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30.01.2018

Entreprises familiales : bientôt un véritable pacte successoral

Dès septembre 2018, votre famille pourra s'asseoir autour de la table pour trouver un accord négocié sur le partage de votre succession. Objectif : éviter les conflits et l’incertitude. Comment ?

En Belgique, un accord familial sur la succession d'une entreprise semble évident sous la forme d'un contrat écrit. Pourtant, il reste sans valeur. L’idée de la nouvelle législation – connue sous le nom de « pacte successoral familial » - est de légaliser une convention équilibrée entre un testateur et ses héritiers présumés, en rapport avec une succession non encore ouverte et ce sans limitation légale.

Première modification de taille : la réserve héréditaire ou globale. Elle sera constituée par la moitié de la succession et ne sera donc plus liée au nombre d'héritiers. Les parents du testateur ne seront plus considérés comme héritiers réservataires. Ils pourront toutefois prétendre à une créance alimentaire en cas de nécessité.  En tout état de cause, tous les enfants devront être d’accord sur une répartition non usuelle du patrimoine.

Autre point ayant son importance en matière de transmission d'entreprise, des pactes ponctuels pourront être établis. La valeur d'actions de l'entreprise familiale remises à un héritier lors d'une donation ne pourra plus faire l’objet d’une remise en cause par les autres héritiers. Un bien donné de son vivant ou légué par testament ne devra plus revenir en nature dans la succession, mais bien en valeur. Conséquence : l’héritier concerné sera tenu de conserver le bien en nature dans son patrimoine.  Le pacte successoral peut donc constater l’existence d’un équilibre subjectif entre les héritiers. Le règlement de la succession s'effectue ainsi sans mise en péril de l'activité.

Un dernier changement potentiellement applicable au cadre d'une succession d'entreprise : le saut de génération par donation. Combien d'héritiers directs ne se sont-ils pas retrouvés dans l'impossibilité complète de gérer l'entreprise familiale héritée et n'avoir comme seule option envisageable que la vente ? Dorénavant, les parents d’un petit-enfant qui recevrait, par exemple, l'entreprise familiale dans le cadre d'une donation, pourront s’engager à imputer celle-ci sur leur propre part successorale.

Attention toutefois : le pacte successoral qui entrera en vigueur le 1er septembre 2018 ne résoudra pas tous les problèmes. Malgré la flexibilité accrue proposée par ces dernières adaptations législatives, le recours à la planification successorale reste un moyen supplémentaire de se prémunir contre les aléas d'une succession ratée. Une répartition idoine permettra d'éviter l'écueil de l'héritage en indivision. Elle garantira la paix familiale au même titre que la stabilité de l'activité.

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23.08.2016

Union des marchés des capitaux : il n'est pas question de nous, mais de vous

Comment harmoniser les marchés des capitaux et la réglementation en Europe ? Petra De Deyne, Regulatory Affairs Manager for Global Markets chez BNP Paribas, présente la nouvelle initiative de la Commission européenne visant à construire un marché unique pour l'ensemble des 28 États membres de l'Union.

Après la crise de 2007-2008, la stabilité financière était devenue la première priorité pour la Commission européenne. Afin de rétablir cette stabilité, il a fallu renforcer la résilience des banques et contenir le risque systémique sur les marchés, ce qui a poussé Bruxelles à produire ce fameux « tsunami » de réglementations. Aujourd'hui, la plus grande partie du travail destiné à restaurer la stabilité des banques a été réalisée, et la législation en la matière a été mise en œuvre ou le sera prochainement.

La croissance comme priorité

Le prochain point figurant sur la liste des tâches de la Commission européenne est désormais la croissance. À cet effet, les entreprises ont besoin d'étendre leurs activités, d'investir et de se développer. Historiquement, les entreprises dépendent étroitement des crédits bancaires lorsqu'elles veulent se développer. Cependant, compte tenu des exigences en matière de capitaux et de liquidités imposées par la réglementation bancaire, certaines banques ont désormais du mal à jouer leur rôle de prêteur traditionnel. De grandes entreprises, face à l'assèchement de leurs canaux de financement bancaires, se sont donc tournées vers les marchés des capitaux, sans toujours y trouver des conditions de crédit favorables ni des investisseurs intéressés. Pour certaines entreprises de taille plus modeste, accéder à un financement est tout simplement devenu impossible. Une étude réalisée en 2014 par la BCE et la Commission européenne sur l'accès au financement des entreprises (étude SAFE) a révélé que 35 % des PME n'ont pas obtenu la totalité du financement qu'elles ont demandé à leurs banques en 2013.

Aux États-Unis, les entreprises tirent environ trois quarts de leur financement directement des marchés des capitaux, et ne s'appuient que dans une moindre mesure sur le crédit bancaire. En Europe, c'est l'inverse. L'Europe s'est donc demandé si elle pourrait créer un contexte de financement qui ressemblerait à celui des États-Unis. Cela impliquerait que les acteurs qui ont besoin de financement puissent rencontrer directement ceux qui disposent de fonds à investir. La dépendance de l'économie réelle aux banques s'en trouverait réduite, ce qui contribuerait encore à la stabilité financière. Néanmoins, il faudrait dans pareil cas avoir un marché européen des capitaux qui soit harmonisé et bien intégré. C'est là qu'intervient l'initiative de la Commission européenne : construire une union des marchés des capitaux.

Qu'est-ce que l'UMC ? En résumé, il s'agit d'un projet visant à créer un marché unique pour l'ensemble des 28 États membres de l'Union européenne sur lequel, d'une part, les choix de financement pour les entreprises ne se limiteront pas aux crédits bancaires et, d'autre part, les opportunités d'investissement ainsi que la base des investisseurs seront élargies.

En quoi consiste le projet ?

Le « plan » publié par la Commission européenne en octobre 2015 fixe 4 objectifs clairs :

  1. Soutenir la création d'emplois et la croissance.
  2. Mieux connecter le financement avec des projets d'investissement à travers l'UE.
  3. Rendre le système financier plus stable.
  4. Approfondir l'intégration financière et accroître la concurrence.

Le plan définit aussi 5 domaines d'action prioritaires, avec plus de 30 initiatives différentes d'examens, évaluations, rapports, initiatives et propositions législatives, qui doivent tous intervenir entre maintenant et courant 2018.

La première priorité consiste à offrir davantage de possibilités de financement aux entreprises et PME d'Europe. On y trouve des initiatives soutenant le capital-risque et des formes de financement innovantes telles que le financement participatif (crowdfunding). L'UE réfléchit en outre à des manières de fournir aux investisseurs les informations nécessaires sur les PME, afin qu'ils puissent prendre des décisions d'investissement en toute connaissance de cause.

Deuxièmement, les investissements à long terme doivent être favorisés. Une des initiatives à cet effet tend à garantir que les exigences de capital pour les assureurs soient révisées afin de répondre plus efficacement à leurs besoins d'investissement. Des mesures veilleront également à promouvoir les investissements dans des projets d'infrastructure.

En troisième lieu, l'éventail de choix d'investissement doit être élargi pour les investisseurs aussi bien particuliers qu'institutionnels. Dans ce domaine, nous verrons entre autres des incitants destinés à stimuler l'épargne pension et les placements privés.

La quatrième priorité s'attache à augmenter la capacité qu'ont les banques d'intensifier leurs opérations de prêt. Cela peut sembler contradictoire vu que l'UMC a pour but de se départir du crédit traditionnel. Toutefois, pour bon nombre de PME, les banques resteront encore et toujours la première source de financement. L'Europe tient donc à s'assurer que les banques puissent lâcher davantage d'actifs de leur bilan afin de disposer d'une marge de manœuvre supplémentaire pour prêter.

Et en dernier lieu, l'UE veut abattre les obstacles qui entravent les investissements transfrontières entre les États membres. C'est un volet plutôt ambitieux qui nécessitera de s'attaquer à certaines questions fiscales, et qui aboutira à une forme d'harmonisation pour ce qui concerne les droits nationaux en matière d'insolvabilité et de valeurs mobilières.

Action immédiate

Parallèlement à la publication de son plan, la Commission européenne a émis quelques propositions législatives et trois consultations afin de lancer les actions à court terme et de mettre le train sur les rails.

La Commission européenne prend des mesures immédiates dans le domaine de la titrisation. Cela peut paraître une démarche controversée étant donné que certains considèrent toujours cette pratique comme la source de tous les maux. Il s'agit pourtant d'un outil essentiel au financement de l'économie, et la Commission lui accorde une grande importance. Afin de lancer le marché des titrisations, l'UE avance une proposition législative avec un objectif double :

  • Tout d'abord, rétablir la confiance. Un label de qualité est créé à cette fin : des titrisations « simples, transparentes et standardisées ». Toute titrisation « STS » devra ainsi satisfaire à plus de 20 normes différentes, pour aider les investisseurs à mieux comprendre ces produits et garantir leur qualité. Ensuite, elle incite les banques à redémarrer leurs activités en accordant à ces titrisations STS un meilleur traitement du capital par rapport à d'autres formes de titrisation.
  • À côté de cela, l'UE a publié une proposition d'adaptation des règles de Solvabilité II pour les assureurs, de sorte qu'ils doivent engager moins de capitaux lorsqu'ils investissent dans des projets d'infrastructure à long terme ou dans des fonds européens d'investissement à long terme (ELTIF).

Notons aussi que la Commission européenne s'intéresse aux obligations garanties. Il existe actuellement 26 cadres différents régissant les obligations garanties au sein de l'UE. C'est donc un domaine qui aurait assurément besoin d'un certain degré d'harmonisation. Bien que l'idée ne soit pas la création d'un cadre européen unique, la Commission cherche à promouvoir les meilleures pratiques, à renforcer la transparence et à éliminer les barrières des investissements transfrontières. Une consultation sur le capital-risque a également été organisée, de même qu'un appel à contributions sur l'effet cumulé des réformes financières.

Réduire les formalités

À moyen terme, une révision de la directive sur les prospectus est envisagée : un mouvement logique étant donné que l'UE voudrait attirer beaucoup plus d'entreprises directement sur les marchés des capitaux pour émettre de la dette. Rendre les prospectus moins chers et moins fastidieux pour les petits émetteurs d'une part, et plus conviviaux pour les investisseurs d'autre part, représenterait une aide bienvenue dans ce cadre.

Une autre initiative prend la forme d'un livre vert (à savoir un premier échange de vues général entre la CE et le secteur sur un sujet donné) sur les services financiers de détail. La Commission européenne explore ici des manières d'accroître la concurrence et de garantir que les consommateurs aient accès à une plus large gamme de services afin d'obtenir le meilleur accord possible lorsqu'il s'agit de prêts hypothécaires, de produits d'épargne, d'assurance, de comptes bancaires, etc.

À long terme, vers 2017/2018, d'autres mesures de soutien aux marchés de croissance des PME et aux placements privés sont attendues, de même que des projets pour un fonds de pension paneuropéen. Comme déjà mentionné précédemment, les dossiers relatifs à la retenue à la source et au droit d'insolvabilité seront aussi étudiés.

Avantages pour les entreprises

Au final, l'UMC poursuit assurément un programme exhaustif et ambitieux. Mais quels seront les véritables avantages pour les entreprises ? Ils sont potentiellement nombreux. Toutefois, nous estimons que la route vers une authentique UMC risque d'être longue. L'année 2019 semble extrêmement proche pour la réalisation de certains changements. Le rééquilibrage de l'intermédiation financière, par exemple, sera très certainement un processus organique graduel qui ira de pair avec des intérêts politiques, des développements dans les technologies financières, etc., plutôt qu'un bouleversement radical à un moment précis dans le temps.

Il faudra aussi un changement de mentalité et de comportement chez toutes les parties prenantes impliquées. Les effets d'une UMC pourraient être plus marqués pour les entreprises de certains pays avec des marchés des capitaux relativement petits. Dans ces pays, certaines initiatives pourraient se révéler particulièrement bénéfiques. Leurs marchés des capitaux domestiques ne sont généralement pas capables actuellement de répondre aux besoins de leurs grandes entreprises, forçant ces dernières à se tourner vers les marchés internationaux. L'UMC pourrait les faire revenir au pays tout en étendant leurs marchés.

Les avantages de l'UMC différeront selon les différents types de sociétés :

  • Les start-up recevront une attention spéciale, car leur caractère innovant et leur esprit d'entreprise sont essentiels au potentiel de croissance de l'Europe. À l'heure actuelle, les start-up peuvent faire appel au financement participatif, qui n'en est toutefois qu'à ses débuts, et on observe déjà quelques investissements par des investisseurs providentiels (business angels). Ces modes de financement restent cependant limités et confinés à l'échelle locale, et ils n'offriront pas toujours le financement nécessaire aux moments critiques de leur expansion. Les initiatives d'encouragement du capital-risque, par exemple, seront sans doute particulièrement profitables dans ce cadre.
  • Les petites entreprises luttant pour obtenir un financement bancaire, surtout dans les pays les plus durement touchés par la crise, pourront accéder à un financement plus large via la titrisation. L'impact pourrait être positif en particulier pour les PME, puisque l'effet secondaire visé serait que la titrisation permette aux banques d'augmenter leur capacité de prêt, en sachant que les prêts bancaires pour ce type d'entreprises resteront une source de financement très importante. Par ailleurs, la Commission européenne souhaite également une collaboration étroite avec les marchés de croissance des PME, une nouvelle sous-catégorie créée par la directive MiFID II afin de faciliter l'accès aux capitaux pour les PME, en vue de garantir que l'environnement réglementaire prévu pour ces marchés donne les résultats attendus.
  • Les moyennes et grandes entreprises qui ont déjà accès aux marchés des capitaux en ressentiront elles aussi les effets étant donné que l'UMC soutiendra les investisseurs désireux de placer des capitaux plus importants sur le marché. L'initiative visant à favoriser les placements privés, en s'appuyant sur des expériences concluantes telles que l'exemple allemand et sur la promotion d'initiatives émanant du marché, telle celle de l'ICMA sur le recours à des documents standardisés, pourrait être salutaire. Il sera aussi utile d'aborder les questions fiscales.

Un autre point important est le fait que la Commission européenne prévoit également de revoir le fonctionnement des marchés d'obligations d'entreprises de l'UE en se concentrant sur les moyens d'améliorer la liquidité du marché. Un marché secondaire performant sera déterminant pour l'efficacité des marchés primaires de la dette.

En résumé, l'union des marchés des capitaux est un projet de la Commission européenne qui est ambitieux mais compliqué. Ambitieux car il prétend réorganiser les canaux de financement traditionnels en Europe. Compliqué en raison de la profusion de questions à régler pour y parvenir et de la brève échéance. Le résultat devrait permettre aux entreprises de rencontrer des investisseurs sur un marché efficace, élargissant ainsi la gamme des possibilités offertes aux deux parties afin de contribuer à la croissance économique.

(Source : Focus Magazine CIB (pdf - en anglais uniquement)

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24.10.2016

Indemnité km pour l'utilisation d'un vélo électrique : exonération fiscale sous condition

Les travailleurs qui se rendent au travail à bicyclette peuvent bénéficier d'une indemnité vélo de maximum 0,22 EUR/km. En principe, cette réglementation s'applique également aux vélos électriques, à l'exception toutefois de certains modèles, tels que le speed pedelec.

Le vélo électrique a le vent en poupe : plus d'un quart des bicyclettes vendues sont de type électrique. Dans le même temps, nous sommes de plus en plus nombreux à venir travailler à vélo. L'employeur a la possibilité d'octroyer à son personnel une indemnité vélo exonérée d'impôts à concurrence de 0,22 EUR/km, pour autant qu'il s'agisse d'un vélo électrique « classique » :

  • dont la vitesse maximale est de 25 km/h ;
  • dont la puissance du moteur n'excède pas 250 Watt ;
  • à assistance électrique, le cycliste doit donc pédaler pour avancer (il ne doit pas s'agir d'un moteur autonome).

Les speed pedelecs, exclus de l'exonération fiscale

Cette réglementation avantageuse ne s'applique pas aux speed pedelecs, lesquels constituent en quelque sorte des vélos électriques « de formule 1 ». Ils peuvent en effet atteindre une vitesse de 45 km/h et requièrent, depuis le 1er octobre, le port d'un casque, la détention d'un permis de conduire et la prise d'une assurance.

Précisons toutefois que les navetteurs roulant à speed pedelec peuvent bénéficier d'une indemnité kilométrique de leur employeur, mais celle-ci sera considérée comme un revenu imposable. Le travailleur devra donc payer des cotisations ONSS ainsi que le précompte professionnel. Cette règle connaît cependant une exception lorsque les collaborateurs optent pour une déduction forfaitaire de leurs frais professionnels. Ils ont alors droit à une exonération fiscale de maximum 380 EUR.

Quid des vélos mis à disposition par l'employeur ?

L'employeur peut également mettre des vélos à la disposition de son personnel. Tous les frais qui en découlent, comme les frais d'entretien, sont exonérés d'impôts, à condition que le collaborateur s'en serve réellement pour parcourir ses trajets domicile-lieu de travail (mais il est aussi autorisé à effectuer des déplacements strictement privés). Cette réglementation s'applique uniquement aux vélos électriques classiques. Les speed pedelecs ne permettent (à nouveau) pas de bénéficier de cette exonération fiscale.

(Source : Partena)
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20.01.2017

Bibliothèque de New York : une nouvelle stratégie définie par les collaborateurs

Face aux évolutions numériques, la bibliothèque de New York devait se moderniser. Une transformation imaginée par les collaborateurs, répartis en ‘communities’ afin d’élaborer une stratégie. Une belle réussite !

18 millions de visiteurs par an et un budget de 300 millions de dollars. Ces chiffres font de la bibliothèque de New York l'une des plus grandes bibliothèques au monde. Son public est très éclectique : parents, enfants, immigrants, écrivains, chercheurs, touristes, etc. Au cours de ces dernières années, les responsables ont réalisé qu'il était grand temps de moderniser cet illustre institut. Comment fallait-il s’y prendre ?

La Harvard Business Review a émis l’idée d’offrir au personnel — quelque 2 500 personnes — la possibilité de contribuer à l’avènement de la nouvelle institution en les faisant participer aux discussions stratégiques avec les hauts responsables. Impliquer le personnel dans le processus de modernisation permettrait de créer un projet solide dont découleraient des changements parfaitement acceptés par tous et donc plus faciles à mettre en œuvre.

L'idée de travailler avec des « innovation communities » n'est pas neuve. Elle a déjà fait ses preuves auprès du géant de l'électronique américain Best Buy, de l'hôpital pour enfants de Boston et de la compagnie pharmaceutique japonaise Eisai.

Travail d’équipe

Comment la bibliothèque publique de New York a-t-elle procédé concrètement ? Tout d'abord, la direction a mis sur pied 3 ‘innovation communities’. Chacune était chargée de se concentrer sur une thématique bien définie : la circulation des ouvrages, l’offre et le référencement. Ensuite, chaque équipe a été subdivisée en 3 cercles. Le 1er cercle se composait de 5 à 7 membres du personnel résidant dans l'un des quartiers desservis par la bibliothèque. L'objectif était que ceux-ci consacrent un jour par semaine pendant 6 mois à  la création et à l’expérimentation d'un nouveau modèle de gestion. Le 2e cercle était composé de quelque 50 ‘testeurs’ chargés d'expérimenter les solutions proposées. Pour terminer, le personnel dans son ensemble a été invité à faire partie du 3e cercle, baptisé les ‘conversationalists’, afin que chacun puisse apporter son expertise, ses idées et faire part de ses critiques.

Ces groupes ont bénéficié de l'aide d'experts internes, qui les ont assistés dans la réalisation de tâches qui leur étaient moins familières, comme la collecte de données, l'analyse environnementale ou la préparation de présentations pour la direction.

Espaces partagés

Différents types d'espaces ont servi de théâtre aux opérations : un espace virtuel, un espace physique et un espace temporaire. L'espace virtuel consistait en une plateforme de médias sociaux ouverte à tous les travailleurs, y compris à la direction. Les intervenants de tout niveau pouvaient ainsi communiquer de façon ouverte. Une salle de l’antenne de Manhattan a servi d’espace physique et a permis aux intervenants de se réunir afin d'élaborer des stratégies et d’échanger des idées. L'espace temporaire, à savoir la réunion, une fois par semaine, des 3 ‘communities’ permettait d’obtenir soutien et entraide.

Les 3 ‘communities’ ont eu un mois pour soumettre des propositions et les présenter aux hauts responsables. L'objectif était qu'elles proposent des solutions, qu'elles en identifient les avantages pour le public cible et qu'elles dressent une liste de 5 hypothèses pouvant être testées dans un délai de 6 mois. Chaque équipe a ainsi réussi à dégager deux ou trois propositions. Qu'il s'agisse de propositions et non de solutions bien définies a permis aux participants de jouir d'une grande liberté et d'oser réfléchir à voix haute, ce qui a favorisé l'éclosion d'idées novatrices. Le fait de devoir émettre des hypothèses pouvant être testées a également forcé les équipes à venir avec des propositions réfléchies et étayées par des données ayant fait l'objet de recherches.

Les propositions ont ensuite été retravaillées avec l'aide de la direction, des experts internes et du reste de la ‘community’ afin de les rendre plus concrètes, avant d'être approuvées. Ensuite, les équipes principales se sont activées pour poursuivre la mise en œuvre des solutions proposées et les tester.

Les résultats

Le changement apporté par l'équipe responsable de la circulation des ouvrages concernait le système de réservation. Auparavant, 23 millions de livres étaient en circulation, dont deux millions de réservations. La bibliothèque devait souvent transférer des ouvrages d'une antenne à l'autre. Les ‘innovation communities’ ont découvert que la bibliothèque de New York fonctionnait de façon moins efficace que les autres bibliothèques nord-américaines. Ils ont donc proposé une réduction du temps d’attente, des informations plus claires sur ce temps d’attente et un allègement de la charge de travail du personnel.

L'équipe vouée à l’offre a centré ses efforts sur l'amélioration de l'offre destinée à la jeunesse et aux jeunes adultes. Leurs recherches ont en effet démontré que ces catégories de population étaient deux fois et demie plus susceptibles d'utiliser les livres et autres supports dans l'enceinte de la bibliothèque que de les emprunter. L'ampleur de cette utilisation ‘sur place’ a surpris l'équipe et n'avait jamais été incluse dans le modèle de gestion de la bibliothèque auparavant. L'équipe en a donc conclu que la bibliothèque devait mieux répondre aux besoins de cette catégorie de population en mettant davantage de matériel à sa disposition. Il a été recommandé de laisser le soin aux bibliothécaires de déterminer de façon autonome de quel matériel il pouvait s'agir.

L'équipe chargée du référencement a fait une autre découverte surprenante : bien que le service en ligne de recherche et de référence était souvent utilisé, les clients réguliers ne consultaient presque jamais le service équivalent des autres antennes. Et lorsque les clients avaient des questions relatives à l'offre, le personnel n'avait souvent pas le temps de les aider. Pour remédier à cette situation, l'équipe a notamment créé un système de ‘recommandation’ d’ouvrages et de sources aux clients en fonction de leurs recherches en ligne.

Autres effets

Les ‘innovation communities’ ont suscité un véritable engouement parmi les membres du personnel. Ou comme l'a si bien dit l'un d'entre eux : « Nous avons entamé le processus avec le point de vue d'un travailleur et en sommes sortis en adoptant la perspective d'un dirigeant. » De nombreux membres du personnel se sont également montrés très enthousiastes à l’idée d’acquérir de nouvelles connaissances et aptitudes. Le projet a plus que jamais renforcé leur sentiment d'appartenance à leur lieu de travail.  

Les choses ont changé et pas seulement pour le personnel exécutif. Les hauts responsables ont aussi mieux compris comment la bibliothèque fonctionnait ‘sur le terrain’. Par ailleurs, ils ont pu se rendre compte de la capacité des travailleurs à trouver des solutions, à condition de leur laisser une certaine autonomie et de leur en offrir la possibilité, et ce, à un coût négligeable.

Tout ne s'est cependant pas déroulé sans accroc : difficultés pour certains de se familiariser avec les concepts et modèles de gestion ou avec les médias sociaux. Deux équipes ont également dépassé l'échéance des six mois.

Malgré ces petits bémols, l'expérience est une réussite. Le personnel a fait preuve d'un réel enthousiasme et a obtenu d'excellents résultats. La Harvard Business Review, qui a suivi le processus du début à la fin, a été étonnée par l'aspect social des ‘innovation communities’. Les membres du personnel ont tissé des liens de camaraderie nouveaux et forts, scellés par leur dévouement et leurs objectifs communs.

Conclusion

On évoque rarement l'intérêt de la ‘community’ lorsqu'on définit des stratégies, alors que c'est précisément cet aspect qui a été mis en lumière par l'étude de cas de la bibliothèque de New York. La Harvard Business Review affirme qu’il incombe, à présent, aux dirigeants de la bibliothèque de cultiver cet environnement social et ouvert de manière à faire naître, à cultiver et à mettre en œuvre des concepts novateurs.

(Source : Harvard Business Review)
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31.01.2017

Transformer son organisation : existe-t-il une recette miracle?

Aujourd’hui, seul un tiers des actifs américains se sentent impliqués dans leur travail. Quelles réponses les grandes entreprises peuvent apporter pour mieux servir l’expérience employé ?

Seuls 32 % des salariés américains se disent engagés dans leur travail. Plus inquiétant, ils sont 17,2 % à se sentir « activement désengagés », ce qui signifie que ceux-ci font non seulement preuve d’un manque de motivation apparent mais, pire encore, ils nuisent au fonctionnement de l’entreprise. L’heure est donc à la mobilisation du côté des entreprises. Le travailleur du 21e siècle clame haut et fort son besoin d’épanouissement personnel, sa quête perpétuelle de sens et d’autonomie dans le travail. Alors quels moyens l’entreprise - a fortiori la grande, celle qui jouit de plusieurs décennies d’existence et dispose de milliers de collaborateurs - met-elle en place pour évoluer ?

Pour certains, l'une des réponses se trouverait dans les différentes méthodes de réorganisation de l'entreprise. Et notamment, dans le principe de l’« holacratie », une méthode innovante de management donnant davantage de pouvoir aux employés et dont la Silicon Valley s’est entichée il y a quelques années. Au sein de ce modèle, ceux-ci sont organisés en petits groupes de travail indépendants, prenant des décisions par eux-mêmes - en opposition à une forme de management pyramidale traditionnelle, ce qui doit conduire à une meilleure productivité et une performance accrue de l’entreprise. 

L’holacratie, un idéal d’organisation ?

Le terme d’« holacratie » est lui-même dérivé d’« holarchie », un mot inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. L’holarchie fait référence à des structures autonomes rattachées à une entité supérieure. Le concept d’« holacratie » sera repris en 2001 par Brian Robertson, ancien CEO de l’éditeur de logiciels appelé Ternary Software. Celui-ci souhaitait mettre en place un fonctionnement plus agile au sein de son entreprise. Après des retombées médiatiques encourageantes, Robertson fonda en 2007 HolacracyOne, une entreprise à même de vendre à d’autres sociétés des solutions toutes prêtes pour expérimenter ce nouveau modèle d’organisation. En 2010, il publia officiellement un manifeste « the holacracy constitution » pour sceller dans le marbre les fondements du système holacratique.

À défaut d’être un remède à tous les maux de l’entreprise, l’holacratie laisse envisager ce à quoi pourrait bien ressembler le futur du travail, sorte d’idéal vers lequel se tourner. D’ailleurs, pour les grands groupes, il ne devrait pas constituer un but à atteindre du jour au lendemain comme l’a expliqué Sabrina Bouraoui, ancienne associée chez Holacracy, à l’occasion d’un panel sur le futur du travail organisé à Parisoma par la communauté Mangrove.

« Il ne s’agit pas de passer d’un mode de fonctionnement de grande entreprise traditionnel à celui de l’entreprise de demain directement, sans étape intermédiaire ! C’est un processus long qui peut simplement débuter par des initiatives modestes. Transformer le format des réunions hebdomadaires en les rendant plus dynamiques et interactives par exemple, peut constituer une première étape. »

Se recentrer sur ses valeurs pour transformer son ADN

Holacracy compte parmi ses clients de belles têtes d’affiche à l’image de Zappos ou encore de Medium, deux entreprises aujourd’hui loin du statut de petite start-up. Chez Zappos, qui compte notamment plusieurs milliers d’employés, la mise en place de la méthode d’Holacracy n’a ni été de tout repos, ni couronné d’un franc succès. En effet, chaque expérience de réorganisation demeure unique à l’entreprise qui la pratique. Pas de recette universelle miracle, donc !

« Holacracy apporte un cadre pour structurer le changement au sein de l’organisation mais il ne consiste en aucun cas à l’unique action à mettre en place, ni ne garantit le succès. Les changements resteront cosmétiques, et ne viendront pas transformer la manière dont fonctionne véritablement l’entreprise si il n’existe pas de stratégie de base pour créer un nouvel ADN porteur des valeurs et des missions que l’entreprise souhaite honorer », a commenté Chelsea Robinson de chez Enspiral.

Et Itamar Goldminz, directeur de l’Alt School, a d’ailleurs poursuivi en ce sens :

« Les entreprises doivent réaliser qu’aujourd’hui les individus associent au travail des concepts tels que l’épanouissement, la réalisation de buts précis, l’impact sociétal, l’attachement émotionnel au projet de l’entreprise. Cette dernière doit aussi se demander quelle mission elle souhaite honorer et faire en sorte que ses composantes respectent ces valeurs ». 

Un facteur clé de succès sur le long terme : ne pas perdre de vue les attentes des salariés

Certaines entreprises se distinguent en matière de réorganisation. Sabrina Bouraoui cite notamment Bridgewater Associates ; un fond d’investissement basé non loin de New York qui a choisi de mettre l’emphase sur le développement personnel de ses employés. Ce que le management de Bridgewater Associates désigne comme la « radical transparency », soit l’instauration d’une communication fluide et transparente au travers de l’organisation, fait partie des valeurs maîtresses mises en avant par son CEO Ray Dalio.

« Il est intéressant de noter que cette entreprise a été nommée pendant deux ans d’affilée meilleur hedge fund des États-Unis ! », s’est exclamée Sabrina Bouraoui.

Cependant, il est également utile de préciser que l’organisation de l’entreprise a récemment essuyé des critiques au sein de ses propres équipes ; critiques largement relayées par la presse américaine. Certains salariés du fond d’investissement semblent ainsi ne pas apprécier le fait de voir le contenu de chaque réunion enregistré sur bande, au nom de la « transparence radicale » si fermement défendue par le management de Bridgewater Associates, allant jusqu’à parler de « situation d’intimidation ».

Le changement en entreprise ne saurait s’effectuer sans l’approbation et l’engagement des équipes elles-mêmes, qui doivent volontairement adhérer aux valeurs de leur employeur afin de mieux les appliquer quotidiennement.

(Source : L’Atelier)

 

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