Pour le long terme (20 à 30 ans), le financement via les marchés financiers gagne du terrain sur le crédit classique. Mais est-ce une alternative à part entière?

Nouveauté sur le marché ? Plutôt une renaissance, selon Wim Moesen, Professeur Emérite à la KULeuven :

« Passer par le marché signifie que les pouvoirs publics financent leurs investissements via l'émission directe d'obligations ou de titres de créance. Auparavant, il n'était pas rare que les villes et communes optent pour cette solution afin de financer la construction de routes, d'une zone industrielle, d'un hall sportif... Cette pratique a quasi disparu au fil du temps, précisément en raison du rôle de plus en plus prépondérant pris par les banques traditionnelles. Ce type de financement ne convient toutefois pas à toutes les autorités publiques : il faut avoir une taille suffisante, car une telle opération engendre des coûts. À moins de s’associer avec d’autres émetteurs, ce qui est possible également.»

Quoi qu'il en soit, le financement via les marchés des capitaux semble être une bonne solution pour toutes les parties. D'une part, les pouvoirs publics et les organisations non marchandes disposent d'une alternative, parfois même moins coûteuse, au crédit bancaire. D’autre part, les fonds de pension, assureurs et autres investisseurs institutionnels montrent de plus en plus d'intérêt pour les titres de créance émis par les pouvoirs publics.

Selon Katherine Dior, Head of Primary Markets chez BNP Paribas Fortis, ces derniers sont ‘naturellement’ mieux positionnés que les banques pour prendre des engagements sur le très long terme :

« Les assureurs sont, par exemple, capables d'évaluer avec précision les montants qu’ils devront débourser sur un certain nombre d'années. Combiner leurs dépenses avec des investissements à long terme leur permet de gérer les risques de manière optimale. »

La littérature spécialisée distingue souvent trois formes de financement via les marchés de capitaux : les obligations institutionnelles, les obligations retail et les placements privés :

• L'émission d'obligations institutionnelles est réservée aux grandes organisations qui jouissent d'une bonne réputation (cotées ou non) et aux montants élevés.
• Pour les organisations de plus petite taille, les obligations retail peuvent se révéler intéressantes. Ce type d'obligation s'adresse aux investisseurs particuliers, avec des coupures de 1 000 euros.
• Dans le cadre du placement privé, l'emprunt est proposé à un nombre limité d'investisseurs institutionnels et/ou d'investisseurs particuliers fortunés.

Katherine Dior aborde les choses sous un autre angle :

« Il s'agit, dans tous les cas, d'un emprunt. Vous choisissez simplement un certain type d'investisseur qui convienne plus particulièrement à la structure du financement. Il va de soi, par exemple, que vous ne proposerez pas aux petits épargnants un placement peu documenté et risqué, qui court sur plus de vingt ans. A l'heure actuelle, compte tenu du faible niveau des taux d'intérêt, les émissions d'obligations retail sont moins nombreuses que celles des obligations institutionnelles ou que les placements privés. Voici comment le petit épargnant raisonne : si je dois immobiliser mon argent pendant sept ans à un taux de 1,5 %, mieux vaut opter pour un livret d'épargne. Avec la prime de fidélité, ce dernier pourra peut-être espérer un rendement de 1,1 %. Le long terme, typique aux investissements publics, s'adresse plutôt aux investisseurs institutionnels ou aux particuliers fortunés. »

Si les pouvoirs publics et les autres organisations passent directement par les marchés des capitaux pour financer leurs investissements, cela signifie-t-il que la banque ne joue plus son rôle d'intermédiaire ? C'est parfois déjà le cas et cela pourrait l’être encore plus à l'avenir, à condition que le marché se perfectionne. Mais cela ne signifie pas que la banque disparaitra complètement du circuit. Katherine Dior cite trois raisons pour lesquelles les banques auront encore un rôle d'intermédiaire à jouer :

« La première raison a trait à la nécessité de travailler sur le marché secondaire : elle est liée à la liquidité de l'emprunt. Lorsqu'un investisseur achète des titres de créance, il est possible qu'il veuille les revendre après un certain temps. Or, aujourd'hui, les obligations ne sont que très rarement négociées en Bourse. On a donc besoin d'opérateurs pour échanger ces titres de gré à gré (« over the counter »), sans passer par une plate-forme boursière. Les banques peuvent jouer ce rôle. »

Les deux autres raisons touchent au rôle de conseiller, comme l'explique Katherine Dior :

« Tout d'abord, la banque peut émettre des conseils en matière de structure. Celle-ci va dépendre de l'émetteur, de l'investisseur, du montant, de la durée... Dans certains cas, un simple contrat qui définit les modalités entre les deux parties suffit. Dans d'autres, il faut procéder à une introduction en Bourse (listing) et publier un prospectus de plusieurs centaines de pages qui réponde aux exigences de la directive européenne en matière d’information. Il va de soi que cette dernière option engendre plus de frais que la première. Ces frais fixes restent toutefois acceptables pour autant que le montant de l'émission soit suffisamment élevé.

Outre ces éléments structurels, la banque peut également donner des conseils sur la tarification. Supposons que les autorités publiques décident d'émettre du papier et que l'investisseur exige un taux de 5 % sur une durée de cinq ans. Comment savoir s'il s'agit d'une bonne opération ? Que propose la concurrence ? »

Les banques hésitent à octroyer du crédit long terme aux autorités et sociétés à finalité sociale. En cause, le risque accru, les règles raffermies, les taux faibles ou les 3 ?

Selon Joachim Verheyden, Head of Business Development BNP Paribas Fortis, cela touche à la solvabilité du secteur public et social.

 « Auparavant, octroyer des crédits aux pouvoirs publics ou à des organisations non marchandes était considéré comme du risque zéro. Il n'existait même pas de rating pour les pouvoirs publics. On partait du principe qu’ils rembourseraient toujours leurs dettes : en cas de besoin, ils pouvaient toujours augmenter les taxes. Après la crise de la dette européenne, cette perception a changé : le risque d'un crédit octroyé aux pouvoirs publics n’est plus évalué de manière aussi positive : leur position en termes de dette s’est dégradée. Ce qui influence la durée et le prix des crédits. »

Deuxième raison à la diminution des crédits à long terme : les directives Bâle III qui raffermissent les règles afin de réduire au sein des banques le ‘mismatch’ entre le long et le court terme. Quelques explications s’imposent. Joachim Verheyen :

« Les clients versent de l'argent à la banque. Ce sont des liquidités à court terme dans la mesure où elles peuvent faire l’objet d’un retrait à n’importe quel moment. De son côté, la banque utilise cet argent pour octroyer des crédits, lesquels s’inscrivent dans le long terme. Pour combler le fossé entre court et long termes (le ‘mismatch’), les banques faisaient traditionnellement appel au marché interbancaire. Mais, lors de la crise immobilière américaine de 2008, le marché interbancaire s'est soudainement tari. Par manque de confiance, les banques n'ont plus osé s'octroyer de prêts entre elles. Pour éviter le blocage de tout le système, l'Europe a été obligée d’intervenir pour combler les trous. Les directives Bâle III ont pour objet d’éviter qu’une telle situation ne se reproduise. Bâle III impose aux banques des exigences plus strictes en matière de capitaux. Les banques doivent désormais disposer de davantage de liquidités en regard de leurs engagements à long terme. Plus le terme est long, plus les liquidités doivent être conséquentes. »

L’effet des directives Bâle III se fait nettement sentir : les banques sont moins enclines à octroyer des crédits à très long terme ou alors, pratiquent des taux très élevés. Luc Zuallaert, directeur Public Banking chez BNP Paribas Fortis :

« Bâle III a rendu les banques moins compétitives en matière de crédits à long terme. Si une banque octroie aujourd'hui un crédit à trente ans, nous devons demander un taux bien supérieur. D'autre part, actuellement, les secteurs public et non marchand demandent peu d'emprunts à trente ans. Ces dernières années, les banques ont envoyé des messages clairs aux autorités publiques et aux organisations non marchandes. Et ces messages ont été bien compris. Désormais, les hôpitaux ne financent plus leurs ouvrages sur trente-trois ans, mais bien sur vingt ans, auxquels s’ajoutent les trois à cinq ans de période de prélèvement durant la construction à proprement parler. D’ailleurs, les hôpitaux ne sont plus non plus demandeurs de très longues durées : de toute façon, après vingt ans, un bâtiment médical doit être rénové. »

La demande de crédits à long terme a également diminué chez les autres acteurs des secteurs public et non marchand, déclare Luc Zuallaert :

« Pour les villes et les communes flamandes, la grande majorité des demandes (65 à 70 %) concernent encore des emprunts à vingt ans. La comparaison avec Bruxelles est ardue, car cette dernière s’appuie sur un système de financement spécifique. En Wallonie, la demande de crédits "désuets" (à long terme) persiste car les financements se font encore par projet. En Flandre, un nouveau cycle de politique et de gestion a été introduit cette année. La comptabilité ressemble désormais davantage à une comptabilité d’entreprise. Les villes et communes flamandes ne travaillent plus par projets, mais financent désormais leur trésorerie. Ce qui les rend moins dépendantes de ces longues durées. »

Mais Bâle III est plus stricte dans ses exigences en matière de capital, ce qui jouera effectivement  dans la raréfaction des crédits à long terme, admet Wim Moesen. Pour celui-ci, toutefois, dire que le risque perçu auprès des pouvoirs publics joue en défaveur des crédits long terme est à relativiser :

« Le risque est tout de même limité. L'Europe surveille les dettes de très près : il n'est plus possible de dévier, comme par le passé. Les autorités publiques ont conservé le pouvoir d'imposer des taxes. En cas de besoin, elles peuvent toujours légèrement augmenter les impôts. Personnellement, je pense que le niveau des taux est plus néfaste car ils finiront bien par remonter. C'est aussi pour cette raison que les banques sont plus frileuses en matière d’emprunts à long terme. »

Adopter la méthode Lean Startup à une entreprise bien établie peut mener à remettre en cause le business model lui-même et, le cas échéant, à le démolir. Simple ? Non, mais pas d’autre choix.

Appliquer les idées Lean Startup dans une entreprise existante n’est guère évident. Elles peuvent provoquer la rupture et peu d’entreprises sont prêtes à en prendre le risque. Mais il n’y a pas d’alternative : une organisation qui refuse de faire de l’innovation perturbatrice risque, à terme, d’être balayée, voire engloutie par des concurrents qui auront fait le pas. Le Washington Post, une honorable institution dont l’histoire est riche de 180 ans et qui peut se targuer d’une kyrielle de prix Pulitzer, a été purement et simplement racheté en 2013 par Jeff Bezos, le patron d’Amazon.

Comment s’y prendre ? Voici les 5 recommandations de Cédric Donck, business angel et fondateur de la Virtuology Academy.

1. Trouvez un sponsor dans le top management
   La véritable innovation veut que l’on s’y prenne autrement. L’équipe qui s’essaie à la méthode Lean Startup devra forcément braver des forces contraires, les esprits conservateurs, les protestations du service juridique et de la compliance, les baronnies défendant leurs territoires... Toutes les structures de l’entreprise n’œuvrent pas au service de l’intérêt collectif, tout le monde le devine. L’équipe doit pouvoir bénéficier d’un sponsor dans les hautes sphères de la direction, un individu courageux qui osera prendre sa défense au moment opportun.
2. Composez une équipe dynamique et diversifiée
   Idéalement, l’équipe Lean Startup sera composée d’un mix de collaborateurs dynamiques tant internes qu’externes. Les premiers connaissant l’entreprise, les seconds apportent le regard neuf et plus objectif. Toutes les composantes de l’entreprise (production, commerciale, légale…) doivent être représentées. Les éventuelles pierres d’achoppement pourront ainsi être examinées sous tous les angles et éliminées. Ingrédient du succès : un bon équilibre entre seniors et jeunes, et entre niveaux hiérarchiques.
3. Isolez temporairement l’équipe du reste de l’organisation
   Faire de l’innovation en dehors de l’entreprise n’aura pas d’effet. Mais à l’intérieur, le projet peut se heurter à toutes sortes de freins. Il est parfois judicieux de démarrer sur un échantillon de la population interne, de manière isolée, jusqu’à obtenir une masse critique. Avec une cinquantaine de personnes, on peut déjà se faire une bonne idée. Ensuite, l’équipe pourra être réintégrée. Le moment sera venu d’instaurer des processus (conformité, qualité, comptabilité…). Et c’est là que l’expertise d’une grande entreprise sera utile. Le timing est crucial : trop tôt, on risque d’étouffer l’équipe, trop tard elle pourrait exploser en raison de la croissance.
4. Formez l’équipe pour en faire une Lean Startup
   Ces dernières années, plusieurs méthodes de Lean Startup ont été développées. Voici une liste de livres sur la thématique rédigés par Cédric Donck.
5. Cherchez le terrain le plus fertile pour l’innovation perturbatrice
   L’objectif de l’innovation disruptive est de causer un impact maximum avec un minimum d’énergie. Pour ce faire, vous devez rechercher le terrain le plus fertile.

Il ne vous restera plus qu’à appliquer le slogan de Nike : just do it!  Mais il vous faudra aussi vous débarrasser de deux chimères qui ont la vie dure :

• ‘Je ne peux pas me tromper‘
  Créez une culture contraire, où les petites erreurs ne sont pas punies : sans échec, pas d’innovation. Pour autant que vous veilliez à analyser le pourquoi de l’échec et à en retirer les leçons qui s’imposent.
• Mon produit doit être parfait
  Osez sortir un produit imparfait. Le customer discovery et l’amélioration continue sont des étapes cruciales de l’histoire. Votre client sera heureux de pouvoir l’écrire avec vous.

L'intérêt pour l'e-commerce et le m-commerce est considérable, mais les paiements sont encore souvent lents, compliqués ou perçus comme peu sûrs.

L'e-commerce (ou l'e-shopping) augmente considérablement le confort d'utilisation. On peut consulter tranquillement à la maison des informations sur certains services (une formation, un stage de vacances pour les enfants...), puis effectuer le paiement. La tendance ne semble pas prête à s'arrêter. Et pourtant, la Belgique ne donne pas vraiment l'exemple. Dans notre pays, seulement 2 à 3 % du chiffre d'affaires total des ventes au détail sont réalisés par voie électronique. Dans les pays voisins, les chiffres atteignent déjà 8 à 9 %...

Pour Gunter Uytterhoeven, responsable Marketing BNP Paribas Fortis, « l'une des raisons de ce retard est que la Belgique ne dispose pas encore vraiment d'une bonne solution de paiement pour les transactions électroniques. Bon nombre de personnes estiment que les paiements en ligne sont complexes, laborieux et pas suffisamment sûrs. Près d'un quart de toutes les transactions sont interrompues au moment où le paiement doit être effectué. »

Le mode de paiement en ligne le plus utilisé est la carte de crédit, de plus en plus en combinaison avec le lecteur de carte et le code secret. De ce fait, le paiement requiert plusieurs manipulations. Un système très en vogue est le portefeuille virtuel ou e-wallet. Le client ouvre un portefeuille sur un site internet où l'on peut virer un montant ou payer avec une carte de crédit. L'avantage est que vous ne devez dévoiler aucune donnée personnelle sur Internet. L'inconvénient est que vous pouvez uniquement l'utiliser dans les boutiques en ligne affiliées. Un exemple connu est PayPal. Le client doit encoder une seule fois les données relatives à son compte en banque ou à sa carte de crédit, puis les paiements se font avec une adresse e-mail et un mot de passe. Cela requiert donc aussi plusieurs manipulations qui peuvent constituer un obstacle pour de nombreux e-shoppers.

Le m-commerce (achat et paiement via des appareils mobiles tels que smartphone et tablette) n'en est encore qu'à ses balbutiements. Les apps sont très populaires, mais ne sont pas encore utilisées souvent pour le commerce mobile. En général, le paiement dans l'app ne fonctionne pas encore, les commerçants ont des problèmes pour identifier le client et il reste des doutes sur la sécurité et le respect de la vie privée.

Une solution est toutefois en préparation pour accélérer et sécuriser aussi bien l'e-commerce que le m-commerce. En collaboration avec d'autres banques belges et des acteurs importants du monde des télécommunications, BNP Paribas Fortis travaille actuellement à un nouveau système : Sixdots.

Paiements mobiles et en ligne rapides et en toute sécurité

 Sixdots est un système qui doit permettre à son utilisateur de se passer aussi bien des cartes de paiement que des lecteurs de carte. Ils sont remplacés par un code secret saisi sur le smartphone. Les paiements mobiles en ligne se feront rapidement et en toute sécurité. Le système datant de 2015 vise le marché belge.

• Sixdots (« six points ») fait référence au code pin de 6 chiffres destiné à sécuriser le système, combiné à plusieurs autres éléments. Sixdots fonctionne comme une plateforme ouverte, accessible à toutes les entreprises ainsi qu'à leurs clients : l'app peut être utilisée par toute personne disposant d'un smartphone, d'une carte de paiement émise par une banque belge et d'un abonnement de données mobiles auprès d'un opérateur télécom belge.
• Le système offre au vendeur des avantages intéressants, aussi bien pour l'e-commerce que pour le commerce ‘in-app’. Sixdots peut être intégré sans le moindre problème dans la propre app de l'entreprise. Vous payez une petite rétribution par transaction. 
• Pour l'acheteur, l'utilisation de Sixdots est gratuite et facile. Il ne doit plus encoder les données de sa carte durant le processus de paiement ni utiliser de lecteur de carte. La seule chose dont il a encore besoin pour le paiement de biens ou de services est un smartphone.

Gunter Uytterhoeven : « Pour les organisations commerciales, le système offre d'autres possibilités que les achats et les paiements. L'ensemble du processus commercial peut être rassemblé chez Sixdots, y compris les cartes de fidélité et les bons de réduction. Par exemple, ceux-ci apparaissent automatiquement sur le smartphone du client lorsqu'il se trouve dans les rayons au niveau du produit en question. La caisse, elle aussi, reconnaîtra le smartphone du client et déduira automatiquement les bons de réduction du total. Dans le monde de la vente au détail, c'est ce que l'on appelle actuellement « fidgetal », un mélange de « finger » (doigt) et « digital » (numérique). Le but est de faire converger le monde matériel et le monde de l'e-commerce, avec le smartphone comme agent de liaison taillé sur mesure. »

Une entreprise du secteur de la mode peut-elle réussir loin des dérives de la fast fashion ? Oui, comme nous le prouve Jean Chabert avec Stanley/Stella, qui crée des vêtements sur mesure en coton bio.

« Nous voulons changer la donne », confie Jean Chabert, CEO de Stanley/Stella. « Quand je suis né, il y a 62 ans, la planète comptait 2 milliards d’habitants. Aujourd’hui, nous sommes 8 milliards. On doit s’adapter à cette réalité et cesser d’épuiser les ressources. Les activités humaines auront toujours un impact, mais nous devons constamment nous efforcer de nous améliorer. C’est là que réside notre engagement, matérialisé par une charte signée en 2022. Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance. »

Le vêtement comme support de communication

L’entreprise bruxelloise orientée B2B commercialise des vêtements qui servent de supports de communication. Les clients de Stanley/Stella vont faire floquer, imprimer ou broder des t-shirts, sweat-shirts et hoodies pour proposer ensuite ces articles personnalisés à leurs propres clients. « Dans cette industrie du ‘giveaway’, nous arrivons à des prix au moins 50% plus élevés que la moyenne. Mais aussi et surtout, nous proposant une qualité supérieure tout en garantissant le respect de l’humain », explique Jean Chabert.

Coton bio : 2 fois moins d’eau

Une quinzaine des 220 salariés de Stanley/Stella sont directement ou indirectement en charge des objectifs ESG (Environmental, Social, Governance). Certains veillent spécifiquement au respect des engagements de la société, notamment pour les conditions de travail et de sécurité, sur les sites de production. La société achète son coton bio en Inde, en Tanzanie et en Turquie, un coton fabriqué sans OGM (organismes génétiquement modifiés), sans pesticides et qui consomme jusqu’à 70% d’eau en moins que son équivalent conventionnel. Ensuite, Stanley/Stella prend sur l’ensemble de sa chaîne de production des mesures à long terme pour minimiser son impact négatif sur l’humain et l’environnement. Un exemple ? 90% des conteneurs arrivent dans leur hangar de stockage allemand par voie fluviale, soit le mode de transport le moins polluant.

Réfléchir à toutes les conséquences

« Nous devons bien entendu rester réalistes », nuance Jean Chabert. « Car la viabilité des entreprises dépend de leur profitabilité. Dans le secteur du textile, on consomme forcément des ressources. On réfléchit donc à toutes les conséquences. Nous avons conservé notre activité de décoration des textiles en Europe, même si cela coûte plus cher. Les eaux usées contenant des encres et des teintures sont traitées et réutilisées. En revanche, nous ne pouvons pour l’instant pas éviter que l’électricité soit produite à partir de gaz au Bangladesh. On évalue la volonté du pays d’avancer sur ce point. En attendant, on compense ce qu’on ne peut pas éviter. »

La confiance et l’humain

« La confiance est au cœur de toute bonne relation », poursuit Jean Chabert. « J’ai été plus d’une fois confronté à des problèmes de cash-flow par le passé. J’avais recours à mon propre patrimoine et, pendant plusieurs années, je n’avais pas recours à des emprunts. J’ai longtemps été actionnaire à 100%. Finalement, j’ai ouvert mon capital à hauteur de 40% et demandé des crédits à BNP Paribas Fortis. Maintenant, nous nous connaissons bien et je n’ai pas besoin de leur expliquer mes contraintes : ils connaissent le secteur. Ils cofinancent le stock, fournissent une solution d’affacturage, soutiennent notre développement aux États-Unis grâce à leur réseau international, etc. »

Aujourd’hui, Stanley/Stella a le vent en poupe. En 2023, son chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 170 millions d’euros. L’entreprise espère aussi se lancer au Japon et en Corée du Sud prochainement. Mais pour Jean Chabert, une chose est claire : « Notre principale richesse ne se voit pas dans le bilan : ce sont les gens. »

Stanley/Stella est prêt à changer le monde. Découvrez d’autres histoires fascinantes de chefs d’entreprise.

Nous maîtrisons l’ensemble de notre écosystème, en misant sur l’humain et sur la confiance.

Nos prix sont au moins 50% plus élevés que la moyenne, mais aussi avec une qualité supérieure et un respect des personnes.