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03.12.2018

Corporate venture : la quête de l’innovation pour les grands groupes

Un fonds d’investissement en capital-risque est positif pour la politique d’innovation d’une entreprise mais aussi pour le développement de jeunes start-up et scale-ups innovantes.

En quelques années, le corporate venture capital (CVC) s’est transformé en un outil incontournable pour les grands groupes. Concrètement, ce sont des fonds d’investissement de capital-risque, créés au sein d’entreprises d’une certaine taille, dont l’activité consiste à financer des start-up ou des PME innovantes. Une démarche qui n’est pas neuve — qui avait, entre autres, connu un certain essor lors de la bulle internet de la fin des années 1990 —, mais qui ne cesse de s’amplifier. Plus d’un millier de grandes sociétés à travers le monde utiliseraient ce levier pour investir dans de jeunes pousses. Aux États-Unis, d’abord, puisque les CVC représenteraient près de 20 % des montants totaux investis. L’Europe suit la tendance, en particulier en France, ou une mesure fiscale est venue (en 2016) soutenir encore davantage ce mode d’investissement.

Au-delà de la plus-value financière

Comme pour tout investissement, la logique financière est décisive, mais, contrairement aux fonds de venture capital traditionnels, les groupes, qui décident de miser sur des start-up et des scale-ups innovantes, poursuivent aussi des objectifs stratégiques et organisationnels. Derrière les potentielles plus-values, les visées d’un fonds de CVC sont plus larges : identifier et capter l’innovation dans (ou autour de) son secteur d’activité ; se positionner financièrement en pariant sur des technologies prometteuses et garantir ainsi une future démarche d’acquisition ; explorer de nouveaux marchés ; etc. Autrement dit, c’est une façon pour de « gros » acteurs « d’absorber » de jeunes pousses disruptives et donc de renforcer leur agilité, de se maintenir proches des sources d’innovation, de rester au contact des évolutions de leur secteur ainsi que de leurs concurrents.

Au profit de l’open innovation

Le CVC est donc un instrument crucial au cœur de la politique d’innovation de ces géants, à la fois pour garder une longueur d’avance, se protéger de leurs propres fragilités ou encore se prémunir contre les menaces externes. C’est aussi un moyen d’accélérer le processus d’innovation interne, en profitant de l’agilité des start-up, entre autres pour « contourner » les limites d’un département de R&D classique. Mais l’opération est win-win, puisque, de son côté, la start-up peut bénéficier, outre de ressources financières importantes, d’un écosystème favorable à son développement. Une forme « d’incubation » qui lui offre un appui crucial pour poursuivre son aventure entrepreneuriale : l’expertise juridique, logistique ou financière, mais aussi un accès facilité à une masse critique de clients ou d’utilisateurs (par exemple, pour effectuer des tests technologiques grandeur nature).

Des logiques d’investissement différentes

Chaque société reste maître de la politique d’investissement menée dans son activité corporate

venture. Ce qui implique certaines spécificités… D’abord, les critères d’investissement répondent à une logique plus large que le seul retour sur investissement financier, tenant, notamment, compte de la proposition de valeur de la start-up sur le plan technologique ou commercial. Ainsi la corporate peut chercher à créer les conditions d’une avancée en lien direct avec son core business, mais aussi choisir de ratisser plus large, d’explorer un marché connexe ou « simplement » de créer de la valeur financière. Cela conditionne, par exemple, les phases d’investissement cibles : de la start-up en quête de capital d’amorçage à la scale-up mature. De ce fait, les montants investis par les fonds de CVC sont parfois plus importants qu’en capital-risque « classique ». De même, la durée d’investissement est souvent plus longue et les stratégies de sortie également différentes, puisque le rachat figure comme une piste privilégiée.

Des bonnes pratiques pour optimiser les opportunités

Si le CVC est envisagé comme un impératif par de nombreux groupes, le corporate venture n’en demeure pas moins une démarche à risque, puisque seuls quelques projets finissent par aboutir. Cela exige donc, de la part du grand groupe, la mise en place d’une approche de gestion structurée, afin de coller au plus près des objectifs d’investissement et se donner les moyens de les atteindre (comité d’investissement compétent, sponsors business internes bien identifiés, cohérence entre le pacte d’actionnaires et les visées stratégiques, etc.).

Source: Venture Pulse, Q2'18, Global Analysis of Venture Funding, KPMG Enterprise.
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18.07.2016

Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Les start-ups, elles, s’adonnent à l’innovation qui dérange (aussi appelée « disruptive »). Elles réitèrent le combat entre David et Goliath, et nous savons bien qui des deux a gagné.

Imaginez une prairie luxuriante, sous un doux soleil de printemps. Deux musiciens professionnels, sont sur leur trente et un. Ils jouent la Sonate pour flûte et clavecin de Jean Sébastien Bach. Soudain, les tonalités harmonieuses se déchirent sous le son rageur d’une guitare électrique. C’est le célèbre riff de Start Me Up, un des grands succès des Rolling Stones, qui domine à présent : une fois que la basse et la batterie s’en mêlent, les sonorités classiques périssent sous l’attaque. L’amplification électrique des instruments produisent une véritable orgie acoustique. Sur le visage buriné de Keith Richards se dessine un sourire malicieux.

La musique céleste de J.S. Bach symbolise ici les entreprises établies. Leur approche est réfléchie, leurs produits sont finis. Cela fait des années qu’ils construisent une relation de confiance avec leurs clients. Et tout le monde en est persuadé, cela peut encore durer des décennies. La musique des Stones est-elle aussi fantastique que celle de Bach ? C’est un vaste débat. Une chose est sûre : elle est différente. Plus rugueuse, moins léchée, elle vise un impact immédiat. Et certainement pas moins commercial. Dans notre allégorie, les chansons rock de Jagger et Richards symbolisent les jeunes start-ups, venant perturber la force tranquille des grandes entreprises et parfois même dominer les plus grands acteurs de la vie économique.

Nouvelles règles du jeu

Les Rolling Stones ont innové. Ils se sont inspirés du blues à l’ancienne qu’ils ont mis au goût du jour. Cultivant à dessein leur image de bad boys, ils ont réussi, comme nul autre, à se servir des médias pour se vendre. Des « disruptifs » avant l’heure : dérangeants, dévastateurs. Le secteur de la musique classique lui aussi utilise des techniques d'enregistrement et de distribution modernes. Mais il s’agit là d’une innovation « incrémentale », une évolution progressive. Le produit lui-même n’évolue quasiment plus. La différence entre ces deux concepts  - l'innovation progressive et l’innovation perturbatrice - est d’une importance vitale pour les entreprises, affirme Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

« Les entreprises établies font de l’innovation progressive. Elles améliorent leurs produits, mais demeurent dans le même business model. Dans le secteur hôtelier, cela signifie : “Nous veillons à ce que nos chambres soient équipées de wifi, à être repris sur TripAdvisor, à présenter un site internet convenable…”

Les start-ups, elles, dérangent quand elles innovent. Elles ne respectent pas les règles de jeu. Il suffit de songer à Airbnb. Ou aux banques. Elles font la nique aux acteurs existants, à coups d’applications et d’autres innovations numériques. C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas. Des acteurs disruptifs come Lendio prêtent de l’argent “peer to peer” à des entreprises sans l’intervention d’une banque traditionnelle. Cette “Ubérisation” tend à se généraliser. L’innovation perturbatrice est en marche, plus rien ne l’arrêtera. »

l’innovation perturbatrice, sous l’angle des différences

  • L’innovation perturbatrice ne provient jamais du secteur lui-même
    Ce n’est pas l’industrie musicale qui a créé Spotify. Il en va de même pour les sociétés de taxis et Uber, pour le secteur des médias et le Huffington Post, pour les constructeurs automobiles et Tesla. La « disruption » qui bouleverse les entreprises existantes ne vient pas de celles-ci.
  • La vision en matière de technologie est fondamentalement différente
    Dans les entreprises classiques, la technologie représente juste un support pour le business ou le marketing. Souvent, elle est source de frustration. Il est très rare de voir un CTO siéger au conseil d’administration. En revanche, les start-ups partent d’une nouvelle technologie (big data, intelligence artificielle, nouveaux algorithmes, robotique…) et s’interrogent sur ce qu’elles peuvent en faire…
  • L’innovation ne fait que s’accélèrer
    Les entreprises novatrices peuvent, elles aussi, se faire bousculer. Apple ne voit pas Spotify arriver, Google est pris de vitesse par WhatsApp. Les entreprises disruptives ne sont pas à l’abri de la disruption. L’accélération du processus semble sans limite.
  • Aujourd’hui, les start-ups trouvent aisément de l’argent
    Les jeunes pousses qui ont trouvé une bonne idée et qui parviennent à prouver le business potentiel derrière leur projet parviennent de nos jours assez facilement à récolter de l’argent pour développer leur idée. Être grand et riche n’est plus forcément un atout.
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18.07.2016

Innovation : le cycle Build - Measure - Learn

Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

L’innovation interne dans les entreprises établies se résume généralement à un scénario descendant (top-down). La direction prend une décision et en informe le middle management qui, à son tour, transmet les instructions aux exécutants. Le flux s’inverse pour faire remonter les informations à la direction. S’ensuivent quelques allers et retours. Rien d’étonnant à ce que l’innovation prenne autant de temps. De plus, l’initiative émane du management. Ce qui ne garantit pas forcément que le marché en soit demandeur.

Les start-ups s’y prennent autrement. Elles envisagent la question en se mettant à la place du client, elles réfléchissent aux problèmes que celui-ci rencontre et se demandent comment leur entreprise peut y répondre. Cette hypothèse est testée sur le marché sous forme de « minimum viable product » (MVP). Ce type de MVP n’est pas parfait, mais peu importe : l’objectif est de sonder s’il y a un besoin pour ce produit. Pour autant que les paramètres adéquats soient évalués, le produit peut rapidement être adapté et testé à nouveau. Et une nouvelle fois adapté. On appelle ce cycle de développement « Build - Measure - Learn ». Au cours de cette phase initiale, il s’agit surtout de vérifier si le produit a un quelconque avenir. Dans le jargon, on dit « Pivot or Persevere » : prendre une autre direction ou persévérer sur la voie empruntée.

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18.07.2016

Lean Startup : mode d'emploi

Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, à le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

Appliquer les idées Lean Startup dans une entreprise existante n’est guère évident. Elles peuvent provoquer la rupture et peu d’entreprises sont prêtes à en prendre le risque. Mais il n’y a pas d’alternative : une organisation qui refuse de faire de l’innovation perturbatrice risque, à terme, d’être balayée, voire engloutie par des concurrents qui auront fait le pas. Le Washington Post, une honorable institution dont l’histoire est riche de 180 ans et qui peut se targuer d’une kyrielle de prix Pulitzer, a été purement et simplement racheté en 2013 par Jeff Bezos, le patron d’Amazon.

Comment s’y prendre ? Voici les 5 recommandations de Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

  1. Trouvez un sponsor dans le top management
    La véritable innovation veut que l’on s’y prenne autrement. L’équipe qui s’essaie à la méthode Lean Startup devra forcément braver des forces contraires, les esprits conservateurs, les protestations du service juridique et de la compliance, les baronnies défendant leurs territoires... Toutes les structures de l’entreprise n’œuvrent pas au service de l’intérêt collectif, tout le monde le devine. L’équipe doit pouvoir bénéficier d’un sponsor dans les hautes sphères de la direction, un individu courageux qui osera prendre sa défense au moment opportun.
  2. Composez une équipe dynamique et diversifiée
    Idéalement, l’équipe Lean Startup sera composée d’un mix de collaborateurs dynamiques tant internes qu’externes. Les premiers connaissant l’entreprise, les seconds apportent le regard neuf et plus objectif. Toutes les composantes de l’entreprise (production, commerciale, légale…) doivent être représentées. Les éventuelles pierres d’achoppement pourront ainsi être examinées sous tous les angles et éliminées. Ingrédient du succès : un bon équilibre entre seniors et jeunes, et entre niveaux hiérarchiques.
  3. Isolez temporairement l’équipe du reste de l’organisation
    Faire de l’innovation en dehors de l’entreprise n’aura pas d’effet. Mais à l’intérieur, le projet peut se heurter à toutes sortes de freins. Il est parfois judicieux de démarrer sur un échantillon de la population interne, de manière isolée, jusqu’à obtenir une masse critique. Avec une cinquantaine de personnes, on peut déjà se faire une bonne idée. Ensuite, l’équipe pourra être réintégrée. Le moment sera venu d’instaurer des processus (conformité, qualité, comptabilité…). Et c’est là que l’expertise d’une grande entreprise sera utile. Le timing est crucial : trop tôt, on risque d’étouffer l’équipe, trop tard elle pourrait exploser en raison de la croissance.
  4. Formez l’équipe pour en faire une Lean Startup
    Ces dernières années, plusieurs méthodes de Lean Startup ont été développées. Voici une liste de livres sur la thématique rédigés par Cédric Donck.
  5. Cherchez le terrain le plus fertile pour l’innovation perturbatrice
    L’objectif de l’innovation disruptive est de causer un impact maximum avec un minimum d’énergie. Pour ce faire, vous devez rechercher le terrain le plus fertile.

Il ne vous restera plus qu’à appliquer le slogan de Nike : just do it!  Mais il vous faudra aussi vous débarrasser de deux chimères qui ont la vie dure :

  • ‘Je ne peux pas me tromper‘
    Créez une culture contraire, où les petites erreurs ne sont pas punies : sans échec, pas d’innovation. Pour autant que vous veilliez à analyser le pourquoi de l’échec et à en retirer les leçons qui s’imposent.
  • Mon produit doit être parfait
    Osez sortir un produit imparfait. Le customer discovery et l’amélioration continue sont des étapes cruciales de l’histoire. Votre client sera heureux de pouvoir l’écrire avec vous.
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18.07.2016

L'innovation en 4 citations

Quelques citations bien pensées du business angel Cédric Donck. Il y a là matière à réfléchir…

« Toutes les entreprises établies doivent craindre l’innovation disruptive et sortir de leur zone de confort. Cette prise de conscience tend à se généraliser. L’opérateur télécom français Orange a démarré une banque pour la téléphonie mobile en s’associant à un groupe d’assurances. Et l’opérateur GSM Mobile Vikings vient d’être par la société de médias Medialaan. Qui aurait anticipé cela il y a trois ans ? »

« Tout le monde parle d’Amazon ou de Zalando, mais certaines entreprises classiques font de l’innovation perturbatrice depuis des dizaines d’années. Dans les années 70, IBM vend des ordinateurs centraux et dans les années 80 et 90, des PC. Ensuite, ils se lancent dans la consultance. Sur les quatre années suivantes, ils investissent 1 milliard dans l’intelligence artificielle de leur superordinateur Watson. IBM est parfois considéré comme un dinosaure mais ce qualificatif est loin d’être mérité : l’entreprise se réinvente tous les dix ans. »

« Certaines start-ups se contentent de conquérir des parts de marché sans engranger de bénéfices. C’est comme jouer au Lotto. Mais on peut agir différemment. Une entreprise en ligne comme Immoweb a grandi tranquillement mais sûrement, sans faire trop de tapage dans la presse. Il y a quelques années, l’empire des médias Axel Springer, éditeur entre autres de Bild et de Die Welt, a payé 130 millions d’euros pour une participation majoritaire. Là, je dis félicitations ! Malheureusement, pour beaucoup de journalistes, seules les start-ups qui collectent des millions sont dignes d’intérêt mais elles n’ont pas pour autant défini un business model un tant soit peu bien ficelé. Selon moi, lever beaucoup d’argent, c’est la meilleure façon de faire des pertes. Il n’y a pas de raison d’être fier de dépenser l’argent des autres. Un jour, des scientifiques suédois se penchent sur des start-up de 2008 et s’intéressent à ce qu’elles sont devenues en 2013. Leur conclusion : plus elles ont de capital, moins bien elles se portent cinq ans plus tard. Lorsque l’on possède trop d’argent, on finit par croire à sa propre histoire et à ses propres fantaisies. Très peu de moyens nous obligent par contre à prêter attention à nos clients. C’est la meilleure recette du succès. »

« La Belgique ne se débrouille pas trop mal. De grands acteurs comme BNP Paribas Fortis démarrent en interne des initiatives comme Home for Innovation. De plus, ils possèdent plus de leviers pour soutenir des start-ups que des business angels de mon type. Les autorités commencent aussi à faire leur part du boulot. Le taxshelter pour start-ups, par exemple, est un instrument fiscal destiné à encourager les jeunes entrepreneurs. Quelqu’un qui investit dans une start-up belge peut bénéficier d’une réduction de l’impôt sur les personnes physiques. Les bonnes initiatives doivent aussi être soulignées. »

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