leur plan d’action annuel et leurs initiatives propres. Nous faisons le point sur toute une série de KPI, notamment la consommation d’énergie et de papier, les déplacements professionnels, l’électrification du parc automobile ou encore la gestion des déchets. Parce que mesurer permet de mieux comprendre. »

Votre objectif était de réduire les émissions de 42,5% par rapport à 2012 avant la fin de l’année 2025. Cet objectif est atteint. Quelles sont vos autres ambitions ?

« Nous ne comptons pas ménager nos efforts d’ici 2025. Car il n’y a pas de temps à perdre si nous voulons atteindre la neutralité carbone en 2050. Notre nouveau siège de Montagne du Parc à Bruxelles est un bel exemple d’efficacité énergétique. Mais pour le reste de notre parc immobilier, il reste beaucoup à faire. Nous allons améliorer l’efficacité énergétique de nos différents sites régionaux, installer des panneaux solaires sur plus de 80 sites et généraliser l’éclairage LED dans nos bâtiments. Ces efforts devraient nous permettre de réduire nos émissions de CO₂ de 7% supplémentaires. »

Où en êtes-vous dans l’électrification de votre parc automobile ?

« Nous faisons beaucoup d’efforts pour électrifier notre parc automobile, et je peux dire que nous avançons dans la bonne direction. Fin 2022, 30% de la flotte des véhicules d’entreprise en leasing était électrifiée, soit des voitures 100% électriques et hybrides rechargeables. Au 3^e trimestre 2023, 95% des nouvelles commandes portait sur ce type de véhicules. La nouvelle fiscalité joue évidemment un rôle important dans cette évolution.

Mais pour les employeurs, les choses ne s’arrêtent pas là. Ils doivent composer avec un cadre fiscal très complexe, notamment pour le remboursement des frais d’électricité. Et pour une partie de nos collaborateurs, les choses ne sont pas non plus toujours simples, par exemple parce qu’ils ont difficilement accès à une borne de recharge. Je compte organiser cette année une table ronde sur la mobilité. Elle réunirait autorités, opérateurs, start-up et entreprises. Car nous devons avancer, et nous devons le faire ensemble. »

Comment impliquez-vous les collaborateurs et collaboratrices ?

« Il faut bien sûr beaucoup communiquer, expliquer ce qu’on fait et pourquoi on le fait. Au sein de la banque, nous pouvons aussi compter sur un réseau de plus de 220 EcoCoaches. Le compartiment durabilité de la CCT 90 est aussi un incitant intéressant. Tous les ans, nous nous nous fixons six objectifs concrets. Si trois d’entre eux sont atteints, l’ensemble du personnel bénéficie d’une prime en fin d’année. Jusqu’à présent, ça a toujours été le cas.

Et nous pouvons nous appuyer sur d’autres incitants. Grâce à notre Green Fuel Consumer Plan, nous récompensons les membres du personnel qui ont une voiture de société mais qui l’utilisent peu. Nous menons aussi de nombreuses actions pour favoriser la mobilité douce : marche, vélo et transports en commun. Le choix d’implanter nos sièges au cœur des villes a également un impact positif. Fin 2022, 79% des membres du personnel travaillant à Bruxelles empruntaient les transports en commun pour venir au bureau. En dehors des villes, ils sont 60%. »

Selon vous, dans quels autres domaines est-il urgent de prendre des mesures ?

« La pollution numérique est souvent sous-estimée. Il faut bien se rendre compte qu’envoyer 100 e-mails pollue autant que rouler 20 kilomètres en voiture. C’est pour ça que nous organisons chaque année une campagne interne pour sensibiliser nos collaborateurs et leur donner des conseils en vue de réduire leur empreinte digitale. Nettoyer régulièrement sa boîte e-mail, envoyer des liens plutôt que des fichiers, supprimer les fichiers obsolètes : ce sont de petits efforts, mais si nos 11.000 collègues intègrent ces nouveaux réflexes, l’impact peut être énorme. Chaque effort compte ! »