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08.06.2017

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ?

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de produire dans un écosystème plus local sans intermédiaires. Quelle place alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

Le monde de l’entreprise est en pleine mutation. Des transformations substantielles, qui suivent les mouvements et les fluctuations d’une révolution encore plus grande : celle du numérique. A l’appui des transformations digitales des entreprises, de nouveaux modèles d’organisation du travail dessinent de nouvelles logiques de production et de nouvelles perspectives d’innovation. Suite au panorama général de ces nouveaux modèles qui entendent optimiser le fonctionnement des sociétés de demain, ressort une interrogation fondamentale : quels effets ont ces mutations sur les métiers ? Face à l’émergence du Learning by doing, de l’horizontalisation de l’organisation du travail, de l’accroissement de la flexibilitéet du collaboratif, le métier de manager semble au cœur de toutes les discussions. C’est à lui que nous allons nous intéresser, d’abord parce qu’il est au cœur des changements en œuvre, ensuite, parce qu’il fait l’objet de tous les pronostics, des plus réalistes au plus fantasques, sur sa pérennité. Enfin, parce que le manager de demain sera sûrement le premier à épouser ces nouveaux modèles et à proposer des visions nouvelles, des stratégies novatrices qui accompagneront, sinon dirigeront les transformations digitales à venir.

Le management, fille des révolutions

Le management est fille des révolutions. Né du taylorisme, courant promouvant une organisation scientifique du travail, la discipline s’est évertuée, au fil du temps et des mutations de la société, à dégager des schémas organisationnels nouveaux cherchant à faire coïncider les aspirations des entreprises à l’air du temps, aux nouveaux modes de pensée et aux changements paradigmatiques, économiques, scientifiques et maintenant technologiques. En somme, le manager est la figure même de l’organisation du travail et incarne ses courants. S’intéresser à lui, c’est donc questionner substantiellement le futur du travail et ses cadres de pensée émergeants. Le manager en outre, n’en est pas à sa première mue. Figure récente, apparue au tout début du XXème siècle en plein cœur de la révolution industrielle pour faire face à une conception rigoriste et productiviste de l’économie, le manager a d’abord été considéré comme garant de la division verticale du travail, veillant au bon fonctionnement des chaînes de production, des protocoles et autres procédures scientifiquement rationalisées. Mais comme disait Karl Marx,

« Le travail lui-même est nuisible et funeste non seulement dans les conditions présentes, mais en général, dans la mesure où son but est le simple accroissement de la richesse ». Et l’organisation du travail, plus que se borner à la productivité, doit rendre les hommes libres de créer, d’expérimenter et d’innover. Car « le domaine de la liberté commence là où s’arrête le travail déterminé par la nécessité ».

Du gardien des temps modernes au dirigeant des relations humaines, s’est opéré un glissement tout à fait éloquent. Au milieu du siècle dernier, les théoriciens de l’organisation d’entreprise commencent à penser celle-ci comme une société, au sens propre comme au figuré. Une entité humaine, plus que mécanique, dont les forces brutes nécessitent d’être coordonnées et orientées non plus sur la production effrénée mais vers une intégration régulée. Mary Parker Follett est l’une des premières à conceptualiser ce courant nouveau des relations humaines. Le lien de subordination, d’autorité, de domination fait donc place à la relation, à l’interaction. Selon elle,

« la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme »

Mais que l’on ne s’y trompe pas, il serait vain de croire que l’on ne s’est aperçu qu’au beau milieu du XXème siècle que l’homme était pourvu d’un cœur. En réalité, on s’est surtout aperçu que ‘l’homo economicus’  était plus productif en groupe qu’isolé et qu’en créant une conscience d’appartenance sociale à l’intérieur même de l’entreprise, on fédérait les équipes et on augmentait alors la productivité et la rentabilité.

Mais ces modèles ne peuvent tenir qu’un temps, l’humain surgit toujours à un moment. C’est pourquoi au tournant du XXIème siècle, agité par les débuts de la révolution numérique, l’entreprise épouse les approches systémiques, stratégiques et cybernétiques. Issues de la Théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, ces trois approches prônent une étude des organisations comme des systèmes complexes nés de la pluralité des perspectives, des environnements, des interactions et des structures institutionnelles. Dans ce cadre, le rôle du manager est donc d’harmoniser des forces contraires et établir des processus de décision de plus en plus complexes permettant une synergie, in fine, propice à l’innovation et à la singularisation face à une concurrence toujours plus féroce. Mais cela ne peut se faire qu’en concevant l’entreprise comme une entité complexe, partagée, appartenant à l’intégralité des forces qui la font vivre et rayonner. Inclusive, l’entreprise d’aujourd’hui se veut avant tout participative. Elle cherche à challenger les compétences et les visions individuelles dans une grande conversation, dans un échange vif, parfois conflictuel, d’idées, qui au bout du processus, révèle la grandeur de l’intelligence collective.

Le défi managérial de l’entreprise inclusive

Dans ce cadre, la gestion managériale de l’entreprise se trouve bouleversée. Les théories du management ne se sont jamais totalement détachées du modèle fordiste originel et, malgré les efforts de prise en compte du facteur humain, peinent à fédérer ses équipes. Peut-être parce que ces paradigmes managériaux se sont institutionnalisés autour de valeurs encore trop rigoristes qui se heurtent à l’émancipation des salariés, à la prise en compte effective des différences, de la mixité et de la diversité. Le poids des hiérarchies pèse encore sur l’innovation, sur la liberté de créer parce qu’elle étouffe encore trop les prises de risques, la confiance des collaborateurs dans leur capacité à être de véritables acteurs du changement, et à optimiser les chances de réussite de tous. La verticalité de l’autorité, l’éloignement hiérarchique des collaborateurs et les rapports de force qu’impliquent nécessairement les différents pouvoirs de commandement, tendent à véhiculer des systèmes de valeurs qui entravent le développement de l’entreprise inclusive.

Ce que l’on appelle entreprise inclusive, c’est une société qui fédère dans son recrutement, dans son organisation comme dans ses valeurs implicites ou explicites, des profils variés d’horizons divers. L’ouvrage Vers l’entreprise inclusive : les 6 clés de la diversité, élaboré par l’IMS – Entreprendre pour la cité, dresse un panorama des défis d’un management amené à développer ce qu’ils appellent une « démarche diversité », c’est-à-dire « construire une entreprise où les différences sont naturellement acceptées ». Aujourd’hui, trop nombreuses encore sont les entreprises qui pêchent en matière d’inclusion des minorités, que ce soit les femmes, les personnes en situation de handicap, les jeunes des quartiers défavorisés, les seniors … Selon un rapport de l’Observatoire des inégalités s’appuyant sur les derniers chiffres de l’INSEE en la matière, alors que les jeunes filles représentent plus de 57% des étudiants à l’université, leur salaire, tous temps de travail confondu, est en moyenne 25.7% moins élevé que celui des hommes. Et plus on s’élève justement dans la hiérarchie de l’entreprise, plus l’écart salarial est important, alors même que les responsabilités sont plus grandes. Outre l’enjeu moral évident, ce qui est en jeu ici, c’est la corrélation entre ces discriminations et les perspectives d’innovation.

En cela, l’Association française des managers de la diversité, créée en 2007, entend réorganiser les méthodes actuelles de management pour les faire coïncider avec le respect de la diversité. Défendant l’idée selon laquelle il est

« indispensable de passer de la promotion au management de la diversité »

, l’association organise des rencontres entre instances publiques, institutionnelles, fédérations professionnelles et organisations patronales autour de solutions

« concrètes et pragmatiques »

pour faire de la diversité en entreprise un levier de performance. En ce sens, une étude réalisée par Sodexo dans plus de 80 pays montre que les équipes affichant un taux de mixité entre 40 et 60%  affichaient un taux de performance économique supérieure aux équipes  traditionnelles.  En cela, l’entreprise inclusive apparaît comme une nécessité à prendre en compte par le manager d’aujourd’hui comme de demain. D’autant que le facteur humain, plus que jamais, se heurte à de nouveaux obstacles et pas des moindres : le développement d’un nouveau genre de « travailleurs », qui ont plus à voir avec l’acier qu’avec la chair.

Nouveaux outils, nouveaux enjeux : face à la robotisation, quelles solutions ?

Oui, demain, l’organisation du travail en entreprise devra prendre en compte de nouveaux enjeux, parmi lesquels figure en chef de file, celui de la robotisation et du développement de l’intelligence artificielle. Une nouvelle ressource à gérer et à encadrer. On le sait, l’IA a déjà intégré l’entreprise et démontré son efficacité. Elle permet déjà aujourd’hui d’optimiser la gestion des sociétés. Trois pôles sont pour l’instant concernés : les systèmes d’information, la détection des anomalies comptables et financières et la relation client en ligne. En effet, bon nombre d’entreprises couplent intelligence artificielle et systèmes d’information pour perfectionner leurs indicateurs de performance. En cela, le développement rapide de l’IA, qui tend à s’accroître massivement dans les années à venir, impose de repenser les stratégies managériales. D’abord, parce que de nombreuses tâches seront demain automatisées. Ensuite, parce que de nouveaux métiers et des nouveaux acteurs vont émerger. Enfin, parce que les progrès de l’IA la rendent capable de remplacer le manager.

Aujourd’hui l’IA est capable d’interpréter les émotions humaines et offrir un service sur mesure à ses utilisateurs. En développant une intelligence émotionnelle, le calcul mathématiques et l’algorithme peuvent ainsi, en théorie, manager les équipes. Mais en pratique, il n’en va pas de soi. Toutes les avancées et les capacités de l’intelligence artificielle et émotionnelle ne pourront jamais aussi bien parler aux hommes que les hommes eux-mêmes. Justement parce qu’aujourd’hui le management n’est plus perçu comme une gestion automatique d’équipes linéarisées effectuant une tâche donnée. Le management n’est pas une science exacte, les relations humaines ne peuvent être enfermées dans des calculs mathématiques. Encore, ces discours alarmistes sur la disparition du manager oublient surtout d’étudier le phénomène d’un point de vue structurel et institutionnel, ce qui apparaît pourtant comme indispensable. L’entreprise est souvent perçue comme une structure unique ayant une seule volonté et une seule finalité. Or l’histoire managériale a montré que cela n’a jamais été le cas, car l’essence même de l’entreprise, c’est l’intelligence. Celle qui allie les talents, qui perfectionne les savoir-faire, celle encore qui encourage l’idéation et accélère la création. Celle qui justement ne pourra jamais être artificielle. Dès lors, l’entreprise ne pourra jamais s’organiser de façon machinale, robotique. Parce que la machine ne crée pas le génie. L’intelligence collective, si.

L’entreprise va de plus en plus, nous l’avons dit, développer des outils utilisant l’intelligence artificielle. S’ils n’ont pas vocation à remplacer le manager, pour autant ils auront certainement pour vocation de compléter, d’accélérer et d’approfondir ses tâches. Ainsi, le manager de demain aura une double stratégie à mettre en place : harmoniser les relations humaines et gérer les systèmes intelligents pour les faire converger. Dès lors, au lieu de disparaître, finalement, le rôle du manager sera amené à se complexifier. Le manager de demain sera ainsi sans doute amené à maîtriser ces nouveaux outils, à comprendre les nouveaux processus de l’entreprise digitale et l’accompagnement de la virtualisation, de l’automatisation et de la robotisation des activités. Ce n’est qu’en maîtrisant ces nouveaux process qu’il pourra organiser la synergie de toutes les forces de travail dans l’entreprise. Ces nouvelles charges sont donc lourdes et chronophages, c’est pourquoi notamment, il est nécessaire de redéfinir la place et le statut même du manager dans un écosystème en pleine mutation.

Nouvelle organisation du travail, nouvelles stratégies managériales

Le statut du manager face à l’horizontalisation des hiérarchies

L’entreprise n’est plus conçue comme une entité statique mais mouvante, fluctuante, en perpétuelle mutation donc innovante. Gary Hamel, conférencier et professeur à la London School of Economics, auteur de La Fin du Management parle de « bureau-sclérose » pour désigner l’impasse du management à l’ère du digital. Pour lui, le management est fondé sur une bureaucratie qui tend à placer des managers à chaque étage hiérarchique et donc à complexifier et allonger les cycles de décision et les relations professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Le poids des hiérarchies est une entrave à la communication interne et à cette synergie si fertile à la création. Ainsi, si l’entreprise de demain se veut inclusive et digitale, elle entend bien aussi se libérer de ses chaînes hiérarchiques.

Les nouvelles façons de faire et de produire, les différentes façons de penser l’entreprise de demain ont ainsi engendré tout un courant de pensée entendant repenser les fondements même de l’organisation sociale des entreprises. L’idée centrale tient à l’assouplissement sinon à la disparition des structures hiérarchiques. C’est le sens de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’entreprise libérée ». Le concept est né en 2009 d’un article d’Issac Getz, publié dans California Management Review et intitulé « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », qui définit ce nouveau type organisationnel comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bonnes-eux et non leur patron - d'entreprendre ». Dans ce cadre, l’entreprise n’est plus perçue comme une entité transcendante cadrant les activités économiques de ses membres mais comme le produit de l’activité de ceux-ci. C’est donc un renversement substantiel, structurel de paradigme qui amène nécessairement à redéfinir ce qu’est le management. Car qu’est ce qui libère l’entreprise au fond ? Ce sont toutes les pratiques et les rituels organisationnels et institutionnels, notamment tous les organes de contrôle et de commandement, qui empêchent l’expression des talents et l’énergie nécessaire à l’innovation.

Qui dit entreprise libérée dit aussi entreprise responsabilisée. Il n’est donc pas ici question, dans une vision utopique caricaturale, de rompre toute organisation, tout mécanisme de fonctionnement interne. C’est aussi pourquoi, le manager n’est pas prêt de disparaître. En se centrant non plus sur les seuls organes de direction, qui monopolisent la liberté d’initiative et la responsabilité stratégique subséquente, mais sur l’ensemble des travailleurs, le but est d’établir de nouveaux liens de confiance et une motivation puissante des collaborateurs. Car c’est de l’individu et de sa force de travail, de sa capacité à être moteur du changement, que se fonde cette nouvelle forme d’organisation. Ainsi, l’harmonie des relations en entreprise se fonde sur le conflit d’idées, la confrontation de points de vue, les différentes approches.

Le chaos est toujours une force créatrice, faut-il encore savoir l’investir pleinement, s’en saisir et avoir la force de l’affronter. C’est tout là le nouveau rôle du manager. Il est faux de croire qu’une entreprise, quelle que soit sa taille, peut s’autoréguler, de façon naturelle. Comme il était faux de croire à la main invisible d’Adam Smith. Libérer l’entreprise ce n’est pas supprimer tous les cadres institutionnels mais passer d’un modèle autoritaire vertical à un modèle participatif horizontal. Plus encore, l’entreprise libérée ne peut en soi être en modèle, car ce qui fait le propre du modèle c’est son caractère figé, statique. Or, c’est tout ce que l’entreprise libérée réfute.

Le manager as a service, vecteur de bonheur en entreprise

On l’a compris donc, l’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés. Que l’on soit clair, ce n’est pas l’entreprise dans son ensemble qui est autogérée mais chacune de ses parties. Il s’agit donc d’une Holacratie et non d’une Autocratie, à laquelle les détracteurs de l’entreprise libérée ont souvent recours quand il s’agit de la décrédibiliser. La force de cette organisation en petites équipes a été dégagée par Henri Fayol, théorisée en 1933 par l’ingénieur Graicunas et étoffée en 1958 par l’historien britannique Northcope Parkinson avec la loi qui porte son nom. Les auteurs ont montré que les petites équipes étaient plus soudées et plus performantes tout en restant polyvalentes. Car le risque majeur de l’entreprise libérée est qu’à terme ces petites équipes ne deviennent des ‘mini-entreprises’ à l’intérieur de l’entreprise, cloisonnant encore davantage le fonctionnement de celle-ci. Ces petites équipes autogérées font parties d’un grand tout, tout en gardant une certaine autonomie fonctionnelle. Elles peuvent communiquer entre elles, à l’intérieur d’elles, se reformer et s’échanger pour mieux s’adapter aux situations et aux défis. Dans leur fonctionnement interne, les membres de ces petites équipes s’auto managent librement, ce qui permet un gain de temps, de productivité et d’engagement.

Ainsi, le manager 3.0 est responsable de ce que Jacob Morgan, dans son article ‘Why the future of work is all about employee experience’, l’expérience employé. Ce nouveau concept désigne selon l’auteur, par effet miroir avec la notion plus traditionnelle de l’expérience client,

« ce qui arrive quand l’employé interagit avec l’organisation. Elle inclut toute la durée d’activité de l’employé dans l’entreprise, de l’embauche au départ ».

Un autre enjeu majeur de la révolution actuelle du management réside dans la conceptualisation de ce qu’est l’ ‘employé’. Car qu’est-ce qu’être ‘employé’ aujourd’hui ? Le poids sémantique des mots ici est éloquent. Le personnel des entreprises comme le manager, passé de commandant à arbitre puis à médiateur, a profondément évolué. D’abord salariés, c’est-à-dire considéré comme une force de travail méritant contrepartie financière, puis employé, celui à qui l’on donne un poste d’activité, le travailleur est maintenant considéré comme un collaborateur. La qualité de collaborateur marque bien cet infléchissement hiérarchique et souligne une certaine horizontalité, sinon égalité, des travailleurs. Une égalité de conditions. Mais aussi, le terme de collaborateur met en lumière le fait que l’acteur ne soit plus isolé mais interagit avec d’autres. Quand le salarié ou l’employé dépendait du salaire ou de l’emploi, donc d’une offre d’en haut, ici le collaborateur se fonde sur les liens, les relations et la mise en commun des activités et des actions entre plusieurs acteurs horizontaux. Mais plus encore, ce qui nous intéresse aujourd’hui, la qualité de collaborateur tend à faire de l’employé le centre de l’activité du manager, qui doit ainsi accompagner les collaborateurs dans leurs interactions.

 Aujourd’hui déjà, nombreuses sont les organisations qui s’intéressent à ces nouveaux modes de management. A l’heure de l’effacement des hiérarchies, le pouvoir tend ainsi de plus en plus à appartenir aux employés qui dès lors doivent pouvoir bénéficier d’un environnement de travail et des outils propices à la création. Pendant longtemps, l’organisation des GAFA a été prise pour modèle, or aujourd’hui, ce sont des structures comme Uber, des ateliers de freelance ou les espaces de co-working et d’incubation de start-up qui semblent être la nouvelle doxa en la matière. Des besoins matériels mais surtout moraux. Si l’entreprise de demain se fonde sur la confiance, l’autogestion, la liberté et la responsabilisation des collaborateurs alors le manager doit encourager et accompagner ces nouveaux processus en facilitant le plus possible les conditions de travail dans l’entreprise de demain. Ainsi, depuis quelques années déjà, fleurissent les ‘Chief happiness officer’, ces distributeurs et gardiens de bonne humeur. Ces nouveaux postes auraient augmenté de plus de 967% en deux ans selon les chiffres de Qapa. Le concept vient, on s’en serait douté, des Etats-Unis. Chade-Meng Tan, après une expérience chez Google, a compris le potentiel que représentait le bonheur dans le nouvel écosystème entrepreneurial et en a fait le cœur de sa nouvelle activité professionnelle. Il devient donc en 2015 le premier ‘Chief happiness officer’. Mais qu’est-ce que le véritable bonheur en entreprise ? C’est sûrement la nouvelle problématique qui s’imposera au manager 3.0.

(Source : www.atelier.net)

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20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)
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24.01.2017

Les entreprises belges ont le moral

Le climat de ce début d'année est favorable aux affaires en Belgique, selon une étude. Les indicateurs d'embauche sont dans le vert. Même l'optimisme à long terme progresse.

2017 démarre positivement pour les entreprises du Royaume, nous apprend la 26e édition de l'enquête trimestrielle SD Worx sur l'emploi. 36% des PME anticipent ainsi un accroissement de leurs effectifs pour l'année en cours. À titre de comparaison, en 2016, cette proportion était de 28,3%. En un an, l'optimisme à long terme a progressé de 7,5%.

« Un tiers de entreprises ont l'intention d'embaucher durant le premier trimestre. »

Fait remarquable, ce sont les PME qui sont les structures les plus optimistes, avec 11% d'intentions d'embauches supplémentaires par rapport à l'an dernier. Au sein des TPE, l'enthousiasme est également palpable : 30,5% des dirigeants pensent que leur effectif aura augmenté d'ici 2018 (21% l'an dernier). Dans la catégorie supérieure (jusqu'à 20 collaborateurs), 45% envisagent un renfort des effectifs (36,5% en 2016). La nouvelle est symbolique Les PME représentent en 99,8% des entreprises en Europe. En 2014, elles employaient 90 millions de personnes, à savoir 67% de l'emploi total dans l'Union.

Thierry Van Eesbeeck, conseiller stratégique chez SD Worx, explique que les plus grandes entreprises semblent moins directement touchées par ce regain d'optimisme sur le front des embauches, mais en profitent :

« Les attentes des plus grandes entreprises en matière de volume de travail n'évoluent pas significativement par rapport à l'année dernière. » Il tient toutefois à signaler que les résultats globaux sont encourageants : « Les perspectives en matière d'emploi restent excellentes. Les chiffres de 2017 figurent dans le top 3 des meilleurs pourcentages jamais enregistrés. »

Ci-dessous, l'évolution trimestrielle des PME qui s'attendent à une augmentation, un statu quo ou une diminution de l'emploi total :

(Source : SD Worx)

Si l'on observe l’évolution depuis septembre 2010 des entreprises qui envisagent d'embaucher durant le trimestre à venir, voici les courbes :WB_Art_Moral_companies_graph2_fr

(Source : SD Worx)

L'étude de SD Worx souligne une particularité belge sur le front de l'optimisme qui n'est pas forcément partagée dans le reste de l'Europe. Ainsi, la toute récente 27e édition du baromètre sur le financement et l’accès au crédit des PME en France indique un autre son de cloche. L’inquiétude pour l’économie semble encore y dominer le moral des chefs d’entreprise - sur leurs perspectives et leurs plans d'embauche -. Un phénomène accentué au plan européen par la crise grecque et plus largement par les crises des dettes de plusieurs pays de l’Union Européenne.  

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31.01.2017

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle?

Aujourd’hui, seul un tiers des actifs américains se sentent impliqués dans leur travail. Quelles réponses les grandes entreprises peuvent apporter pour mieux servir l’expérience employé ?

Seuls 32 % des salariés américains se disent engagés dans leur travail. Plus inquiétant, ils sont 17,2 % à se sentir « activement désengagés », ce qui signifie que ceux-ci font non seulement preuve d’un manque de motivation apparent mais, pire encore, ils nuisent au fonctionnement de l’entreprise. L’heure est donc à la mobilisation du côté des entreprises. Le travailleur du 21e siècle clame haut et fort son besoin d’épanouissement personnel, sa quête perpétuelle de sens et d’autonomie dans le travail. Alors quels moyens l’entreprise - a fortiori la grande, celle qui jouit de plusieurs décennies d’existence et dispose de milliers de collaborateurs - met-elle en place pour évoluer ?

Pour certains, l'une des réponses se trouverait dans les différentes méthodes de réorganisation de l'entreprise. Et notamment, dans le principe de l’« holacratie », une méthode innovante de management donnant davantage de pouvoir aux employés et dont la Silicon Valley s’est entichée il y a quelques années. Au sein de ce modèle, ceux-ci sont organisés en petits groupes de travail indépendants, prenant des décisions par eux-mêmes - en opposition à une forme de management pyramidale traditionnelle, ce qui doit conduire à une meilleure productivité et une performance accrue de l’entreprise. 

L’holacratie, un idéal d’organisation ?

Le terme d’« holacratie » est lui-même dérivé d’« holarchie », un mot inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. L’holarchie fait référence à des structures autonomes rattachées à une entité supérieure. Le concept d’« holacratie » sera repris en 2001 par Brian Robertson, ancien CEO de l’éditeur de logiciels appelé Ternary Software. Celui-ci souhaitait mettre en place un fonctionnement plus agile au sein de son entreprise. Après des retombées médiatiques encourageantes, Robertson fonda en 2007 HolacracyOne, une entreprise à même de vendre à d’autres sociétés des solutions toutes prêtes pour expérimenter ce nouveau modèle d’organisation. En 2010, il publia officiellement un manifeste « the holacracy constitution » pour sceller dans le marbre les fondements du système holacratique.

À défaut d’être un remède à tous les maux de l’entreprise, l’holacratie laisse envisager ce à quoi pourrait bien ressembler le futur du travail, sorte d’idéal vers lequel se tourner. D’ailleurs, pour les grands groupes, il ne devrait pas constituer un but à atteindre du jour au lendemain comme l’a expliqué Sabrina Bouraoui, ancienne associée chez Holacracy, à l’occasion d’un panel sur le futur du travail organisé à Parisoma par la communauté Mangrove.

« Il ne s’agit pas de passer d’un mode de fonctionnement de grande entreprise traditionnel à celui de l’entreprise de demain directement, sans étape intermédiaire ! C’est un processus long qui peut simplement débuter par des initiatives modestes. Transformer le format des réunions hebdomadaires en les rendant plus dynamiques et interactives par exemple, peut constituer une première étape. »

Se recentrer sur ses valeurs pour transformer son ADN

Holacracy compte parmi ses clients de belles têtes d’affiche à l’image de Zappos ou encore de Medium, deux entreprises aujourd’hui loin du statut de petite start-up. Chez Zappos, qui compte notamment plusieurs milliers d’employés, la mise en place de la méthode d’Holacracy n’a ni été de tout repos, ni couronné d’un franc succès. En effet, chaque expérience de réorganisation demeure unique à l’entreprise qui la pratique. Pas de recette universelle miracle, donc !

« Holacracy apporte un cadre pour structurer le changement au sein de l’organisation mais il ne consiste en aucun cas à l’unique action à mettre en place, ni ne garantit le succès. Les changements resteront cosmétiques, et ne viendront pas transformer la manière dont fonctionne véritablement l’entreprise si il n’existe pas de stratégie de base pour créer un nouvel ADN porteur des valeurs et des missions que l’entreprise souhaite honorer », a commenté Chelsea Robinson de chez Enspiral.

Et Itamar Goldminz, directeur de l’Alt School, a d’ailleurs poursuivi en ce sens :

« Les entreprises doivent réaliser qu’aujourd’hui les individus associent au travail des concepts tels que l’épanouissement, la réalisation de buts précis, l’impact sociétal, l’attachement émotionnel au projet de l’entreprise. Cette dernière doit aussi se demander quelle mission elle souhaite honorer et faire en sorte que ses composantes respectent ces valeurs ». 

Un facteur clé de succès sur le long terme : ne pas perdre de vue les attentes des salariés

Certaines entreprises se distinguent en matière de réorganisation. Sabrina Bouraoui cite notamment Bridgewater Associates ; un fond d’investissement basé non loin de New York qui a choisi de mettre l’emphase sur le développement personnel de ses employés. Ce que le management de Bridgewater Associates désigne comme la « radical transparency », soit l’instauration d’une communication fluide et transparente au travers de l’organisation, fait partie des valeurs maîtresses mises en avant par son CEO Ray Dalio.

« Il est intéressant de noter que cette entreprise a été nommée pendant deux ans d’affilée meilleur hedge fund des États-Unis ! », s’est exclamée Sabrina Bouraoui.

Cependant, il est également utile de préciser que l’organisation de l’entreprise a récemment essuyé des critiques au sein de ses propres équipes ; critiques largement relayées par la presse américaine. Certains salariés du fond d’investissement semblent ainsi ne pas apprécier le fait de voir le contenu de chaque réunion enregistré sur bande, au nom de la « transparence radicale » si fermement défendue par le management de Bridgewater Associates, allant jusqu’à parler de « situation d’intimidation ».

Le changement en entreprise ne saurait s’effectuer sans l’approbation et l’engagement des équipes elles-mêmes, qui doivent volontairement adhérer aux valeurs de leur employeur afin de mieux les appliquer quotidiennement.

(Source : L’Atelier)

 

Article

07.02.2017

Mobilisez vos troupes externes comme mentors

De nombreuses entreprises font appel à des collaborateurs externes temporaires. En les impliquant comme mentors, vous optimaliserez les moyens investis. Un win-win-win, car tout le monde en tirera des bénéfices : vos collaborateurs permanents, votre organisation et les externes concernés !

Les organisations font de plus en plus appel à des collaborateurs temporaires indépendants, également appelés ‘talents agiles’. Souvent, ils sont sollicités pour leur expertise dans le cadre d'un projet ou d'une initiative en particulier. En règle générale, les avantages sont déjà connus.

Leur contribution en tant que mentors n'avait pourtant pas suscité beaucoup d'intérêt jusqu'à présent. Pourtant, ces professionnels apprécient d'assister les juniors dans leur travail et les plus jeunes sont généralement satisfaits de la formation et de l'évolution dont ils bénéficient. Une étude de Google a montré que moins de 20 % des travailleurs de la Silicon Valley trouvent que leur formation répond à leurs objectifs et à leurs besoins. Le statut des externes constitue également un aspect intéressant des externes. Ils possèdent leur propre entreprise créée par leurs soins et pour laquelle ils ont mis au point des stratégies, ils entretiennent des relations avec les clients, ils proposent un service répondant à des besoins précis, etc. Cet esprit d'entreprise est précieux et généralement moins présent chez le personnel fixe.

Comment impliquer davantage les collaborateurs externes ? Cinq étapes à suivre :

1.  Soigner les relations de coaching

Il est souvent fait appel aux externes en cas de crise. Il est alors évidemment plus difficile d'organiser une relation de coaching avec les collaborateurs permanents. Dans d’autres circonstances, c'est toutefois parfaitement possible. Le mieux est d'organiser le coaching de façon structurelle, par exemple par un tutorat bien défini ou de façon.

2.  Prévoir des canaux de partage de connaissances

Indépendamment du projet, il est également judicieux de solliciter l'expertise, l'avis et les idées innovantes des externes dans leur domaine, au cours d'un lunch informel avec l'équipe.

3.  Intégrer les externes dans le travail d'équipe

Il est toujours conseillé de collaborer pour trouver des solutions ; cela contribue à de meilleurs résultats et favorise l'esprit d'équipe. Y impliquer des ‘talents agiles’ offre aux jeunes l'occasion de découvrir une approche différente. En outre, les relations entre les externes et le personnel s'en trouveront améliorées.

4.  Impliquer les externes dans le feed-back

Organisez un système dans lequel les externes peuvent donner du feed-back au personnel fixe. Les collaborateurs permanents pourront ‘apprendre’ de ce regard extérieur et améliorer leurs qualités professionnelles.

5.  S’intéresser aux réseaux des externes

Les ‘talents agiles’ disposent souvent d'autres réseaux que ceux des collaborateurs permanents. N’hésitez pas à leur poser des questions telles que : Quelles innovations trouvez-vous intéressantes ? Que lisez-vous ? Où trouvez-vous votre inspiration ?

Pour conclure, nous vivons à une époque où il est de plus en plus important mais aussi de plus en plus difficile de se tenir au courant des évolutions techniques et professionnelles. Le ‘mentoring’ permet aux managers de favoriser le développement de leur équipe et donc d’optimaliser les moyens de l’entreprise.

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(Source : www.hbr.org)

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