Envie de savoir ce que à quoi aspirent les gens ? Examinez les innovations réussies et les attentes qu'elles suscitent ! David Mattin, trendwatcher et co-auteur du livre « Trend-Driven Innovation ».

Tout professionnel sait qu'aujourd'hui, les innovations s'enchaînent à un rythme soutenu. De nouveaux produits et services vont et viennent à la vitesse de la lumière, tandis que le comportement et les manières de réfléchir des consommateurs changent continuellement et semblent imprévisibles. Ce phénomène peut avoir une influence considérable pour une entreprise, écrit David Mattin dans son article « How to spot a trend » (littéralement « Comment détecter une tendance ») sur le site www.trendwatching.com.

Prendre le train des nouvelles tendances en marche, voire le devancer, n'est cependant pas réservé à une poignée d'élus dotés d'une intuition magique, déclare Mattin. Selon lui, repérer les tendances est un processus simple et renouvelable, accessible à tous. Dans son article, il présente un modèle grâce auquel chaque start-up, CEO, directeur du marketing ou développeur de produit, à l’affût des souhaits futurs de ses clients, trouvera des réponses.

Besoins humains

Il existe différentes méthodes pour déterminer ce que veut le client. La plus connue ? L'étude de marché classique. Toutefois, pour découvrir les futures tendances, cette méthode semble la plupart du temps insatisfaisante, d'après l'auteur.

« Il s'agit en effet de découvrir ce que les gens voudront, avant même qu'ils ne le sachent. Souvent, ils ne savent pas ce qu'ils veulent jusqu'à ce qu'on le leur montre », explique le trendwatcher.

L'observation des clients potentiels par le biais d'une étude ethnographique sur le terrain constitue une autre méthode. Si elle peut fournir des perspectives approfondies, elle implique un processus difficile, lent et onéreux. Une analyse via les Big Data peut fournir des informations utiles. Mais, en général, elle permet uniquement d'optimiser vos activités existantes. Il est très rare, d'après David Mattin, que les Big Data permettent d'obtenir des points de vue révolutionnaires menant à quelque chose de vraiment novateur.

Alors, comment procéder ? La clé d'une bonne prévision des tendances réside dans l'examen des innovations : les nouvelles marques, campagnes et expériences ainsi que les nouveaux produits qu'on observe chaque jour.

« Ces innovations entraînent en effet certaines attentes chez le client », poursuit-il. « Et ce sont ces attentes que les entreprises doivent anticiper en temps voulu. » 

Pour repérer les tendances des consommateurs de façon adéquate, il est essentiel de bien comprendre ce qu'est précisément une tendance.

« Il s'agit d'une nouvelle manifestation dans le comportement, l'attitude ou l'attente d'un souhait ou d'un besoin humain fondamental, la plupart du temps par le biais d'une nouvelle technologie ou d'un changement social ou économique », définit le trendwatcher.

En d’autres mots : lorsqu'un besoin séculaire, par exemple la mise en contact ou la sécurité, est assuré avec une nouvelle technologie, la probabilité qu'elle engendre une nouvelle tendance est élevée. Napster, la célèbre plateforme créée en 1999 pour télécharger gratuitement (et illégalement) de la musique, l'illustre parfaitement. Cette innovation a répondu à deux grands besoins : avoir « quelque chose de nouveau » (de la nouvelle musique), le tout très « facilement » (grâce à un accès instantané). Dans le même genre, iTunes, Netflix et Spotify, qui ont tous répondu à ces besoins et remporté un franc succès, ont vu le jour par la suite.

Tirer des leçons d'Uber

Reste la question suivante : comment une tendance envahit-elle soudain le monde entier ? La réponse réside dans le concept d'« expectation transfer », affirme David Mattin.

« Lorsqu'une innovation répond à un besoin humain fondamental, elle entraîne des attentes chez le consommateur. Les gens découvrent quelque chose de nouveau et cela s'étend à d'autres marchés, industries, produits et services. » L'auteur cite l'exemple d'Uber, qui satisfait les besoins de « facilité » et de « transport avantageux ».

L'innovation iconique d'Uber a engendré une hausse des attentes des services « one touch » via le smartphone des consommateurs. Dans son sillage, Handy, une start-up américaine spécialisée dans les services à domicile, est par exemple apparue et a levé 50 millions de dollars en un seul mois l'année dernière.

Pour identifier des tendances et découvrir les futurs souhaits des consommateurs, examiner autant d'innovations que possible revêt donc une importance cruciale, selon Mattin. Si vous observez un certain ensemble d'innovations similaires, vous êtes la plupart du temps sur une piste intéressante. Ce faisant, le trendwatcher souligne qu'il convient également de s'intéresser aux innovations de niche. En effet, il s'agit souvent de faibles signaux de nouvelles attentes puissantes.

« Repensez à l'époque où le couchsurfing concernait uniquement les étudiants et les voyageurs fauchés », avance-t-il. « Depuis, vous pouvez loger dans des villas de luxe et des châteaux dans le monde entier grâce à la même innovation, via Airbnb. » 

Une mine d'opportunités

Et le trendwatcher de conclure : prenez l'habitude d'examiner chaque innovation que vous rencontrez en termes d'attentes du client qu'elle suscite.

« Une fois que vous en avez pris le pli, vous observerez le monde sous un nouveau regard et vous découvrirez une mine d'opportunités. À vous alors de convertir ces occasions décelées en idées innovantes, puis de les exécuter. »

 Lisez l'article complet (en anglais)

(Source : www.trendwachting.com)

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

 

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.

Avec la scale-up bruxelloise Optimy, le bénévolat, les dons, le mécénat ou encore le sponsoring des entreprises sont sur une seule et même plateforme pour mesurer leur apport social concret.

« Au départ, je ne me considérais pas comme un entrepreneur social, même si je m’occupais de sponsoring. À la demande de nos clients, mes partenaires et moi-même avons développé un service qui est ensuite devenu la plateforme la plus complète du marché », explique Kenneth Bérard, CEO d’Optimy.

L’un de ces clients était la BNP Paribas Fortis Foundation, qui voulait accroître son apport sociétale et souhaitait donner plus de visibilité à ses actions. « Pour les entreprises, il est indispensable d’apporter quelque chose à la société. Cela génère une plus-value pour l’entreprise et crée une spirale positive. Mais ces apports sociétaux doivent être mesurables. Combien d’enfants ont été aidés ? Combien d’arbres ont été plantés ? Quel effet cela a-t-il sur la satisfaction des collaborateurs, sur l’image, sur le chiffre d’affaires ? Notre modèle permet de répondre à ces questions. Les entreprises ne doivent donc pas sans cesse acheter de nouveaux modules lorsqu’elles souhaitent ajouter de nouvelles activités. C’est selon moi l’un des éléments qui font notre succès. Nous sommes le leader européen de notre secteur et la seule entreprise à la fois active en Europe et en Amérique du Nord. »

Un accompagnement personnalisé

« De nombreuses entreprises sont pleines de bonnes intentions. Elles veulent avoir un apport positif sur la société, mais il leur manque souvent une bonne méthode pour travailler efficacement », souligne l’entrepreneur. « Elles ont tendance à considérer tous leurs efforts séparément les uns des autres. La plateforme Optimy résout ce problème. Elle est facile à configurer et orientée services. Nous nous adaptons aux processus de chaque business unit et de chaque entreprise. Et l’inverse ne fonctionne pas », assure Kenneth Bérard. « Nos clients ne veulent pas que de la technologie, mais bien un accompagnement. Nous investissons dans la personnalisation et cela porte ses fruits, comme le montre aussi une enquête de satisfaction réalisée auprès de nos clients. »

Structurer les actions

Le premier conseil qu’Optimy donne toujours aux entreprises : ne fragmentez pas vos efforts, ils doivent former un tout. « Nous conseillons aux entreprises de structurer leurs actions à l’aide de notre outil. La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. Et les actions doivent bien entendu être transparentes et bien exécutées. »

Le bon partenaire

Le lien qui unit depuis le début Optimy et BNP Paribas Fortis a été déterminant pour la croissance de l’entreprise. « Le fait que la banque nous suive a renforcé notre crédibilité auprès de nos partenaires, investisseurs, clients et en interne. Aujourd’hui, elle met en place pour nous un service de factoring, pour continuer à soutenir notre croissance. »

La croissance d’Optimy s’appuyait au départ sur le cash-flow, ce qui est inhabituel pour une entreprise technologique. Il n’a été question de financement qu’à partir de 2019, lorsqu’un fonds canadien spécialisé dans les entreprises SaaS (Software as a Service) et lié au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) est entré dans son capital.

Enrichissement multiculturel

Comme pour de plus en plus d’entreprises, l’un des plus grands défis pour Optimy est le recrutement de nouveaux talents. « Nous avons pu transformer ce défi en un atout », conclut Kenneth Bérard. « Nous attirons des talents de l’étranger. Nous employons soixante personnes de vingt nationalités différentes dans nos bureaux de Bruxelles. Cette multiculturalité est extrêmement enrichissante et nous a aidés à nous développer à l’international. »

« La politique de responsabilité sociale des entreprises doit être conforme aux valeurs, à l’ADN et à la stratégie de l’entreprise au sens large. »

Fin mai, BNP Paribas Fortis et l’Université d’Anvers ont réuni une flopée d’experts pour échanger sur les nombreux défis liés à la décarbonation du secteur du transport maritime. Que faut-il en retenir ?

Née il y a 12 ans, la Chaire BNP Paribas Fortis Transport, Logistique et Ports – liée à l’Université d’Anvers – mène des recherches approfondies pour trouver des moyens concrets et innovants de créer un écosystème maritime de plus en plus résilient. Et durable !

Forte du succès rencontré par ses deux premiers événements d’envergure, en 2017 et 2019, la chaire a décidé de remettre le couvert cette année. C’est ainsi que, le 25 mai 2023, une série de spécialistes et d’acteurs du secteur portuaire et du transport maritime se sont réunis dans les locaux de BNP Paribas Fortis, à Anvers, pour débattre de l’impact de la décarbonation dans l’écosystème maritime.

Voici leurs principales conclusions…

1 – Il faut passer à la vitesse supérieure

Le transport maritime est actuellement la forme de transport commercial la plus économe en carbone, sur la base du CO₂ émis par tonne et par kilomètre. Mais il peut faire mieux.

Jusqu’ici, les acteurs du secteur ont privilégié les gains rapides. En modifiant les hélices des navires et en adaptant leur vitesse, par exemple. Mais le 25 mai, les experts se sont accordés sur le fait qu’il est temps à présent d’expérimenter de nouveaux carburants et de nouvelles technologies, et d’évoluer vers des carburants à émissions (quasi) nulles. Le rythme du changement s’accélère, mais il n'y a pas encore de solution miracle. Les coûts (et les risques) sont énormes.

2 – Une réglementation internationale, SVP (et une seule) !

Le cadre réglementaire est complexe et en constante évolution.

D’ici 2030, l’Organisation maritime internationale (OMI), qui dépend de l’ONU, s’engage à réduire la production de carbone de tous les navires de 40% par rapport à 2008. Et de 70% d’ici 2050.

L’Union européenne, elle, s’engage à réduire les émissions de gaz à effet de serre du transport maritime d’au moins 55% d’ici 2030, par rapport à 1990. D’ici 2024, un système d’échange de quotas d’émission (SCEQE) s’appliquera à tous les navires de plus de 5.000 tonnes brutes à destination ou en provenance des ports de l’UE.

Bref : les choses bougent, et dans la bonne direction. Le hic, selon les acteurs du secteur, c’est que de nombreux programmes régionaux et suprarégionaux subsistent en parallèle. Et que cela entraîne une surcharge administrative et financière.

Le 25 mai, toutes les parties prenantes se sont accordées sur deux points : premièrement, une politique internationale unique est indispensable, puisqu’il s’agit d’un secteur mondial ; deuxièmement, les acteurs qui ne respectent pas les règles doivent être sanctionnés.

3 – La transition vers la neutralité carbone sera coûteuse 

L’investissement nécessaire à la construction de nouveaux navires plus écologiques est estimé à 5.000 milliards de dollars d’ici 2050. Le coût de la modernisation de la flotte existante n’est pas encore connu, quant à lui, mais il ne sera pas nul… Par ailleurs, l’investissement nécessaire pour renouveler les infrastructures portuaires s’annonce colossal.

4 – Carburant et/ou technologie de prédilection : l’incertitude règne

Quel sera le carburant ou la technologie du futur ? Les opinions divergent.

De nombreux types de carburant à faibles émissions devraient coexister pendant un certain temps. L’électricité ne sera utilisée que sur les navires côtiers, les ferries et certains remorqueurs. Les grands navires utiliseront du gaz naturel liquéfié (GNL) ou du gaz de pétrole liquéfié (GPL), du méthanol, de l’ammoniac et peut-être même des biocarburants.

Le transport sur de longues distances dépendra dans un premier temps du carburant lourd, éventuellement avec capture et stockage du carbone. L’hydrogène a du potentiel, mais sa densité, son stockage et sa manipulation posent question. L’éolien, le solaire et le nucléaire ne sont pas en reste.

Mais le véritable problème, actuellement, est que si le nombre de navires pouvant fonctionner avec des carburants plus propres augmente effectivement, ces carburants ne sont pas encore suffisamment disponibles à l’échelle internationale. Autrement dit, l’offre est nettement inférieure à la demande.

5 – Les banques jouent un rôle clé

Les banques jouent un rôle clé dans le financement de la transition énergétique. En 2019, onze institutions financières – majoritairement européennes, dont le Groupe BNP Paribas – ont instauré les principes de Poséidon, qui soutiennent la transition vers un shipping à faible émission de carbone. Grâce à ce cadre mondial, l’intensité carbone des prêts bancaires du secteur maritime peut être mesurée, et connue de tous et toutes. Aujourd’hui, on dénombre 24 signataires, dont des institutions financières japonaises. Et c’est une bonne nouvelle.

Envie d’en savoir plus ?

Les présentations, vidéos et photos de l’événement du 25 mai 2023 sont disponibles sur cette page.

La scale-up anversoise IPEE transforme des toilettes ordinaires en produits innovants. Et pour ce projet, BNP Paribas Fortis est plus qu’un simple partenaire financier et a permis à IPEE de profiter de son réseau et de rencontrer les bonnes personnes.

“L’urinoir classique n’a pas de cerveau”, déplore Bart Geraets, qui a fondé IPEE en 2012 avec Jan Schoeters. “Son capteur infrarouge détecte uniquement si quelqu’un se trouve devant. Avec, à la clé, un énorme gaspillage d’eau et beaucoup de problèmes.”

La scale-up a imaginé une technologie de mesure qui détecte, à travers la céramique, quand quelqu’un urine ou quand l’urinoir se bouche. Grâce à cette technologie innovante, la scale-up a développé des urinoirs qui consomment moitié moins d’eau et des toilettes qui peuvent être commandées sans contact.

Un design épuré

“IPEE innove dans un secteur qui n’a guère évolué ces dernières décennies”, pointe Conchita Vercauteren, chargée de relation au sein de l’Innovation Hub de BNP Paribas Fortis. “Au départ, nous jouions surtout la carte du développement durable”, embraie Jan Schoeters. “Mais nous avons rapidement senti que, dans les applications non résidentielles, l’économie d’eau potentielle était subordonnée à l’aspect opérationnel. Nous devions pouvoir apporter une valeur ajoutée à chaque partie prenante du processus d’achat.”

L’entreprise a dès lors opté pour un design épuré, apte à séduire les architectes et les utilisateurs finaux. La simplicité d’installation devait convaincre les installateurs, tandis que les responsables de l’entretien apprécieraient avant tout les avantages d’un design simple – facile à nettoyer – et de toilettes qui ne débordent jamais.

La quête de financement

Jusqu’en 2015, Jan Schoeters et Bart Geraets, accompagnés de Victor Claes, expert dans les méthodes de mesure et à la base de la technologie d’IPEE, ont d’abord investi leur énergie dans le développement du produit et l’exploration du marché. Le financement provenait surtout de leur réseau de "friends, family & fools", selon leurs propres dires.

Pour la production et la commercialisation, ils ont dû puiser à une autre source: “Nous avions un produit mais celui-ci n’était pas prêt à être vendu”, se souvient Bart Geraets. “Pour franchir cette étape, nous avions besoin d’investisseurs.”

Cette quête de financement s’est révélée plus complexe que prévu. “Nous ne sommes pas des développeurs de logiciels, le secteur où nous sommes actifs n’a rien de sexy”, avance Jan Schoeters. “Nous ne nous trouvions donc pas dans le cœur de cible de nombreux investisseurs.”

La jeune scale-up a cependant attiré l’attention de Ronald Kerckhaert, qui avait revendu son entreprise à succès Sax Sanitair fin 2015. “Il nous a encouragés à voir les choses en grand, en plus grand que nous n’osions le faire”, sourit Jan Schoeters. “Lui-même ne s’est jamais positionné pour une sortie du capital. Son objectif était clairement de lancer notre produit sur le marché mondial.”

Croissance

Le trajet accompli par IPEE est impressionnant. L’assortiment de produits a été étendu et l’entreprise a pénétré de nouveaux secteurs: enseignement, bureaux et hôpitaux. Et sa technologie a été adoptée par Kinepolis, Texaco, Schiphol et Changi Airport (Singapour).

Elle est distribuée notamment à Singapour (où la scale-up dispose de son propre bureau de vente), en Chine, en Thaïlande et au Vietnam. “Nous nous sommes très vite orientés vers l’Asie parce qu’on y adopte plus rapidement les nouvelles technologies”, indique Bart Geraets. L’entreprise réalise environ la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger, même si la crise sanitaire laissera des traces cette année.

Banquier supporter

“Mon principal souci est d’atteindre une croissance saine”, conclut Bart Geraets. Point positif pour IPEE : la crise sanitaire a remis l’hygiène en haut de l’agenda. Et le sanitaire sans contact de la scale-up rencontre un grand nombre des préoccupations actuelles.

Simultanément, la pénurie d’eau et la nécessité de l’économiser restent des thèmes très prégnants. “En cette période particulière, il nous est encore plus facile de nous imposer”, confirme Bart Geraets. “En pleine pandémie, nous avons conclu un contrat avec le plus grand fabricant de sanitaire au monde. Et à présent, nous devons continuer de professionnaliser nos activités, notre politique de ressources humaines et notre marketing.”

Le banquier attitré d’IPEE, BNP Paribas Fortis, est un partenaire important dans ce contexte. “Notre banque est plus qu’une simple organisation financière”, conclut Jan Schoeters. “Son réseau nous a déjà mis à plusieurs reprises en contact avec les personnes dont nous avions besoin. Nous voyons plutôt notre banquier comme un supporter, qui soutient notre évolution.”