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26.03.2018

Quand l’effet « coup de fouet » frappe la chaîne logistique !

Le bullwhip effect est l’équivalent de l’effet papillon appliqué à la logistique : à petites causes, grands effets ! Ou autrement dit, comment une mauvaise prise en compte de la demande réelle du client peut-elle se transformer en de coûteuses surévaluations des stocks dans toute la chaîne d’approvisionnement ? Plus de transparence et une meilleure communication peuvent atténuer l’impact de ce « coup de fouet »…

En logistique, le bullwhip effect, aussi connu comme l’effet « coup de fouet », est un phénomène classique qui trouve son origine dans la déconnexion entre la demande du client et la production. Celui-ci se caractérise par une amplification artificielle de la demande réelle d’un produit donné tout au long de la chaîne logistique…

Un mouvement en cascade

Concrètement ? Comme vous le savez, la supply chain est composée de plusieurs maillons : du point de vente au fabricant, en passant par tous les autres intermédiaires. Lorsque le premier – en contact direct avec la clientèle– constate une hausse de la demande des consommateurs, il a tendance à s’approvisionner en surévaluant ses besoins réels, dans le but de s’assurer de toujours pouvoir satisfaire ses clients. Confronté à cette variation de volume, le fournisseur intermédiaire sera tenté de procéder de façon identique vis-à-vis de son propre prestataire : commander plus que nécessaire pour assurer ses arrières. Et ainsi de suite, jusqu’au fabricant…

Des surévaluations qui coûtent cher !

Résultat des courses : chaque maillon de la chaîne s’est constitué une « marge » de stock (de sécurité) qui fait gonfler artificiellement la demande réelle des consommateurs, entraînant des coûts importants pour chacun des intervenants : entre autres, l’augmentation excessive du niveau de stock et la baisse du niveau de service, qui provoqueront in fine une perte de rentabilité de l’entreprise. Ces surévaluations successives sont principalement justifiées par la volonté d’éviter les ruptures de stock (pénuries), de pouvoir faire face à la demande des clients ainsi que de profiter d’éventuelles remises sur le volume d’achat (dans le cas de commandes de grandes quantités).

Les causes du « coup de fouet »

Vous l’avez compris : plus on s’éloigne du client final, plus les variations sont fortes. Le bullwhip effect est donc le fruit de divers facteurs : le degré de distorsion de l’information, l’absence de transparence, la défaillance de la communication dans la chaîne logistique, de long lead-time (le temps qui s’écoule entre le début d’un processus et sa fin) ainsi qu’une déconnexion trop importante entre la demande réelle du client et la production. Si tous les secteurs sont concernés, ce phénomène s’observe davantage dans ceux caractérisés par un manque de flexibilité et de souplesse des systèmes de production. Certaines entreprises sont aussi plus exposées : celles qui font face à d’importantes variations de la demande ou celles dont le degré de dépendance est élevé vis-à-vis de leurs fournisseurs.

« Fouetter » la communication de la supply chain !

Les solutions pour limiter le bullwhip effect sont de plusieurs ordres : accroître la transparence et la qualité de la communication, améliorer le partage d’information à travers tous les acteurs de la chaîne logistique, appliquer le principe du lean manufacturing (plus de flexibilité et de souplesse au niveau la production), mettre en place des systèmes de prévisions plus adaptés à la réalité du marché, éviter d’inciter à l’achat « en gros » en limitant la taille des « lots » tout en optimisant les coûts de transport ainsi qu’en stabilisant les prix, etc. Le tout est de réduire au maximum le niveau d’incertitude de la chaîne d’approvisionnement et de permettre ainsi une bonne synchronisation des activités logistiques entre les entreprises...

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01.06.2020

L’art de négocier ses délais de paiement avec ses fournisseurs

La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME et les délais de paiement sont un levier majeur pour la maîtriser. À condition de prendre l’initiative de négocier avec ses fournisseurs. Une solution encore trop peu utilisée par les entrepreneurs

Les difficultés de trésorerie sont la première cause de faillites en Belgique. Le dirigeant d’entreprises doit constamment batailler pour garder le contrôle et l’équilibre de ses flux entrants et sortants. Parmi les leviers à sa disposition, la négociation des délais de paiement : les raccourcir du côté client et les allonger pour ses fournisseurs. En Belgique, le délai légal entre entreprises est de 30 jours. Pourtant, la réalité est parfois différente, puisque les deux partenaires peuvent y déroger. En fonction de la position dominante de l’une des parties, l’autre est souvent forcé d’accepter les conditions du premier… et voit alors cette durée s’allonger. Toutefois, tout est négociable, même avec ses « gros » fournisseurs, à condition d’y mettre les formes et de veiller à préserver la relation commerciale.

Qui est votre fournisseur ?

« L’information, c’est le pouvoir », une formule qui a du vrai. En effet, mieux vous connaissez votre « adversaire », plus vous renverserez le rapport de force. Quelles sont sa situation économique et sa position de trésorerie ? Rencontre-t-il des difficultés ? Quelle est sa place sur le marché, notamment face à ses concurrents ? Quel est votre taux de dépendance vis-à-vis de lui ? Comment paie-t-il et quel est son historique d’achat ? Toutes les réponses apportées à ces questions vous permettront de mieux vous positionner au cours de la négociation, de trouver le meilleur angle d’attaque et de le surprendre. Sites web spécialisés, banque de données, bouche-à-oreille (concurrents), tous les moyens sont valables pour en savoir plus !

Que voulez-vous obtenir ?

Corollaire de cette question : qu’êtes-vous prêt à mettre sur la table pour atteindre votre objectif ? En d’autres mots, vous devez vous préparer correctement et établir une stratégie autour de ce que vous êtes d’accord de céder (et combien cela va vous coûter) et ce que vous voulez absolument obtenir. Rappelez-vous que votre interlocuteur n’a a priori rien demandé et a potentiellement peu à gagner. Vous ne pouvez donc pas venir les mains vides : êtes-vous prêt à augmenter vos volumes de commande pour allonger les délais de paiement ? Pouvez-vous envisager un engagement contractuel à long terme ? Pouvez-vous vous permettre de payer plus pour étaler davantage les décaissements ? Évidemment, comme dans une partie de poker, ne dévoilez pas trop vite vos atouts. Attendez le bon moment pour montrer à votre partenaire que vous êtes prêt à faire des concessions.

Comment réussir la négociation ?

L’art de la négociation n’est pas chose aisée. Même bien préparé, vous devez garder à l’esprit les principes suivants :

  • Même si vous venez avec une proposition, restez à l’écoute de votre partenaire et soyez attentif aux détails afin de pouvoir rebondir.
  • Même si vous ne voulez pas gâcher la relation commerciale avec votre fournisseur, cela ne doit pas vous empêcher de montrer un peu les dents. Soyez ferme et évoquez, par exemple, ce que vous offre la concurrence.
  • Votre communication doit être maîtrisée afin de ne pas lui donner l’impression que vous avez des difficultés de trésorerie. Insistez sur le fait que des retards de paiement ne sont positifs pour personne et qu’il vaut mieux s’accorder sur une durée raisonnable et tenable.
  • Si votre relation dure depuis un petit temps, pensez à évoquer votre bonne collaboration et le souhait que cela continue.
  • Au cours de l’échange, rappelez régulièrement le chemin parcouru et les progrès mutuels atteints. Un discours positif qui sera apprécié.
  • Lorsque la négociation bloque, tentez de la dénouer, par exemple, en sortant un atout (une concession) de votre manche.
  • Souvenez-vous : un bon accord est un accord équilibré, où aucune des parties ne se sent lésée. Ne soyez donc pas trop gourmand : le jeu doit en valoir la chandelle.
  • Vous vous sentez satisfait ? Sachez conclure le deal, soit en acceptant ce qui est sur la table, soit en tranchant une dernière fois par un compromis équitable.
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09.05.2019

Qui se cache derrière le rôle du COO ?

Élément clé du bon fonctionnement d’une entreprise, le Chief Operating Officer voit sa position prendre encore plus d’ampleur, notamment grâce à un contexte technologique qui renforce son poids stratégique…

Dans la C-suite, on demande le Chief Operating Officer (COO), aussi connu sous le titre de Directeur général, Directeur de l’exploitation ou encore Directeur des opérations. Si celui-ci se trouve généralement aux commandes des activités, sa mission peut varier en fonction d’un certain nombre de facteurs : la taille de l’organisation, le champ laissé par le CEO ou encore le degré d’éclatement des tâches opérationnelles. Mais une chose semble sûre : la place du COO devient de plus en plus importante au sein de l’entreprise, notamment du fait d’un environnement plus que jamais complexe et imbriqué.

Au centre des opérations

Souvent doté d’une large expérience de terrain, c’est au COO que revient la lourde tâche de mettre en œuvre la stratégie globale de l’organisation et d’atteindre les objectifs fixés. Autrement dit ? Traduire la vision du CEO en actions et en activités concrètes. Il est donc en charge du bon déroulement des opérations quotidiennes et veille à ce que toutes les équipes puissent donner la pleine mesure de leur potentiel. C’est aussi au COO que doivent la plupart du temps rapporter les managers des différents départements. Une tâche qui lui confère une vision à 360 degrés de la structure…

Une fonction transversale

Le COO est certainement l’un des dirigeants qui disposent de la vue la plus large de toutes les dimensions de l’entreprise. Il est celui qui est en contact avec le plus grand nombre de parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes : clients, fournisseurs, partenaires, etc. Dans son day-to-day­, il communique régulièrement avec toutes les équipes de travail, participe à leur structuration et à la mise en place de leurs modes de fonctionnement. Un rôle qui exige de lui d’excellentes compétences de manager, capable à la fois de gérer, d’inspirer et de guider les ressources, notamment dans leurs processus de transformation.  

Efficience et efficacité

L’une de ses missions premières consiste à mettre en place des processus opérationnels efficaces et efficients ainsi qu’à s’assurer qu’ils continuent de fonctionner : que ces modus operandi soient administratifs, financiers, commerciaux, etc. Pour mener à bien son rôle, le COO est donc en contact permanent avec le « terrain » afin d’évaluer les méthodes de travail, les uniformiser ou encore les perfectionner. Sans oublier son regard sur la relation client. Ce n’est pas un hasard si le COO doit être doté d’une grande capacité d’observation et de compréhension rapide ainsi que de la disponibilité suffisante pour prendre le temps d’analyser les situations. Sans rien laisser au hasard. Une recherche constante de l’efficience représente sans aucun doute un challenge important pour s’assurer que l’entreprise reste performante.

Un « solutionneur » (entre autres)

Autre cheval de bataille du COO ? Celui de résoudre les problèmes qui surgissent au quotidien. Un défi qui met à l’épreuve son expertise et sa connaissance de tous les rouages de l’entreprise. S’il doit faire preuve d’organisation et d’efficacité, le COO est avant tout un décideur, capable de trancher et d’imposer une vision sur des sujets parfois très divers. Dans son registre de qualités, l’on retrouve invariablement le don de faire des choix dans l’urgence et dans des situations inhabituelles, souvent sans filet. Autres compétences de ce profil polyvalent ? Son habileté à prioriser les tâches et à déléguer les chantiers (souvent une fois sur les rails).

Le futur ?

Dans un monde en pleine mutation, les entreprises doivent évoluer en permanence. Dans ce contexte, l’un des facteurs de succès est la capacité d’adaptation de son groupe de dirigeants. Parmi eux, le COO doit trouver ses « nouvelles » marques. Au-delà des aspects opérationnels, sa mission prend de plus en plus une dimension stratégique susceptible de délivrer plus de « valeur » !

En route vers l’entreprise intelligente…

Toujours en quête de l’efficacité maximale pour l’organisation, il doit impérativement se saisir des technologies pour en devenir un ambassadeur : pour améliorer le fonctionnement interne de l’entreprise, faciliter la collaboration entre humains et machines, mais aussi transformer la relation et l’expérience client. Il ne suffit donc pas de numériser « l’existant », il faut pouvoir imaginer et mettre en œuvre de nouveaux processus, plus rapides, plus connectés et davantage centrés sur des consommateurs de plus en plus exigeants.

Un défi ?

Oui, majeur ! Mais innover ne suffit généralement pas, encore faut-il maîtriser le changement pour continuer à répondre aux problèmes, maintenir le climat de confiance interne, insuffler un état d’esprit tourné vers le digital et poursuivre les objectifs stratégiques.

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06.02.2019

TVA sur les loyers professionnels : une option sous conditions !

Après un long parcours législatif, la TVA optionnelle sur la location immobilière sonne comme une petite révolution, principalement pour certains secteurs spécifiques, comme la logistique. Si la question reste technique, elle mérite le détour pour en saisir les opportunités !

Aligner les règles belges sur celles pratiquées par nos voisins, voilà l’un des atouts de la réforme entrée en vigueur le 1er janvier 2019. Une façon de tenter de rééquilibrer le désavantage concurrentiel vécu par les entreprises belges… En effet, jusqu’au 31 décembre dernier, un bailleur professionnel ne pouvait pas appliquer de TVA sur la location de son bien, alors qu’il l’avait payée lors de la construction ou de la transformation du bâtiment. Conséquence ? Ce dernier répercutait la taxe sur le montant du loyer, poussant les prix à la hausse pour le preneur. Désormais, les deux entreprises, loueur et locataire, pourront choisir conjointement de soumettre le contrat de bail, relatif à la location ou à la mise à disposition immobilière, à la TVA, neutralisant ainsi l’opération…

Du changement donc, même s’il faut rappeler que la règle de base en la matière demeure l’exonération… La TVA optionnelle s’inscrit comme une « exception » à appliquer dans des situations déterminées.

Les biens neufs ou transformés…

La réforme vise d’abord les bâtiments nouvellement construits ou rénovés en profondeur, situés en Belgique… sous certaines conditions :

  • Les deux contractants doivent être des professionnels, assujettis à la TVA, qui choisissent conjointement de soumettre la location à la taxation. Une fois le choix posé, plus de marche arrière possible : l’option est définitive et vaut pour toute la durée du bail ;
  • De plus, le locataire doit utiliser exclusivement le bâtiment pour y installer son « activité économique », taxée ou exonérée de TVA ;
  • Le choix de l’assujettissement concerne l’ensemble du bâtiment, mais peut aussi viser une portion d’immeuble — et, le cas échéant, le terrain attenant — permettant ainsi une certaine flexibilité au loueur.

… après le 1er octobre 2018

Mais toute l’attention se porte sur ce dernier point : comment interpréter la notion de « bien neuf ou rénové en profondeur » ? La clé de compréhension ? Le 1er octobre 2018. En effet, la nouvelle réglementation n’est applicable qu’aux immeubles dont les travaux ont démarré après cette date. Autrement dit, les bâtiments pour lesquels la TVA à charge du propriétaire n’est exigible, pour la première fois, qu’après cette date. Par contre, les éventuels frais d’architecte, de bureaux d’étude, de permis d’urbanisme ou encore de travaux de destruction ou liés au terrain échappent à cette règle.

Champ ouvert pour les entrepôts

Autre situation, autres règles : la location d’espaces d’entreposage n’est pas visée par la condition de « nouveauté ou de transformation ». En effet, tous les contrats — même ceux déjà en cours — de baux relatifs à un entrepôt, dans un contexte B2B, pourront être soumis à la TVA. Le législateur en a également profité pour préciser la notion d’entrepôt. Deux critères sont désormais décisifs :

  • Au moins la moitié de la surface (ou du volume) du bâtiment doit être affectée à l’entreposage de biens ;
  • Si une partie de l’immeuble est utilisé à titre commercial (magasin, espace de vente, etc.), celle-ci ne peut pas dépasser 10 % de la surface ou du volume total.

Rappelons aussi que, tant dans le cadre d’un locataire non assujetti à la TVA, que dans celui de la location d’entrepôts pour une période inférieure à moins d’un an, l’assujettissement à la TVA reste obligatoire.

Moins de 6 mois ? Pas d’option

Pour des contrats de bail de courte durée — inférieurs à 6 mois —, l’assujettissement à la TVA sera obligatoire… sauf exception ! En effet, un certain nombre de situations resteront exonérées de taxation, telles que la location d’un logement (peu importe la qualité du preneur), la location à un particulier à des fins privées, à des organismes sans but lucratif ou encore à toute personne dont les activités sont exemptées de la TVA au titre de l’article 44 §2 du Code TVA, comme c’est le cas pour le secteur de la culture.

Un délai de révision élargi

Dernière nouveauté : tous les contrats de location soumis à l’option de TVA verront leur période de révision passer à 25 ans, alors qu’elle est généralement de 15 ans. Concrètement ? La période de contrôle est prolongée et le droit à la déduction totale de la TVA sur l’immeuble ne sera formellement acquis qu’après un quart de siècle… alors que, dans le même temps, un bâtiment similaire, dont la location est soumise à la TVA sous d’autres dispositions, resterait sous la barre des 15 ans pour la révision. Une mesure qui n’est donc pas à négliger au moment de poser un choix.

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14.11.2018

2043, l’avenir du conteneur !

Le transport maritime représente 90 % du commerce mondial. Au fil des décennies, le volume des échanges n’a cessé de croître, multipliant le nombre de navires et de conteneurs. Devenu incontournable, le conteneur représente-t-il encore l’avenir ?

Dans un rapport conjoint, « Brave new world? Container transport in 2043 », le cabinet de conseil McKinsey et le TT Club, acteur majeur de l’assurance et de la gestion des risques dans le secteur logistique et du transport, abordent les incertitudes qui sous-tendent le commerce mondial, à travers la question centrale du transport de conteneurs. L’idée ? Proposer 4 visions distinctes d’un avenir possible !

Le conteneur à la croisée des chemins

Depuis les années 50, le conteneur s’est imposé comme une unité de transport incontournable, quel que soit le mode de transport, bouleversant au passage l’ensemble de la chaine logistique. Et pour cause, ces « boîtes » ont considérablement facilité la manutention, le chargement et le déchargement ainsi que le stockage des marchandises. Elles ont aussi permis de limiter les incidents (vols, pertes, casses, etc.) et de baisser radicalement les coûts, en augmentant la productivité. Mais la crise financière de 2009 a laissé des cicatrices au sein de l’industrie du transport… Et même si des millions de conteneurs continueront de circuler à travers la planète, le secteur fait face à un certain nombre de défis : surcapacité des navires par rapport aux volumes de marchandises, pressions financières issues de la baisse des tarifs de fret, concurrence féroce, sans oublier les forces externes, telles que les inévitables avancées technologiques, l’instabilité politique et économique à l’échelle mondiale ou encore les questions environnementales. Une mer de menaces, mais aussi d’opportunités pour le secteur !

5 tendances majeures

Divisé en trois grands chapitres — passé, présent, futur —, le rapport publié par McKinsey et le TT Club représente un exercice intéressant de projection. Pour pouvoir dessiner les quatre destins potentiels de l’industrie, l’étude commence par dresser une liste de cinq postulats, plus ou moins consensuels, autour de cet avenir proche :

  1. L’évolution probable des caractéristiques physiques de l’industrie — des navires aux conteneurs —, à travers l’utilisation de matériaux plus légers et adaptés aux besoins des opérateurs ;
  2. Un plus grand équilibre des flux commerciaux à travers la planète, grâce à l’accroissement des échanges interrégionaux et nord-sud ;
  3. L’adoption grandissante de processus automatisés au sein de l’ensemble de la chaine logistique, en particulier dans les ports, les terminaux, etc. ;
  4. L’impact majeur du big data (et de son exploitation) sur l’offre de transport, qui devra évoluer pour mieux répondre aux attentes des consommateurs ;
  5. La métamorphose des acteurs du secteur, qui naîtra de la spécialisation, de la transformation digitale ou de l’adoption de nouveaux business models de la part de certains ainsi que de la disparition de ceux incapables de s’adapter.

4 visions distinctes du futur

  1. La rupture numérique : c’est « l’ubérisation » du secteur, faisant la part belle à de nouveaux arrivants, plus petits, agiles et digitaux (startups et géants de l’e-commerce). Ceux-ci redéfinissent les règles du jeu, en utilisant au mieux les avancées technologiques, et mettent en péril les acteurs traditionnels.
  2. L’innovation numérique : une hypothèse qui envisage également la transformation de l’industrie par le progrès digital, mais à la différence que cette « révolution » est menée par les acteurs actuels. Des opérateurs historiques capables de s’adapter et d’utiliser les outils technologiques pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients.
  3. Une troisième vague de « mondialisation » : dans ce futur, le commerce international connaît une croissance rapide et continue, soutenue, entre autres, par la bonne santé affichée par les économies émergentes, telles que l’Inde et l’Afrique, en matière de production et d’exportation. Les avancées technologiques ne changent pas fondamentalement la donne et le transport demeure l’apanage de grands hubs, disposant d’infrastructures capables d’absorber d’importants volumes.
  4. Le « conteneur de pointe » et la consolidation : un monde caractérisé par une certaine forme de déclin du commerce, miné par les guerres commerciales, les tensions géopolitiques et les délocalisations. Dans ce scénario plus sombre et de demande en berne, les contours du secteur changent : moins de conteneurs, des infrastructures dédiées à d’autres activités et des acteurs qui choisissent de réorienter leurs activités.

Si les acteurs du secteur peuvent difficilement se préparer à tous les scénarios imaginés, ces projections doivent éclairer leur pas afin d’identifier certains mouvements-clés leur permettant de s’adapter, survivre ou espérer garder une longueur d’avance.

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