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10.05.2017

Bie De Backer (Durabrik) : l'équilibre entre formation et développement personnel

L’entreprise de construction Durabrik offre à ses collaborateurs l’occasion de se développer en continu, ce qui profite non seulement au personnel et aux clients, mais améliore aussi les résultats de la société.

Joost Callens, CEO de l’entreprise de construction Durabrik, estime que les changements dans une organisation ou une équipe débutent par le développement de son dirigeant. Il doit être prêt à identifier ses propres forces et talents, mais aussi à faire face à ses incertitudes et aux points sur lesquels il doit travailler. Callens appelle cela « oser se regarder dans la glace ». Car si le responsable commence par s’occuper de lui-même, il ne pourra ensuite faire autrement que de permettre à ses collaborateurs d’en faire autant.

Chez Durabrik, il ne s’agit pas de paroles en l’air. Quand Joost Callens se retrouve à la tête de l’entreprise familiale, il décide de suivre quelques formations orientées sur l’expérience. Il reste depuis profondément marqué par le trajet ‘Leading by being’,qu’il a mené en 2008. Avec quelques personnes-clés de l’entreprise, il parcourt une partie du pèlerinage de Saint-Jacques-de-Compostelle. Tout en marchant, ils ont l’occasion d’évoquer les qualités des collaborateurs et de la société. Les années suivantes, de nombreuses initiatives et formations, dont quelques petits pèlerinages destinés aux collaborateurs, contribuent à instaurer la nouvelle culture parmi l’ensemble du  personnel.

Quelles sont ces valeurs d’entreprise et comment le développement les mène-t-il à s’intégrer à l’organisation ? Nous avons posé la question à Bie De Backer, directeur des RH chez Durabrik depuis avril 2012.

Bie De Backer répond :

« Nous avons commencé par résumer toutes ces valeurs essentielles à un mot : ROSIE. R pour Respect et vertrouwen (respect et confiance), O pour Ontplooiing et Ontwikkeling (développement personnel et formation), S pour Samenwerken (collaborer), I pour Innovatief Ondernemerschap (entrepreneuriat innovant) et E pour Eigenaarschap (appropriation).

C’est ainsi que ROSIE est devenu en quelque sorte l’ADN de notre organisation. Bien sûr, nous avons traduit ces termes en concepts adaptés à notre entreprise. Nos collaborateurs savent ce que cela signifie concrètement, au bureau comme sur chantier. Par exemple, les travailleurs dans la construction savent qu’ “appropriation” signifie que chacun doit assumer  pleinement ses responsabilités. Lorsque l’on construit un logement, le travail de chaque chaînon compte, il s’agit que tout soit parfait. Ce qui exige naturellement aussi de la “collaboration”. Je me rends compte qu’à présent nous avons si bien ces valeurs à l’esprit qu’il est de moins en moins nécessaire de les évoquer explicitement. »

Durabrik construit des logements dans toute la Belgique et compte 220 collaborateurs et des centaines de sous-traitants. Pour signer une telle réussite dans un secteur aussi compétitif, il ne suffit pas d’un état de pleine conscience et de pèlerinages. Le fil rouge de notre culture d’entreprise, c’est l’équilibre entre la capacité à agir et à créer du lien.

Bie De Backer explique :

« Nous avons beaucoup d’ambition. Dès que nous achevons un projet avec succès, nous nous demandons comment faire encore mieux la prochaine fois. Nous mettons la barre haut. De l’autre côté de la balance, il y a le lien, la communication. Ce que nous voulons, c’est une entreprise pleine d’empathie, où les collaborateurs sont attentionnés les uns envers les autres. Ces deux plateaux de la balance doivent s’équilibrer en continu. »

Cette philosophie se retrouve dans l’offre de formations . Il y a aussi des formations pratiques et techniques, mais cela va plus loin.

Bie De Backer commente :

« Nous croyons en l’enseignement basé sur l’expérience, surtout en matière de développement personnel. La formation ne fonctionne que lorsqu’elle amène une certaine émotion : quelque chose qui vous touche, vous fasse réfléchir, vous pousse à bouger. C’est sur ces critères que nous sélectionnons les organismes de formation. Pour chaque individu, nous recherchons un programme de développement qui lui convienne. Un collaborateur qui avait du mal à s’exprimer en public a compris par lui-même que le problème n’était pas avant tout “technique”. Il ne tirerait pas grand bénéfice en suivant une formation PowerPoint ou même un coaching du type “Prendre la parole en public”. Il s’agissait plutôt d’un problème d’estime de soi : il avait le sentiment de manquer de légitimité. Grâce à un accompagnement sur mesure, il ose à présent et il prend sa place. Autre exemple, celui d’une manager qui sentait que ses messages généraient de la résistance. Le souci était moins le contenu que le manque de lien avec ses interlocuteurs. Un trajet comprenant du coaching l’a aidée à adapter son style de communication et à mieux le “ calibrer” aux besoins des personnes à qui il s’adresse. Ce genre de résultat, on ne peut l’obtenir avec des formations collectives. »

Les travailleurs ont aussi droit à leur plan de développement personnel. Pour eux, apprendre tout au long de la vie est capital. Quelle fonction envisager d’exercer lorsque vous avez le dos ou les genoux en mauvais état et qu’il vous reste encore de longues années à travailler pour avoir une carrière complète ?

Bie De Backer commente :

« La liste des travailleurs malades dans le secteur de la construction ne fait que s’allonger et cela ne nous plaît pas. Nous estimons qu’il est de notre devoir de citoyen d’y remédier. Le défi, c’est qu’un maçon n’arrive pas à imaginer faire autre chose de sa vie. Poser des planchers ou devenir couvreur lui semblent inaccessibles. La semaine dernière, nous avons invité nos travailleurs et leurs partenaires à une session d’orientation professionnelle, avec le VDAB et la Confédération de la Construction. Ils y ont tous droit mais, en général, c’est une étape qu’ils n’osent pas franchir. Les personnes présentes se sont déclarées réellement intéressées par le témoignage d’un ancien travailleur de la construction venu évoquer ses problèmes de dos et relater comment il avait vécu sa période d’incapacité de travail. A la suite d’une formation, il a commencé à conduire des camions transportant des produits chimiques. Nous le comprenons bien, ce genre d’initiatives peut inciter à changer d’emploi, même sans véritable souci physique. Mais j’ai aussi des raisons d’en être fier. Cette personne est parvenue à grandir, à évoluer et, qui sait, peut-être reviendra-t-elle un jour travailler pour nous. »

Et pourquoi pas inviter une équipe d’ouvriers à un « pèlerinage » ou à une session de ‘mindfulness’ ? Pour autant que l’on n’use pas de ces termes...

Bie De Backer détaille :

« On évoquera plutôt une journée de balades en petits groupes et de discussions autour de divers objectifs. Récemment, nous avons travaillé sur les talents. Les collaborateurs ont analysé leurs points forts, ceux de leurs collègues puis ceux de leur équipe, et comment en faire profiter la société. Passer toute une journée à se faire complimenter sur ce que nous faisons de bien, c’est plutôt appréciable. Quand on leur accorde un peu d’espace et de terminologie, de tels moments deviennent souvent les instants de formation les plus fragiles mais aussi les plus authentiques. »

C’est du soft à première vue, et pourtant, les résultats sont là. Auparavant, les travailleurs internes étaient moins rentables que les sous-traitants, aujourd’hui, leur performance s’est nettement améliorée. Et leur travail est parfait alors que chez certains sous-traitants, cela laisse à désirer.

Bie De Backer conclut :

« Chaque équipe s’occupe de ses propres prestations. Ils sont conscients du nombre d’heures budgétisées par chantier et mettent un point d’honneur à terminer dans les délais. En même temps, les collaborateurs se montrent bien plus satisfaits et la rotation du personnel a nettement régressé. »

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05.05.2017

Priorité à la formation des (jeunes) managers

Le leadership development est la priorité pour les départements RH belges. L’accent y est mis sur les jeunes managers et le training formel et pas assez sur la formation informelle et le training on the job.

La ‘talent management’ – attirer, développer et motiver des talents au sein de l’organisation – s’inscrit en deuxième position sur la liste des priorités des départements RH belges. En premier, figure le ‘leadership development’. Ce constat ressort du Baromètre annuel des RH, une analyse de la Vlerick Business School et du consultant en RH Hudson. Ces derniers ont analysé les réponses de 46 entreprises à deux questions: aujourd’hui, quelle est votre priorité dans le domaine des RH et à quel point vous sentez-vous à l’aise avec ce thème ? Les résultats ont été comparés avec l’étude Baromètre RH de 2015. Quels étaient les glissements principaux ?

En 2016, la priorité accordée aux thèmes suivants a reculé :

  • le ‘new way of working’ : ‘travailler n’importe où et n’importe quand’ serait-il déjà la norme ?
  • la diversité, ce alors même que nous le constatons bien, ce thème est encore loin d’être ancré dans les organisations belges ;
  • l’employer branding, un concept qui reste cependant résolument à la mode…

Par contre, le ‘leadership development’ est un thème qui monte en 2016, constate le professeur Dirk Buyens, à la tête du HRM Centre de la Vlerick Business School. Il était déjà en nette évolution en 2015.

« La recherche de ‘high potentials’ - ceux qui deviendront les leaders de demain reste d’actualité. Dans un monde prévisible, ce n’était pas bien difficile : on cherchait des personnes très intelligentes avec une bonne dose d’expertise et des talents de management classiques. Mais aujourd’hui, le monde change de façon imprévisible et il est devenu difficile d’identifier les expertises qui vous seront indispensables demain. Le ‘high potential’ d’aujourd’hui peut faire partie demain de votre passif social. »

Aujourd’hui, l’agilité est le concept central : le manager nouvelle mode est ‘agile’, flexible, capable de s’adapter aux exigences de la situation.

Dirk Buyens explique :

« Ce qui, aujourd’hui, est la raison d’un succès, peut rapidement devenir la cause d’un manque de succès. Cela peut mener un manager droit dans le mur, même s’il est très doué dans ce qu’il fait. La question qui se pose est plutôt : comment apprendre aux responsables à rebondir ? Ceux qui sont habitués à la réussite n’ont pas l’habitude de l’échec. C’est le genre de choses que l’on peut apprendre, du moins partiellement. Le feedback à 360°, par exemple, peut constituer un bon outil. Les personnes qui gravitent autour de nous – tant dans l’environnement  professionnel que privé – sont consultées et nous donnent leur avis sur certaines de nos compétences. D’autres pistes valent la peine d’être explorées : dans cette situation, une organisation pourrait aussi se lancer  à la recherche d’un autre type de leader. Parfois, l’on passe à côté de personnes dont le parcours est peu classique mais offre plein de potentiel. »

Cette fois-ci, le Baromètre HR a analysé un peu plus en profondeur le thème du ‘leadership development’ : quelles sont les meilleures méthodes pour développer des compétences de leader auprès des managers ? Les répondants ont déclaré que seuls 42 % des connaissances  des managers se construisent sur le terrain ; ils en acquièrent 23 % grâce au coaching et 33 % par des formations formelles. Ceci ne s’aligne pas sur le schéma 70-20-10, recommandé par les ouvrages de L&D.

Dirk Buyens commente :

« En théorie, le training formel traditionnel ne devrait pas dépasser 10 % de l’ensemble de la formation. Actuellement, il pèse encore trop lourd. Le top cinq de ce training se compose de formations en cours, de séminaires, de présentations, d’une formation de manager sur mesure, de ‘blended learning’ et d’un programme à suivre dans un institut externe. A ce stade, les aspirants managers sont peu autodidactes et chez eux, le taux de pénétration des nouvelles formes de training - comme les jeux et les ‘MOOCs’ (Massive Open Online Course ou cours en ligne ouverts à tous) - est encore faible. »

Que les entreprises belges s’appuient toujours lourdement sur le training formel est également mis en évidence par l’étude de CVTS (Continuing Vocational Training Survey). En comparaison avec les Pays-Bas, le Luxembourg et la France, nos organisations sont en tête pour ce qui est de la participation des employés à des formations formelles. Selon cette étude, dans notre pays, le ‘training on the job’ représenterait 21 % de la formation, juste au-dessus de la moyenne européenne de 20 %. Mais dans d’autres formes de formations informelles, nous scorons nettement moins bien.

Des + de 45 ans laissés sur la touche

Le Baromètre RH le révèle, les initiatives en matière de ‘leadership development’ ciblent surtout les middle et les senior managers, ainsi que les ‘high potentials’, et essentiellement la catégorie d’âge des 35 à 45 ans. Les plus âgés semblent quelque peu laissés pour compte, ce qui est étrange, selon Dirk Buyens. « La majorité des employés se trouvent sous la responsabilité des 45+. Et c’est précisément cette tranche d’âge qui suit moins de formations en ‘leadership development’. Comment cela s’explique-t-il ? Sont-ce les entreprises qui estiment ne plus avoir besoin de leurs seniors sous le prétexte qu’ils seraient « trop vieux » ? Ou bien les managers, en prenant de l’âge, rejettent-ils eux-mêmes les propositions de formation ? »

Catégories d’âge visées par les initiatives en matière de leadership development  ?

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Cinq tendances en Learning & Development

Selon le professeur Dirk Buyens, responsable du HRM Centre de la Vlerick Business School

1. La fin de l’ancien modèle de gestion de compétences

L’idée derrière le management de compétences était de travailler sur la formation pour combler l’écart entre les compétences nécessaires à la fonction et les compétences réelles du collaborateur. C’était  optimiste. Développer les personnes à partir de leurs faiblesses, c’est jouer la mauvaise carte. L’idée qui émerge est de se concentrer sur leurs capacités et de modeler le job et l’équipe autour de ces compétences (‘jobcrafting’ & ‘teamcrafting’).

2. Désapprendre au lieu d’apprendre ?

Continuer à accumuler de la connaissance, est-ce souhaitable ? Nous pourrions tout aussi bien nous noyer dans trop de savoir et passer à côté des opportunités, ne pas apercevoir non plus les menaces. Le nouvel apprentissage consiste à apprendre à se libérer des connaissances inutiles ou superflues.

3. Partout, toujours et pour tous

Webinars et MOOCs (Massive Open Online Courses) bouleversent l’univers du L&D. Dans le cadre des MOOCs, le matériel de cours est dispensé gratuitement via internet. On peut se former jour et nuit, sept jours sur sept, partout. De plus, des plateformes de discussion permettent aux enseignants et aux élèves d’entrer en interaction. Alors, où est encore la valeur ajoutée d’une classe ?

4. De plus en plus léger et donc facile à apprendre

Grâce au smartphone, aujourd’hui, on peut facilement apprendre ‘on the go’. Avant, il s’agissait de digérer des programmes lourds et complexes. Aujourd’hui, coupés en parties et en sous-modules, ils sont parfaitement digestes et nous semblent accessibles pour peu que l’on ait un peu de temps devant nous : sessions de 5 à 10 minutes, ‘elevator learning vignettes’ et jeux virtuels dans lesquels les employés apprennent de leurs erreurs.

5. Des apps de mesure de la performance

Les organisations commencent à délaisser leurs systèmes de gestion des performances basés sur les entretiens annuels d’évaluation et de fonctionnement au profit des applis d’évaluation de la performance. Il s’agit de logiciels à l’aide desquels l’on peut rapidement donner du feedback. Un collaborateur était bien préparé lors d’un meeting ? Envoyez un merci ou un smiley via l’appli en question. Au bout d’un certain nombre de mois, des modèles se dessinent, révélant le fonctionnement du collaborateur. Sans compter que les travailleurs, surtout les plus jeunes, adorent le feedback instantané. Attendre un an un entretien d’évaluation ne correspond plus à l’univers de ceux qui ont grandi avec Facebook et une PS4.

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02.05.2017

Dépenses de formation dans les entreprises belges : résultats mitigés

Les entreprises belges continuent à investir dans la formation. Mais faisons-nous mieux ou moins bien que d’autres pays ? Tout dépend de l’angle d’approche.

L’apprentissage tout au long de la vie, la formation permanente : voici les leviers que l’Europe veut activer  pour garantir demain un emploi à ses citoyens. Trois études européennes nous permettent de comparer les efforts des pays de l’UE.

  1. CVTS (Continuing Vocational Training Survey) : enquête quinquennale réalisée auprès d’employeurs de plus de dix collaborateurs actifs dans l’industrie et dans les secteurs privés des services.
  2. EWCS (European Working Conditions Survey) : enquête socio-économique menée auprès des employés.
  3. LFS (Labour Force Survey) : enquête socio-économique effectuée auprès des ménages.

Ces trois études jaugent entre autres la participation des employés à la formation.

  1. Selon la CVTS (la dernière édition date de 2010), une formation formelle a été suivie par plus de 52 % des employés.
  2. La dernière enquête EWCS (qui est aussi de 2010) relève une participation moyenne de 39 %.
  3. D’après la LFS (a dernière datant de 2015), le taux de participation baisserait jusqu’à 7,4 %.

Les différences sont énormes. Pour Wouter Vanderbiesen (Steunpunt Werk, KULeuven) c’est essentiellement une question de conception et de méthodologie.

«  La CVTS est une enquête indépendante qui étudie les efforts accomplis en matière de  formation. Il est probable que les entreprises axées sur la formation prennent plus souvent part à ce genre d’enquête. La période de référence diffère aussi : un an pour la CVTS et la EWCS, un mois pour la LFS. »

Les écarts importants que nous observons entre ces trois sources peuvent donc s’expliquer. Ce qui est plus problématique, c’est que la comparaison avec les autres pays part aussi dans tous les sens.

  1. Avec un taux de participation de 52 %, la Belgique serait, selon la CVTS, parmi les pays européens en tête, la moyenne européenne étant de 38 %. Seule la République tchèque ferait mieux. Nous serions même en avance par rapport aux pays scandinaves, traditionnellement au top en matière de formations.
  2. Avec 39 % pour l’enquête EWCS, nous nous situons dans la moyenne européenne des 37 %.
  3. Le score LFS (2015) de 7,4 % est par contre plutôt modeste comparé à la moyenne de l’UE des 15 qui s’élève à 17,4 % (voir tableau ci-dessous).

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Wouter Vanderbiesen commente :

« Si vous posez la question aux entreprises, donc selon la CVTS, notre pays fait beaucoup mieux que lorsque l’on interroge les employés, comme c’est le cas des enquêtes EWCS ou LFS. C’est au sein de ces deux dernières sources que le classement des différents pays de l’UE est le plus cohérent. Les pays qui obtiennent un score élevé en LFS ont généralement aussi un chiffre élevé dans le EWCS. Où faut-il placer la Belgique ? Je présume que la réalité se situe quelque part au milieu, autour de la moyenne européenne. »

Investissement en formation par rapport aux coûts de la main-d'oeuvre

Outre la participation à la formation, le Continuing Vocational Training Survey se penche aussi sur  les investissements financiers que les entreprises consentent pour la formation de leurs collaborateurs. En 2010, ces frais s’élevaient à 2,4 % du coût total du travail. Ce pourcentage ne couvre pas que les frais directs (par exemple les paiements aux formateurs), mais aussi les frais indirects, tels que les coûts salariaux des employés suivant une formation pendant leurs heures de travail. En Belgique, ce dernier point représente quasi deux tiers de l’investissement total dans la formation. Dans les pays limitrophes, c’est nettement moins. La moyenne européenne est de 50/50. L’une des explications de ce phénomène réside dans les coûts de main-d’œuvre particulièrement élevés en Belgique.

 

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27.04.2017

Formation : les entreprises continuent à investir

L’économie connaît des hésitations. Ce qui n’empêche pas les entreprises belges d’investir en 2015, à nouveau près d’un milliard d’EUR en formations formelles. Avec cependant des différences entre régions, secteurs et sexes.

Économies, restructurations, licenciements, incertitude… Les temps sont durs pour l’économie belge. Pourtant, le volume des formations n’en laisse rien paraître. On y pratique le ‘business as usual’. Bisnode, expert en données et analyses (www.bisnode.be), a étudié de près les bilans sociaux de 17.000 entreprises belges qui représentent ensemble environ 1,2 million d’employés. Bisnode a ainsi pu évaluer leur niveau d’investissement en formations formelles (des cours et des stages généralement dispensés par des enseignants externes). Selon Bart Vanbaelen, business unit manager B2B de Bisnode Belgique, le résultat est plutôt satisfaisant.

« Si l’on totalise les investissements de ces 17.000 entreprises en 2015, on atteint presque le milliard d’euros dédié à la formation du personnel. Chiffre qui reste tout à fait dans la ligne de 2013 et de 2014. Au sein des entreprises qui s’engagent sur la voie du L&D (Learning and Development), plus de la moitié des employés répondent positivement à l’offre. En 2015, près de 785.000 personnes ont suivi une ou plusieurs formations. »

L’analyse révèle que ce sont les plus grandes entreprises qui ont consacré le plus de fonds à la formation. Les 191 plus grosses sociétés (des entreprises de plus de 1.000 employés) ont dépensé 43 % du total du budget, pour 39 % de personnes qui ont suivi des cours. Les entreprises dont la taille est légèrement inférieure – de 500 à 1.000 employés – ont organisé les formations les plus coûteuses.

Nombre de grandes entreprises ont leur siège à Bruxelles. On s’attend donc en toute logique que ce soit la capitale qui détienne la moyenne la plus élevée en dépenses de formation, ce que confirment les chiffres. Les sociétés bruxelloises dépensent en formation une moyenne de 1.893 EUR pour un homme et de 1.173 EUR pour une femme. En Wallonie, la dépense s’élève respectivement à 1.411 EUR et 919 EUR, et en Flandre, elle est respectivement de 1.360 EUR et de 858 EUR.

Bart Vanbaelen explique :

« En Wallonie, les chiffres sont un peu biaisés par le Brabant wallon, une province qui se porte économiquement très bien et compte quelques-unes des toute grandes entreprises. Le coût moyen d’une formation est encore bien plus élevé qu’à Bruxelles : 1.861 EUR, par rapport à 1.586 EUR. Dans les autres provinces wallonnes, le coût moyen est comparable à celui des provinces flamandes. Autre fait remarquable : c’est précisément à Bruxelles que les plus petites entreprises investissent le moins dans la formation. Plus de 60 % des employés ayant suivi une formation dans la capitale travaillent dans une société qui compte plus de 1.000 employés. »

(Source: Bisnode)

 

  

(Source :  Bisnode)

 

La conclusion la plus remarquable de l’étude de Bisnode porte sur la différence entre employés masculins et féminins. 68 % des femmes suivent une formation (ce qui représente une nette augmentation par rapport à 2013 et 2014), tandis que les hommes ne sont que 58 % à le faire (en léger recul). Par ailleurs, les formations suivies par les hommes sont nettement plus longues et plus chères que celles des femmes. Si les dames suivent en moyenne 22 heures de formation par année, les messieurs en suivent 27. Pour les femmes, le tarif est de 952 EUR, pour les hommes, de 1.509 EUR, ce qui représente une différence de 37 %.

Bart Vanbaelen déclare :

« Il est probable que ces écarts s’expliquent par les différences observées entre secteurs. Ceux qui permettent majoritairement aux femmes de suivre des formations sont les soins et la santé. La plupart du temps, les sociétés souhaitent proposer des formations, mais en général elles ne disposent pas de fonds suffisants pour acheter des programmes coûteux. Compte tenu du vieillissement de la population, il s’agit essentiellement de secteurs en pleine croissance, ce qui pourrait expliquer pourquoi le nombre d’heures augmente ces dernières années. Les sociétés au sein desquelles les hommes sont nombreux à se former relèvent surtout de secteurs comme le transport, la chimie, ou même le commerce. Les salaires y sont en moyenne plus élevés et les formations plus techniques. Par exemple, le secteur « fabrication de produits chimiques » consacre à la formation un budget moyen annuel de 1.880 EUR ».

 

(Source : Bisnode)

 

La conclusion générale de cette étude le souligne, malgré les conditions difficiles, les entreprises belges continuent à investir dans la formation.

Bart Vanbaelen conclut :

« Non seulement c’est un fait remarquable, mais c’est aussi nécessaire.  Pour la chasse aux talents (war for talent) d’une part, car les employés plus jeunes estiment qu’il est parfaitement normal de continuer à apprendre et à se développer. Mais aussi pour la rétention des talents (care for talent). Quand une entreprise offre à ses collaborateurs l’occasion de se former, ces derniers se sentent mieux valorisés et accomplissent leur travail avec plus d’expertise et de motivation ».

 

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01.02.2016

Factoring : un vrai succès

Le factoring, en français affacturage, est en plein essor : l'année dernière, le marché a clôturé sur un total de 61,2 milliards d'euros : pas moins de 10,5 %, c’est une croissance impressionnante. La part de marché qu'occupe BNP Paribas Fortis a légèrement augmenté, passant de 38,4 à 38,6 %.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director chez BNP Paribas Fortis Factor, nous explique le succès grandissant du factoring.

Comment le marché du factoring évolue-t-il en Belgique ? Une certaine tendance se dégage-t-elle ?

« Les chiffres de la croissance l'attestent : le factoring gagne en importance. Avant, c’était plutôt une bouée de sauvetage. Aujourd'hui, il est devenu une solution des plus courantes et concurrence des produits de type bancaire. La crise de liquidité et les mesures qui s'ensuivent n'y sont évidemment pas étrangères.

Bien entendu, le factoring n'est pas tout à fait comparable à une solution bancaire. Ce qu’il apporte à l'entreprise dépasse la souplesse d’un simple financement. La gestion des débiteurs et la couverture du risque complètent l'offre du Factor, même si, ces dernières années, les services sont passés à l'arrière-plan. Le factoring doit en grande partie sa popularité au volet financement.

L'incertitude économique qui persiste, la recherche de nouveaux débouchés et l’illusion du "too big to fail" mise au grand jour, obligent les entreprises à protéger leurs marges, devenues déjà bien trop maigres. De plus en plus de chefs d'entreprise adoptent ce volet dans le contrat qu’ils concluent avec une société de factoring.

La sous-traitance de la gestion des débiteurs a, elle aussi, le vent en poupe de nouveau. Des entreprises plus importantes s'étaient déjà professionnalisées sur ce plan mais aujourd'hui elles sous-traitent au maximum ce qui n'est pas l'essence même de leur activité.

BNP Paribas Fortis Factor a toujours eu une affection particulière pour ce service aux entreprises. La banque leur prête l'expertise d'une équipe spécialisée, la garantie d’un suivi continu dans leur pays et à l'étranger. »

À quoi ce revirement est-il dû ?

"Il y a deux raisons essentielles :

Tout d'abord, notre service et notre manière de travailler ont fondamentalement changé au cours de ces dernières années, suite au développement des nouvelles technologies. Il y a quelques années encore, tous les échanges s'effectuaient par courrier ou par fax ; les factures devaient être traitées et introduites manuellement dans le système. Le reporting était manuel également, etc. Le processus était laborieux, le risque d'erreurs élevé.

À l'heure actuelle, la plupart de nos clients transfèrent leurs données de manière entièrement électronique, directement à partir de leur logiciel de comptabilité. Grâce à ces progrès, l'intégralité du processus — de la facturation par le client à la réception du financement — dure au maximum 2 jours, en fonction de la qualité du fichier qui nous est transmis. Le risque d'erreurs a lui aussi considérablement diminué. Ce gain en rapidité et en simplicité a une influence positive sur le prix facturé au client.

Ensuite, le scope du factoring (à qui et quand le proposer) a également fortement évolué. Auparavant, les banques proposaient le factoring aux clients qui présentaient un risque trop important pour encore bénéficier d'un financement dit traditionnel. Il s'agissait en quelque sorte du crédit à court terme de la dernière chance qui, avouons-le, protégeait davantage la banque, en cas de faillite du client. Certaines entreprises se voyaient donc presque forcées de recourir au factoring, une idée qui bien entendu ne les réjouissait guère. Ajoutez-y la lourdeur administrative et vous comprendrez à quoi le factoring doit sa mauvaise réputation. "Qu'est-ce que mes clients vont penser ?" : tel était l'argument le plus souvent objecté.

Retournement de situation il y a quelques années, sous l'impulsion de Bâle II. Cette réglementation imposait déjà aux banques un certain pourcentage de fonds propres afin qu’elles puissent couvrir leurs activités à risque. Pour le factoring, les exigences étaient nettement moins élevées que pour les crédits classiques. Les banques ont donc commencé à privilégier le factoring, même aux clients témoignant d’une bonne solvabilité. Clients qui, à leur tour, en ont saisi tout le potentiel.

Par conséquent, de plus en plus d'entreprises ont fait appel au factoring et sur de plus longues périodes. De deux à trois ans il y a 20 ans, la période d’utilisation en est au double aujourd'hui."

Bâle III va-t-il encore renforcer cette tendance ?

"C'est une évidence. Bâle III a encore renforcé les exigences de capital imposées aux banques, ce qui accroît l'attrait du factoring. En outre, la nouvelle directive met l'accent sur les liquidités. La relation opérationnelle entre la banque et ses clients joue ici un rôle essentiel : si une entreprise confie ses flux de trésorerie à une banque, cette dernière peut considérer le risque de pertes de liquidités comme "limité" et donc garder une réserve de liquidités moins importante. D'où tout l'intérêt du factoring, encore une fois."

Qu'est-ce qui rend le factoring si attrayant pour les entreprises ?

"Une entreprise saine financièrement peut avoir avantage à nous confier l'administration de ses débiteurs. Pendant que nous nous occupons du recouvrement des factures, le client peut se consacrer pleinement à ses activités. Dans la majeure partie des cas, nous parvenons même à recouvrer les factures plus rapidement que lui (diminution du temps de recouvrement de 25 %). Notre expérience (nous connaissons les subterfuges les plus utilisés) et notre notoriété nous aident à convaincre les débiteurs de mieux respecter leurs délais de paiement. Personne n’a envie de passer pour un mauvais payeur auprès d’un partenaire financier.

Mieux encore, le factoring est une forme de financement plus flexible que les crédits bancaires classiques. Pourquoi ? Parce que le financement suit l'évolution du chiffre d'affaires : s'il augmente et que l'entreprise émet davantage de factures, le financement augmentera également. Le factoring est donc très intéressant pour les entreprises en expansion.

L'aspect hors bilan du factoring est également décisif. Les ratios du bilan s’améliorent. L’effet sur le coût et la disponibilité des autres crédits de l'entreprise est positif."

Est-ce donc typiquement un produit de crise ?

"Non, absolument pas. Le factoring trouve tout son sens lorsque l'économie est volatile, c'est-à-dire tant en période de crise qu'en période de croissance. Dans ces circonstances, il est crucial que les entreprises puissent rapidement convertir leurs créances en liquidités. Quand l'économie est stable, cet impact est moins marqué.

C'est la raison pour laquelle le factoring a connu une croissance aussi vigoureuse durant la période 2009-2010, lorsque la crise économique et financière nous a frappés de plein fouet. Puisque les débiteurs se sont mis à payer de plus en plus tardivement, les entreprises se sont retrouvées face à des problèmes de liquidités. Un recouvrement plus rapide grâce au factoring permet déjà de résoudre ces problèmes en partie. Surtout si ce recouvrement est couplé à une couverture contre le risque de non-paiement et à une protection en cas de faillite des débiteurs.

Mais même lorsque la conjoncture est positive, le factoring a ses avantages. Si le carnet de commandes des entreprises gonfle et que leur chiffre d'affaires augmente, elles seront à nouveau confrontées à des problèmes de liquidités puisque leur besoin en fonds de roulement se développera lui aussi. Le factoring est une formule très flexible qui permet de financer ce besoin sur base de l'évolution des créances.

Ce n'est donc pas du tout un produit de crise, chaque entreprise peut en tirer profit. La meilleure façon de s'en convaincre est de l'essayer !"

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